7-Eleven的物

包装的合理化设计是改善物流的关键 当代企业为了在激烈的竞争环境中生存，必须拥有好的成本最优化和产品个性化的策略，从而很好地推进和维持企业在市场中的地位。这就意味着控制物流成本以及包装成本尤为重要。由于包装与物流和销售有着密切的关系，使包装设计合理化可以实现这种优化策略。文章从物流的观点来证 – 明包装合理化改革的有效性。 竞争市场中的企业都很主动，但包装的主要贡献往往不在于提高供应链的效率。它的重要性在于通过产品的个性化来促进销售以及降低成本，特别是物流成本，这些被包装购买和包装的损耗管理所直接影响，以及被包装、分配和客户要求所间接影响着。存在于后者当中的间接成本使得企业难以正确地理解关于改善物流系统效率的包装设计的好处。 除了商业和物流的考虑，环境也应该是很重要的影响因素。从这种意义上来说，包装主要与三大方面相关联：市场、物流和环境。然而基于包装与物流的重要关系，包装物流学开始发展成为一门学科，同时发展出包装在履行其功能方面的高、中、低三个水平间的层次和关系。我们可以从企业包装设计策略的三大基石——采用成熟的组织结构、理解设计要求和应用最好的经验，来阐明包装物流学的概念。 综合了以上三大基础的包装设计，在某种程度上不仅仅改善了产品的个性化，还通过减少物流花费来提高企业的竞争力。 一、实例分析 pescanove集团成立于1960年，是一家西班牙食品企业，在21个国家都有分公司。它主要从事捕鱼、加工和出售冷冻海产品。其2004年营业额为9亿300万欧元，商品约14.5万吨。该集团运作了两项包装合理化项目，其中一个已经发展超过三年。这种项目是从上文所提到的企业包装设计三项基础出发的。 首先，从企业的组织结构出发，两类工作组被清晰地分配不同的任务：项目和发展。项目组由两名物流经理和一名顾问组成。该组负责计划和安排相关活动以及准备一周或两周一次的会议。多个发展组负责执行工厂和产品的现场调查，提出不同的改进方案，测试和验证新的改进。各发展组由一名产品代表，一名产品经理和三名顾问组成。顾问提出改进方案和量化其益处，代表和经理来确定其提议。 其次，为了获得在包装设计上的要求，需要拟订一份工作计划。这有四个阶段：分析和诊断当前形势、替代分析、测试和发展。这份工作计划可以在其任意一个工厂或者厂商执行。 在分析和诊断阶段，公司将所用的不同包装版本和尺度汇聚在一起，并详细说明它们所对应的产品。同时，通过回顾供给链的过程，包括包装、储存、处理、运输和贸易方面等，把与那些产品相当的供给和物流成本计算出来。再进一步研究包装的特定环境和趋势，包括竞争、客户、供应商、技术、相关部门和社会特点等。 在第二阶段，发展组研究不同的包装方案来确定物流初始情况，一些最好的经验可以用来借鉴。对于各种包装产品，不同的方案涉及到或多或少的困难。分析之后，通过如下一张总结表格来展示各提议的好处。 在包装的各种改进集中在某个产品上后，也就是在第三阶段，需要对各提议进行可行性测试。在对包装进行可行性测试时，要从物流的观点出发，考虑到材料、包装流程、操作、储存和交通，以及标准化各种格式或者简化损耗管理。按照新的版式和材料，测试要包括实验室模拟运输条件，依据taguchi方法或者按新包装运输到目的地来设计试验。 对于提议的纠错往往来自这些测试，因此这些测试可以改进提议的适用性。并且交易经理需要考虑执行新方案涉及的商业性难度。最后，一旦新的包装顺利通过前面的阶段并通过项目组的批准，就可以将其整合到公司的目录中。 该公司将所有这些作为包装合理化项目，并集中在适当的位置进行，然后选取最具代表性的。在这点上，下面将描述其纳米比亚一家工厂的产品包装改变经验，并在中总结公司其他产品的包装活动。 该公司用在包装合理化项目中获取的经验重新定向其加工程序，从而推进其物流系统和包装系统的整合。因此，现在的包装设计要根据产品类型来协同集团不同部门和分公司进行。所以各分公司采取包装新设计的一套手续到其正式结构标准中，例如iso9000和iso14000标准，并对工厂与客户详细说明四阶段和相关人员责任。 pescanove集团因此项目年节省60万欧元。从环境的角度来讲，这意味着包装纸板消耗减少了3.8%，塑料消耗节省重量1.8%和波纹纸板重量节省2.9%.同时还提高了平均货盘效率8%.采纳的提议影响到8%的产品规格，占公司售出重量的32%.二、纳米比亚产品包装的改善 从纳米比亚产品的改变来看，物流系统和包装系统的整合说明了包装物流学的价值。pescanova集团在非洲的工厂擅长生产不同鳕鱼纸盒包装的。产品生产后，它们被运送到西班牙一港口并装载到冷藏车上。当到达这一港口时，按照卸货和分级程序，将这些盒子装上欧洲标准货盘。 起初的分析显示产品在纸板包装中纵向上有足够的空间。当测试更小的包装时，发现新的版式没有影响产品质量。依照这种尺度分析，研究了在产品分布的物流学中新的可能性。并且在将研究与别的用收缩性薄膜包装的产品作了相应的对比后，发现成本和上货盘效率都有改善。这样，在初步的分析中认为，当从非洲运往欧洲途中纸盒要能保障产品质量。无论如何，即使要保护产品，使用更大的波纹纸盒来容纳超过10个的盒子从而减少单位重量产品的材料成本是可行的，同时纸板消耗减少并提高了上货盘效率。尽管现在批量消耗上升，但是单包装的大容量不能被零售商所接受。因此为了满足大小商家，可以将容纳10盒的收缩薄膜包装改成成箱包装。 成箱包装可以保护海运产品，但这些产品箱需要在港口被拆散并提高了操作费用。在分配的最后阶段，废除那些波纹箱可能提高上货盘效率。最后，考虑到一种新的方案：用海运集装箱。这样成箱包装的堆装概念或者上货盘的收缩性薄膜包装都可行。 在评估各种方案后和确认其可行性后，选择用更小的产品箱，然后用收缩性薄膜包装的10盒，再三乘三地装入波纹纸板箱。并且不管运输的选项，在整个物流链中维持成这样以促进产品从非洲到欧洲的效率。 在执行这个方案后，由于更有效的上货盘和操作与消耗量的减少，公司实现了总物流费用8％的减少。而且因为对于大客户提取单位是含3份、每份10盒的箱子而非收缩性薄膜包，此方案带来了更低的提取费用。这样可以同时满足大小规模的分配，并不增加包装版面的数量。 结语 尽管公司在食品质量、服务和成本方面有更严格的要求，但仍然可能确定一些规则来满足并超过要求。这样，pescanove集团阐释了如何将设计需求的知识，成熟的设计结构的采用和实践运用结合起来，从而合理化包装，提高成本、质量与服务的标准。这点说明了物流系统与包装系统整合的实际价值。 所以从pescanova集团的例子来看，我们可以得出三点结论：第一，从最初的新产品开发阶段开始要考虑多方面受制包装的因素是非常重要的，如市场，物流和环境。并且结合供给链上所有成员的观点非常必要，如包装提供者、分配者、第三方后期等。第二，在分析方案的可行性前需要将整个物流系统的分析作为一个完整的阶段，并与物流网络或者供给链保持一致性。第三，通过合适的设计和经验应用来获得物流成本的节省。因此，pescanova集团通过包装合理化项目得到的理想的结果（年节省60万欧元），确认了在公司这个领域内建立此种项目的重要性，并且直接改进了公司商业竞争力。 正在着手处理阿里巴巴内部业务结构的同时，马云必须借助淘宝网的巨大流量尽快构建物流平台。在新一轮的电子商务竞争中，以快递速度为核心的客户体验成了绕不过去的褃结。新的物流平台的建设速度和运营效率将决定其电子商务帝国的基础是否牢固，其整合资源的广度和难度也是前所未有的。 与其竞争对手卓越亚马逊、 – 京东等相比较，淘宝的物流还有大的差距？ 卓越亚马逊在北京通州的第一运营中心仓库，总面积达4万平方米，现存放100多万种商品。2010年该仓库的拣货效率提升了38%，基本可以实现当天晚上11点前下的订单，保证第二天送达。卓越亚马逊甚至还推出了“预约送货”服务,消费者可以指定在上午或下午送货，未来还会将预约时间差进一步缩小到小时甚至到分。 京东商城舍得投入人力，仅北京地区就有几百号快递人员，仓库管理也主要以人为主。京东要求从客户提交订单到发货，不能超过60分钟，还推出了“211限时达”配送服务（每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达）。有人说，是京东将消费者的胃口拔高了。 相比较而言，淘宝的物流配送显然没有这么快速。虽然马云在物流产业里很是投资了几家企业，也做了长时间的考察，但是毫无疑问的是，在注重客户体验的今天，淘宝网的物流配送速度明显不如竞争对手。 淘宝网今年1月份的最新数据是每天产生包裹800万件。中国快递业2010年接件量为24亿件，快递业务收入完成573亿元，是5年前的3倍。如今我们是世界上第三个快件日处理量超过1000万件的国家。这其中一半业务要托淘宝的福！ 此时的马云开始焦虑：“淘宝明年一天可能有2000万个订单，一天制造包裹1500万件，我们准备好了没有？”去年光棍节（2011年11月11日）促销，交易额冲至19.5亿元的峰值，但喜悦和局促相伴而至，随之而来的是全国很多商户大面积“爆仓”的盛况。 淘宝推动了中国快递业的飞速前进，却也令其发展掣肘过早地大白于天下。马云打造了阿里巴巴和淘宝平台，推出了支付宝，最终解决了电子商务中信息流和资金流。但在电子商务第三大重要层面——物流上，马云却一直没有找到感觉。 1月19日，阿里巴巴集团首度公布集团物流战略，共由四部分组成。其一：淘宝网未来会按照大物流计划中的物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容去发展物流服务保障能力；其二，阿里巴巴集团将全力推动社会化物流平台的建设；其三，阿里巴巴集团将大力投资建设全国性的仓储网络平台，推动解决物流行业面临的重要的物理瓶颈；其四，上市公司阿里巴巴（1688.HK）将在外贸领域同样大力推动出口物流服务的发展。 阿里巴巴集团总参谋长曾鸣做了这样的简化：我们只做两件事情，物流宝（也就是信息管理系统）和仓储（只负责建仓不负责管理运营）。“除了这两个环节，阿里巴巴集团原则上不再介入物流中其他环节，但是我们会跟众多VC、PE和其他投资合作，吸引千亿资金投资物流行业各个领域的企业。”有人曾总结，淘宝的物流战略实际上就是要做成一个“第四方物流平台”类的东西。 在这个有进有退的战略背后，是马云新的平台梦想。他要打造的是一个能够与电子商务神经协同律动、以阿里巴巴和淘宝网为中心的高效运作的社会化物流生态系统。虽然中国已经成为世界上第三个快件日处理量超过1000万件的国家，但是中国的物流产业环境却相对分散甚至混乱：虽然有EMS和UPS这样的巨型企业，但是民营中小企业是主流，从业人数众多但效率不高，道路运输环境复杂，物流成本难以控制。在这种环境中构建新的物流平台，某种程度上甚至可以看作是一种带有产业再造色彩的社会性工程。在这样的挑战面前，马云能行吗？ 2012年，淘宝的交易额将达到1万亿元。马云认为，在1万亿到3万亿之间，物流是个巨大的障碍。为了解决这个问题，他做了大量的准备，据说阿里集团第一期进入物流领域的资金有100亿元！如此高举高打，马云的发力点会先落在哪里呢？ 阿里大仓如何建 阿里投资的人又来了。“这次双方之间会基本敲定入股比例。”上海酷武物流有限公司的联合创始人孙靖凯这样说。这家公司是他的第三次创业，今年他才27岁。 酷武成立于2010年4月8日，寓意“四通八达”，孙靖凯是三个联合创始人之一。从去年6月份接到淘宝C店的第一个物流订单以来，不到一年时间，酷武已为50多个品牌服务，其中还承接了淘宝商超的所有物流运营，仓库面积已经从最初的600平方米成长到1.5万平米。 从去年底开始，阿里投资的人便开始与酷武接触，马云还亲自请酷武的高管吃了顿饭。阿里最初的意愿就是想直接控股酷武，但遭到了拒绝。阿里投资的人曾笑称，酷武是第一个拒绝阿里投资的物流公司。多次周旋之后，阿里放低身段以“小股东”身份进入。 这表明了马云对物流业思考方向的转变。先前投资百世物流和星辰急便两家公司，似乎有些没有思考清楚。百世主要以B2B物流业务为主，而现在急需疏通的却是到C端的物流；星辰急便则想打造一个类似淘宝的物流数据平台，小快递公司去它那里找业务，可现在快递公司们缺的显然不是业务。业内曾评价，两者其实都未切中物流要害。淘宝物流宝总监龚涛如今也笑称，“这两件事都是小插曲。” 建仓，成为淘宝物流中的关键一环。但怎么建？摊开一张中国地图，阿里集团将在东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北7大区域选择中心位置投资建仓。在阿里内部的一张物流规划图中，基本已经选定了7个城市：乌鲁木齐、成都、广州、上海、郑州、北京、沈阳。7大仓建好之后，就相当于淘宝建立了能够覆盖全国的干线物流。从这7大仓出发，又可完成向各自区域辐射的支线物流，比如成都大仓将向下覆盖重庆、贵阳、昆明等城市。干线和支线的搭配，如此便可形成了传统物流业常常挂在口头的梦想：开弓两把箭，一支干线一支支线，射向全国。 这是一幅极其完整的物流蓝图。但有个问题是，别人建不好的事情，马云凭什么可以建好？首先，这些都将是百万平方米左右的大仓，要知道京东商城在上海即将建立的“亚洲1号”大仓面积也不过是24万平方米。在完全没有经验的前提下，如此巨型仓库该怎么建？又将怎么运行？ 去年9月份，阿里巴巴集团旗下的AlibabaGroupTreasuryLimited，共购买了1350万股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后总股本的0.3%。这似乎说明阿里巴巴在建立中央仓时已有了初步的参考模型。大仓的运作方式，会选择普洛斯模式，即：只负责买地建仓库，至于仓库运营会交给别人来做。不过，阿里巴巴会在“建一个什么样子的仓库”上面做更多考虑。 龚涛将待建的7大仓称之为物流园区。在园区内，设计布局和相关的基础配套设施都将有所不同。龚涛举了个例子说：“以前的房子摆一排就可以了，现在要摆成另外一个形状；平时一个仓库需要一个卸货台，园区内的多个仓库可能共用一个卸货台。”现在阿里集团内部正在做这样的设计，但具体将是怎样的一个仓库，“谁也说不出。” 与此同时，还要找到适合的第三方仓储物流公司去运营大仓。这也没有现成的标准可循，只能在目前服务于“淘宝物流宝平台”上的仓储物流公司中选择。孙靖凯称，酷武已被阿里列入运营大仓的公司之一。阿里在上海的大仓已经基本选定，第三方运营商也基本敲定，一个是酷武，另一个则是五洲在线。 酷武联合创始人孙靖凯。酷武成立不到一年时间，已经为50多个品牌服务，还承接了淘宝商超的所有物流运营 酷武的特点是，它具备处理各种复杂商品的能力，其服务的品牌中有化妆品、服装、超市、百货等完全不同类别的商品。酷武成功地完成了淘宝2011年春季年货的准时准确送达。 五洲在线成立于2007年，最初是一家提供电子商务解决方案的公司，最有名的客户是杰克琼斯，日订单量达1000单以上。2010年五洲在线才正式转做仓储物流，发展速度惊人，在北京、广州、上海有3处仓库，共4.3万平方米。 不过，五洲在线最吸引阿里的地方是拥有整合产业链数据的能力，比如货物从工厂出来到各级代理商再到门店最后到用户手中，这一路的物流数据均可完成处理。五洲在线的创始人梁凯甚至有取代当下部分ERP公司的雄心。酷武和五洲在线几乎具备了搭建阿里对物流战略的两大基本要素：仓储和信息管理能力。 在找到第三方仓储物流公司之后，阿里大仓的雏形基本就已具备。这类仓，你说它是自建也未尝不可，因为买地建仓是阿里掏出真金白银干的。而从第三方运营来看，它更像一个第四方物流平台。马云至少目前并不想从大仓中挣钱，他的原则是“不以赚钱为目的。” 阿里为何要如此颇费周折地四处建仓，甚至于像马云所说，“脏活累活你们不愿意干的，我干？”这里面的蹊跷之处在于，在越来越激烈的电子商务竞争中，淘宝比谁都需要统一的物流配送体系。京东商城到目前为止虽然仅在13个城市配送货，但是“211限时送达”却是个要命的标准：每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达。在大大提升客户体验的同时，这也算是给电子商务物流定了个标准。你要是做不到这一点，就意味着客户体验“比较差”。 京东目前只有13个城市，淘宝要做的可远不止这些，它必须搭建覆盖全国的物流平台。各地的仓库只是基本架构，马云最看重的是信息系统，这才是淘宝之所以成为平台的奥妙所在。马云的逻辑十分清楚，有了信息系统，淘宝就可以调遣整个商业大盘，从进货、发货到出货、运输、配送，整个过程一览无余。 这就像一个金字塔，马云做了最底层和最顶层的两块内容，而中间具体的服务则交由第三方物流公司。底层很重，顶层很轻，马云在管理架构和实施上做了不同的安排。建仓的事情，交由阿里巴巴集团来做，下设仓储投资部，协调政府资源和大量资金用于建仓；信息系统则交由淘宝自己来做，也就是“物流宝平台”，归淘宝自己管理。 淘宝“物流宝”威力几何 上海商派网络科技有限公司（Shopex）总裁李钟伟虽然没有介入物流，但作为2009年加入“淘拍档”的一员，对淘宝的平台理念有着自己的理解，“淘宝只想让更多的人来这里买东西，让这里的商家生意不难做。”现在的问题是，消费者在淘宝购买东西时，如果是跨店铺购买，需要支付多次运费，却无法同时收到商品。而作为不同的商家来说，也需要分别向快递公司支付各自的费用。这对于消费者和商家来说，都是浪费。 “我们要干的事情就是，为不同的商家收集和整合数据，统一发送给快递公司，原来一笔订单需要支付给快递公司5块钱、两笔10块钱，整合之后可能只需要支付6块钱甚至5块钱。”李钟伟称，这就是Shopex提供的增值服务。目前使用Shopex标准网店系统的客户已经超过70万户，不过这些都是免费的，赚钱的项目是数据整合增值服务。比如现在麦包包和五芳斋便完成了物流数据的整合，合并订单给同一个快递公司，消费者在两个网店购买两家的货品，收到的包裹则只有一个。 Shopex只做到商家这一端，而淘宝则需要考虑两端，让两端都省钱。这些靠什么来完成？那就是“物流宝”。 2008年淘宝内部提出建立“物流宝”平台的设想，龚涛也正是在那时从传统物流企业进入淘宝，专门负责“物流宝”平台的建设。筹划了1年以后，2009年12月开始，淘宝网推出合作伙伴计划，这是“物流宝”平台的重要一项内容。 “物流宝平台”是指由淘宝网联合优秀的仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备和递送难题的信息平台。2010年6月“物流宝”平台上线，相应网站e56.taobao.cn也正式开通。在这个网站上，可以清晰地看到，“物流宝”平台按地域分了华东、华南、华西、华北四个地区，在每个区域都能找到几个物流企业，比如华东有百世、五洲、安得、伊藤忠、酷武、发网，华南有深圳华强、东莞邮政，华西有西安邮政，华北有伊藤忠。 这就相当于淘宝在各地有了分仓，合作伙伴有多少个仓，淘宝便有多少个分仓。理想状态是：各地分仓的数据统一管理，可以在各仓之间统一调配货品，形成统一的服务和收费标准。买家在淘宝多个网店买了商品后，“物流宝”将这些数据整合后形成一个包裹订单，选择就近的一个分仓发给买家，后者也只用付一个包裹的运费。 为了这个美妙的理想，“物流宝”平台要做三件事情：其一，向合作伙伴全面开放API接口，使得物流服务商、淘宝网卖家和外部商家以及各类电子商务网站实现订单交易及物流信息和商家自身ERP系统打通；其二，制定一个统揽合作伙伴的体验式服务标准；其三，改进“物流宝”软件，令其更加智能，比如现在“物流宝”每天导出库存数设置在500SKU以下，超出的就需要商家自己手工导出；最近“物流宝”也改进了一项功能，以前商家促销赠礼品时，必须生成两个SKU，购买的商品的一个，礼品又是一个，这就需要商家自己手动添加，现在则可以生成一个SKU。 “物流宝”软件的改进还仅限于技术问题，更艰难的整合还在于商业环节——让所有第三方物流企业之间的数据打通，让第三方物流企业与所有淘宝商户的数据都打通。“物流宝”的商业运作能力是否能达到这个高度？现在的状态是，第三方物流企业各自为阵，自己发展自己的客户，自己建自己的仓库，完全是为了自己的业务考虑。 龚涛要做的事情就是，跟第三方物流企业对接，引入更好的物流企业进入，对方要服务好淘宝商户，淘宝要保证平台运转正常。事情仅到此为止，至于未来如何，阿里内部的人都不敢说自己清楚该怎么做。 但是，马云却已经有了更宏大的设想，“我们是社会企业，应该为整个中国电子商务发展基础建设，你要流量我们提高流量，你要数据我们提供数据，你要物流我们帮助建立物流。”淘宝就像一个百宝箱，商家需要什么就能拿到什么。 这个设想的前提是，7大仓全部建完，第三方物流企业并入7大仓，并在物流宝平台完成了全面的数据整合。就好像在最底层和最顶层之间完成了填充，一个名副其实的金字塔搭建完成，商家便可即需即取。在此之上，马云更宏大的设想是，这不只是物流平台，还可以成为分销平台。 以前渠道的货，一般都要从厂家运往一级代理商再运往二级代理商，再往下运到门店，最后到消费者手中。如果有退货或者库存，就还要涉及逆向物流。一旦有了阿里大仓和物流宝平台，那么就可“货不动数据动”，货全部在大仓里面，只有订单牵动的数据在物流宝平台跑动即可，数据跑到消费者那里之后，货再从大仓直接发往消费者手中。 正如马云所设想的，这将极大地节约社会资源。但这些成本压缩的前提是，渠道环节的扁平化和物流行业的全国性大整合、大洗牌。毫无疑问，如果马云真的实现大分销平台的设想，影响的商业生态圈将进一步扩大。有人戏称甚至将彻底影响国民经济。 生态效应何时展现 今年1月19号，在阿里集团物流战略的发布会上，对来自全国各地的物流企业，马云说了这样的话，“我觉得，未来十年内物流业增长速度将超过在座所有人想象，但坏的结果是，今天最成功的物流公司绝大多数不会成为十年后最成功的物流公司，这就是行业重新洗牌。” 不知道台下的物流企业对此有何看法，但是由渠道扁平化所引发的物流行业变革也许正在发生。运动用品、服装业、鞋业这类公司现有的渠道就已经具备变化特质，因为本身就已经实施了专卖店零售的扁平模式，所以顺应潮流改变自己也不难。女鞋企业百丽集团正在做网上渠道的分销平台。目前百丽有8000家线下实体专卖店，线上有1700家零售商。最近百丽将供线上销售用的6个仓库的数据，合并在一起，形成统一的调拨网络。在这张网络中，1700家线上零售商分享库存、货物结算价格、货物的零售价格等等数据。当调拨成规模以后，百丽再将6个仓库集中在一起，变成一个大仓。最后形成一张网、一个仓的模式，也搭建了一个分销平台。如同淘宝的大物流平台，只不过百丽的仓储物流并未交由淘宝签约的第三方物流公司来运营，但其网上分销数据的整合已经交给淘拍档——Shopex运营。 淘宝去年投资的宝尊公司，其业务模式就很像一个大的网上代理商，其创始人仇文彬喜欢用传统的贸易思维来做网店。宝尊承接产品品牌线上业务，一个品牌开多个网店，相当于获得了一个品牌的网上分销权，所有网店数据由宝尊统一调拨。仇文彬的概很简单：“说白了，就是把传统的大代理制搬到了网上。”好处是，这可以让宝尊获得稳定的毛利。目前宝尊为40多个品牌服务，年销售为2.5亿元左右，毛利率在15%17%。不过，宝尊并不想过多地不涉及物流，自己只建了一个仓，今后并无计划建仓，而是委托第三方。这就更像网上渠道代理商了。 淘宝的另一合作伙伴，五洲在线也正在搭建网上分销平台，金帝巧克力的网上分销权今年中期将交给其运营。五洲在线的创始人梁凯甚至还有更大的抱负，他可以向上整合制造企业的数据，以便其与分销平台上的数据完成对接。“这相当于我们给制造企业重新建一套ERP系统。”梁凯觉得，这甚至有可能取代当下的很多ERP公司提供的产品。 不过，这一切还仅仅发生在线上销售，并不涉及传统渠道的分销整合。只有当线上业务足够庞大，线下业务才有可能被整合到其中。好在网上零售数据一直在给力地增长。中国电子商务研究中心发布监测报告称，2010年中国网上零售市场交易规模达5131亿元，预计未来两年将突破10000亿元。线上整合线下渠道的时间，在不断地提早。 物流和渠道业态内部，一场大的变革即将发生。所以，按照汇通天下总裁翟学魂的观点，未来物流公司只分为“平台型”和“产品型”两种。“平台型”就像淘宝大物流平台一样，必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入与营销而不是履约。“产品型”则是为平台型公司提供服务的公司，必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送。翟学魂认为，即便大如顺丰的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。 这些都是淘宝大物流平台带来的必然改变，但在这场变革中，也蕴含了无限商机。翟学魂的另一个观点认为，5年内电子商务能超过社会零售10%的话，将新增两三千亿元的物流服务市场，至少可以孕育容纳35个物流公司上市。 淘宝需要数据整合公司和第三方仓储物流公司，酷武、五洲在线、宝尊、Shopex等等无不因此受益。酷武商标下写着“专注电子商务、携手淘宝商户”，五洲在线60%的业务来自淘宝，宝尊80%来自淘宝。淘宝还在继续发展第三方物流公司。 比如先前做传统物流起家的虹迪物流公司，也正在转向电子商务第三方物流公司。去年7月份阿迪达斯官方网站正式上线，其物流便委托虹迪物流公司来运营。目前正在与淘宝商城的名鞋馆和家纺馆合作，承担其物流运输，虹迪会和淘宝商城的人一起向这两个馆的商户召集物流推介会。 虹迪物流总裁张鹏飞一向不认可传统物流公司做不好电子商务物流这个观点。“现在电子商务零售份额只占传统零售总额的3%，那剩下的97%全部是传统物流企业在做。”他有个初步的设想，淘宝应该利用现有传统物流公司早已建好的分散在各地的物流中心疏通包裹，“快递为什么爆仓？因为包裹都集中在上海、北京等重点城市了，如果物流公司先将包裹分到各地尽可能分散的仓库中，再拿给快递公司，这样就缓解了很大的快递压力。”目前虹迪物流在全国有29个物流中心，基本可以覆盖到县城一级的零售终端。它与淘宝合作的基础就在于此。 无论是像虹迪这样传统物流企业，还是新兴的如酷武那样专为淘宝而生的第三方仓储物流公司，都在因为淘宝大物流平台而发生着变化。这就是淘宝的生态效应。 有多少不确定关卡 这是物流大变化的一年。很多人都认为，今年将是电子商务物流标准的形成年。与其他电子商务企业相比，淘宝具备制定物流标准的能力吗？ 整个仓储管理分三个环节：货品收货、存储、发货。每个货品收货时，都要做长、宽、高的标准化测量，以此优化包装成本；上架时，则完全是随机性的，哪儿有空地儿就摆哪儿，工作人员手中的PDA会记录下所在位置，这就是亚马逊特有的randomstore系统，所以你别看货品摆放得歪七扭八，有时候不同种类的货品都会放在一个格子里，但它们都有自己固定的独立身份，这样也可以最合理地应用库存面积；拣货时，在工作人员的PDA中已经获得了一个最佳路径，他们只要按照显示的路径去拣货即可，设定的原则是不走回头路；包装时，基本用机械设施，速度很快；发货时，则按照区域一一放好，每天有物流运输车辆在固定时间将其运走。 淘宝签约的第三方仓储物流公司目前还无法达到卓越亚马逊和京东的物流能力，他们可以做到正常的24小时出库、13天内送达。五洲在线最大的一个仓面积也才3万平方米，分仓数量也小于卓越亚马逊、京东。 更关键的是，第三方物流公司并非淘宝的主流，大多数淘宝商家还是自己解决物流配送问题，有一些商户甚至没有听说过“物流宝”。淘宝能否尽快整合起来？这确实是个不小的难题。最可能发生的情况是，电子商务物流标准如果真的在今年确立，消费者就会将其与淘宝相对比，此时淘宝能否在这个单项上胜过卓越亚马逊和京东商城呢？作为最大的网上零售巨头，有无数的新老竞争对手想抢夺淘宝的市场份额。由此来看，淘宝只能加速物流整合，为自己争取时间。 但淘宝物流平台牵扯的面太大了，它要面对的竞争对手还不只是电子商务公司，还有传统物流公司。一些传统物流公司也正在转型，要么选择做平台，要么选择做产品。选择做平台，就是淘宝的直接竞争对手。那些品牌商家会做权衡对比，而淘宝与他们相比时间的劣势又会再度出现。传统物流公司早在全国各地设有大型仓库，就算这些仓库不够大，但他们可以选择区域性的平台运作。淘宝的阿里大仓真正建好也要两年之后，那时候，淘宝是否还有机会抢夺客户资源，已很难说。 更要命的是，传统品牌商也在考虑建分销平台的事情，谁都知道电子商务是大势所趋。这将形成一个个独立运作的小平台，意味着淘宝将来做大的分销平台时还需要将此类小平台整合进来。随着时间的推移，淘宝大物流平台的整合任务就会越来越复杂。 2011年春节刚过，马云便带领阿里巴巴集团置业部副总裁、置业部仓储业务总监等一行人，去上海嘉兴为其新的仓储物流项目进行投资地考察。志存高远的马云拥有宏大的物流蓝图，但其中的不确定性也很多。要想闯过这道物流关，需要更为脚踏实地的努力。

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