流程变革在企业信息化中的探索与实践

1.引言 所谓流程就是一组能够实现客户价值的相互关联的业务活动进程。流程变革就是通过对流程进行优化，改变不适应形势变化的旧的业务模式，使之运行更流畅、管理更有效。流程变革最早提出于上世纪80年代，当时，西方发达挂架管理学界和企业界为了改变日益迟钝的基于专业分工的管理模式，掀起了一股流程变革(BPR)的浪潮。提出企业寻求以重用(Reuse)、再思考(Re-thinking)、再设计(Redesign)、重构(Restructure)、重组(Reorganize)、再造(Reengineering)为中心的流程再造，主张对企业流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、速度等获得巨大的提高。当时，一些西方国家知名公司特别是制造类企业纷纷尝试这一新的企业改革模式，但令人失望的是有70%的企业最终并没有的到预期的效果，这种冲突变式的改革造成了企业管理的混乱。后来，管理学界和企业界将BPR式的企业流程再造与企业流程改良(BPI)结合起来，对于不同的企业采取不同的改革模式，最终形成于今天的流程变革，并赢得了旺盛的生命力，一直被国内外企业沿用至今。流程变革的关注点是客户，而这种关注点的落实其核心就是三个意识的提升：客户意识、组织与系认同意识、创新与改善意识，其中强烈的客户意识就是流程变革文化的核心和最为基础的价值观。 一个企业是否需要警醒流程变革，这是企业管理者必须时刻关注的问题，经过撑起的研究，认为当出现以下情况的需要引入流程变革：(1)当一个企业的核心员工流失，关键技术也随之流失时;(2)当企业规模扩大，很多事情需要跨部门决策时;(3)当企业管理从直线管理进入到矩阵管理时;(4)当企业的局部效率与整体效率发生偏差时;(5)当企业从人治到法治阶段转化时;(6)当客户满意度下降时;(7)当各业务部门忙得一团糟。但公司整体效益却不如人意时;(8)当企业风险不断暴露时。 2.流程变革的实践 2.1 流程变革的总体原则 武汉某上市公司(以下简称“公司”)为国内知名的信息通讯领域设备生产与网络解决方案提供商，其产品涵盖光网络、光纤光缆、宽带光纤接入三大系列，市场占有率均位居国内行业的前列。近年来，公司所面临的市场环境发生了三个明显变化：一是竞争对手从过去的国外知名公司为主转变至国际、国内两大阵营，沿海一批同类企业快速成长起来，共同争夺国内外市场;二是在技术上的绝对优势已经不复存在，随着新型通讯技术的不断出现，企业核心井真理提升乏力;三是行业垄断地位的丧失，产品借个大幅下调，使公司的整体效益增长速度明显回落。 公司改制前为国有大型企业，有着国有大型企业在人才、管理和技术上独有的优势，也存在着国有企业难以适应“顾客、竞争、变化”为特征的选拔度经营环境的问题，整个企业经营过程被职能分工割裂，各部门缺乏为最终客户服务的意识，无人对整个经营过程负责，机构臃肿，经营过程运作时间长、成本高，面对快速多变的市场观景反映迟钝，应变能力差。面对这种情况，公司围绕“强调客户满意度’着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、强调团队合作、对企业价值观进行改造、使用业绩改进的量度手段”实施了为期两年的流程变革工作，并在流程变革过程中始终坚持两点：一是经过论证凡是符合当前市场环境的企业管理体制、机制只实施企业流程改良;二是对于严重不适应当前市场环境的企业管理体制、机制实施企业流程再造的基本原则。通过两年的实践和探索，流程变革给企业带来了非常明显的变化，管理效率和经济效益大幅上升，实现了国际国内市场销售收入利润的双翻番。 2.2 流程变革的实施过程 当基本原则确定之后，公司管理层正是启动了流程变革的实际操作过程： 第一步：开展流程变革松土工作。主要包括提升流程变革的思想和意识，造成实施流程变革的土壤。 第二步：开展流程管理现状调查。以访谈和问卷调查相结合的形势展开，设计了“流程识别、流程设计、流程执行、流程优化、流程管理”五个方面的22个问题，通过对反馈结果的分析，得以获取公司在流程管理各个方面的关键现状信息。 第三步：流程变革试点。流程变革的风险性和复杂性决定了这项工作不可能在公司各个部门一次性、自上而下全面推行，因此首先开展变革试点，通过试点总结经验和教训，通过试点了解流程变革在公司的适用性。 第四步：建立流程管理的组织和目标。首先确定本次流程变革的目标，这个目标与公司阶段性发展目标相匹配。为了确保这个目标的实现，进行了适当的组织保障和资源投入，建立了流程责任制度，并成立了流程管理部。 第五步：建立流程管理相关流程、制度和标准。 第六步：以项目管理方式推进流程变革。以兼顾业务效率和效果的目标管理方法――项目管理方式推进流程变革，要求所有的公司级和部门级流程项目都要以项目的方式进行，从项目立项到项目验收实现全过程端到端管理。 2.3 流程变革的案例 (1)案例名称：应对国际市场部用户部件返修流程中的断点。 (2)案例描述：国际市场部用户返修部件，在制造部确认无法修复后，国际用户又订购了新的部件，而退回返修的无法修复的部件留在了制造部，国际用户也明确不需要无法返修的部件。此时，制造部和国际市场部无法确定按照何种途径处理此批部件最好，沟通确认方式花了较长时间。 (3)影响分析：业务停滞带来了管理成本的增加，沟通导致了人力资源的浪费。 (4)原因分析：国家市场部用户返修时。返修部件退回路径：国外客户――国际市场部――公司本部。对于公司本部来说，返修部件的所有权属于国际市场部，按照《公司用户部件返修流程》要求，当无法修复时一般要退给客户(国际市场部――国际用户)。 (5)流程变革建议： ――形成操作层沟通机制，遇到流程断点时，首先是两个业务块流程专员该进行沟通，分析问题实质所在; ――对于流程尚未覆盖到的业务，由双方流程专员一起给出处理建议，由流程责任给予决策; ――流程专员要成为业务缝隙的粘合剂，在流程覆盖度不广的流程建设初期尤为重要，流程专员要做好沟通协调工作。 公司本部与国际市场部一起根据流程管理部门的建议，对吸纳有流程进行优化，在原流程管理模式基础上形成新的流程。新流程通过近一年的实施，本案例中原先存在的端点问题被消除，处理无法修复部件的时间缩短了3倍。 3. 结论 流程变革在公司的探索和时间结果情况表明，当企业从传统的只能管理向流程管理或者当流程管理中出现问题的时候，均需进行流程变革，流程变革是提升运营效率、优化管理体系的有效方法和手段。

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