自动化仓储系统合理化

□ 孟君 随着我国物流业发展规模的逐步壮大，仓储系统已经从单一技术应用发展到综合技术应用和大规模集成技术的应用。合理地选择自动化仓储系统已成为整个物流系统成败的关键点。那么，衡量一个物流中心仓储系统的合理化程度的主要因素有哪些呢？ 首先要考虑存储单元的设计。对于一个物流中心来说，物流形态和存储单元不总是单一的，而是呈现出多样性。存储单元的设计是物流中心的基础性工作，也是最重要的工作之一。存储单元的种类和形式多种多样，在一些比较典型复杂的系统中，存储单元可能多达几十种。可以说，合理的单元设计是实现仓储系统合理化的前提。一个合理的仓储系统，应首先针对产品特点进行存储单元设计。 其次是库存量指标。存储能力是物流中心的一个重要指标，库存能力的设计对于系统合理性的影响极大。虽然存储能力是一个比较刚性的指标，但在实际应用中却不好把握。设计过大的存储能力势必造成巨大浪费，而过小的库存则将影响系统能力的正常发挥。这是所有系统集成商在每个项目中都会遇到的问题。 第三是货架形式与货架设计。货架形式或存储形式的设计也是仓储合理化的重要内容。每个从事物流系统设计的人员都知道什么是货架，但不少人都只是把货架当作简单的存储设备，而忽视了货架设计的重要性。货架种类繁多，用途也不尽相同。事实上，在决定采用的货架类型、具体尺寸以及分析货架对于具体项目的适应性的过程中，物流系统是否合理已经得到体现。 从其形式和规格来说，货架产品的种类繁多，其在仓储系统中的组合应用很重要。正确合理地选择货架应用到具体的工程项目中，对于系统集成商来说也是一项富有挑战性的工作。大到货架的选型和总体规划布局，小到货位尺寸的设计，都是货架设计的难点和重点。在实际项目中，不少系统集成商往往倾向于简单的设计：单一的货架形式，单一的货位尺寸，没有与产品结合，没有与现场配合。结果导致设计的货架系统无法满足用户的实际要求，或降低了系统的能力和效率。 第四是物流系统的流畅性。仓储系统设计的另一个关键要素是保障系统的流畅性，包括入库、直配、拣选、出库、补货等操作过程的流畅性和合理性，以及总体路线的优化等。 第五是成本和运营。成本一直是仓储系统设计的重要指标，是必须要考虑的因素。此外，系统运营费用也是不容忽视的重要内容。 自动化物流中心的建设经历了从简单到复杂，从单一模式到综合系统模式的发展过程。在这一发展过程中，仓储系统的合理化程度不断提高。由于物流系统的专业性很强，仓储合理化不仅仅取决于货架的种类和规格，还与系统应用领域、区域位置、系统流程、物料本身属性、设备选型等有非常大的关系。如果仅仅从某一方面考虑问题，势必难以取得好的效果。 □ 刘阳 复杂的物流配送中心由多种不同功能的子系统组成。例如存储系统、输送系统、分拣系统、拣选系统、码垛系统、仓库管理及控制系统等。这些子系统由不同的设备或软件构成，在整个物流系统中起到不同的作用，同时又相互联系、紧密配合，不仅要完成物料的准确递送，更要实现信息的精确管理与实时更新。因此，对物流配送中心常用设备进行正确选型显得尤为重要。 托盘是使用最广泛的物流设备，在选择托盘时，主要应确定托盘的材质、规格、载荷，是一次性使用还是多次使用，以及是否仅在本配送中心内部流通。从承重方面来看，所有类型材质的托盘都能满足要求。纸托盘、塑木、胶合板以及其他复合材料托盘的价格浮动区间较大。存储货物的特性决定了托盘的材质，有的货物不允许有任何挥发性物质，可以选择钢托盘；有的货物容易发霉，最好选择塑料托盘。 周转箱主要有塑料和纸质两种，其中，塑料周转箱使用的最广泛。在选用时，除了周转箱的大小，还应注意是斜插式还是标准式，带盖的还是不带盖的，折叠的还是不折叠的。斜插式的节省空间，但存储量会有影响；折叠式的如果使用不当，容易损坏。 仓库笼一般都是钢铁的。购买时注意脚轮材质、是否为万向轮等。此外，购买托盘、周转箱、零件盒时，还要注意条码标签粘贴的位置。有的还可以把RFID标签植入到里面去。 采购货架时，首先要根据EIQ分析的结果，确定存储单元的尺寸重量，也就是托盘货物的最大长宽高、重量，箱货物的最大长宽高、重量。 对于辅助拣选设备，目前最常用的拣选方式有表单拣选 （纸张拣选）、RF拣选、PTL拣选、语音拣选、自动拣选等。RF在一般场合都可以选用，也是目前配送中心使用最广泛的拣选辅助设备。手持式RF最大的缺陷是无法双手灵活地搬运货物。采购RF时要注意键盘的键数，是否有汉字输入需求；要确定是长距离扫描还是短距离扫描；条码是一维还是二维；是否有防水要求。车载RF和指环式RF价格都比较高，在国内使用较少。 叉车是配送中心使用最广泛的搬运设备，也是配送中心最主要的搬运设备。采购叉车是应注意环境要求、载荷、通道宽度、举升高度、货叉要求、轮胎、是否有防爆要求、充电要求、作业强度和班次以及价位等。 AGV在物流设备中属于“奢侈品”，适用于自动化程度较高的配送中心，或者对人体有害的环境。选择时，安全性、可靠性是首要考虑的；其次是载荷、尺寸、自重、速度等。 输送设备适合于按规定路线连续地或间歇搬运的场合，托盘货物、箱货物和零散货物都适用。选择输送设备时应注意货物的特性、流量、安全性和稳定性。 最后是一些周边设备的选择，液压平台和滑升门作为配送中心的周边辅助设备，是配送中心整个作业设备系统的有机组成部分。在选用过程中，除了需要考虑和外来车辆、叉车作业等之间的配合外，关键是要结合月台的高度。 □ 厦门中远物流有限公司 孙弘 物流项目管理是一个内部流程和管控不断调整和优化，项目运作质量和管理水平不断完善和提升的过程。最终目的就是要提高物流项目营运管理效率和服务质量，不断降低营运成本和费用，最大程度地满足客户需求。 物流项目是一个有机体，需要定期地对物流项目日常管理和营运水平进行诊断和评估，并在此基础上进行整改及优化。以下是我对物流项目精益化管理的一些想法： 第一，建立物流项目的KPI管理体系及相对应的管理目标。 物流项目的日常管理需建立完善的KPI指标体系，KPI指标必须最大程度地反映物流项目的作业能力和效率。建立KPI考核指标需要积累和统计大量的日常作业数据，统计时间越长越能反映出真实的项目操作和作业水平。当然这些KPI指标的设定和建立的前提是在作业流程比较科学和合理的基础上。诸如： ●运输车辆的KPI指标：单车油耗、单车维修费用，营运车辆利用率、车辆维护时间比例、单车营运收益、吨公里费用、送货延误率等，并在此基础上建立合理的量化的考核指标或目标值； ●仓库的KPI指标：库存水平供应天数、人员劳动量（效率）、叉车每单车作业量、托盘周转次数、盘点准确率，仓库库容利用率、物料破损率、物料错发率等。 在建立了KPI考核指标体系的基础上，要设定每项KPI的目标值，具体要遵循SMART原则，即按照具体的（Specific）、可衡量的 （Measurable）、可实现的（Achievable）、相关的（Relevant）和时限性（Time-based）。 第二，建立物流项目管理的考核和奖惩制度。 对于物流项目的各级人员考核要建立一套完整的考核体系，对于物流项目总体考核指标体系要重点突出，原则上定性指标要少，所占的考核权重不要超过25%，定量考核指标要多，权重要在75%以上。关于定量考核指标一定要结合已建立的KPI体系和目标值作为基础。随着物流项目管理层次向下逐层分解，越接近一线实际操作，定量考核指标的比重和权重要越来越大。 整个考核体系和制度的科学和合理的建立，直接和项目管理人员和作业人员的工资奖金挂钩。这样有助于提高整体项目管理水平，有效地提高各级员工的积极性。 第三，物流项目日常使用的配套资源是否合理。 一个物流项目涉及的固定投入设备和资源比较多，包括作业人员、叉车、营运车辆、仓库、货架或立体货架、周转托盘等，这些配套资源是否合理和科学，会直接影响物流项目整体经营状况和服务效率。 原则上要根据各种资源投入，考虑到影响作业的各种因素。比如作业时间的分布，各种货物不同的周转频率，业务量的是否存在周期性变化，货物或原材料种类的增减等进行认真的分析，并以日常的相关资源生产效率做为基础的KPI指标，制定出合理资源投入配比，过多的资源投入就等于浪费和工作效率的低下。 第四，物流项目内部流程再造。 物流项目的流程需要不断完善和优化，要定期地对物流项目的日常营运水平进行诊断、评估和调整。对于物流项目运作体系中要重点考虑有哪些流程、因素和环节会影响运作效率、服务质量或者物流营运成本，并把他们作为重点分析和改造对象，不断消除流管理和流程中的无效过程、损失和浪费。 比如在一个工厂，原材料VMI库存管理系统使用立体货架存放各种零部件，如果流动性比较快、货物价值高并且物料重的放置在高货架区，或者对应于一个工位的相关物料分布在不同货架等都会造成运作效率低下，营运成本高。其解决办法是，立体货架的区域划分要根据实际生产线上的各个工位的顺序进行合理设置，原则上对应于生产线各工位上的物料SKU需分布在立体货架相对集中的区域。同时按照各种原材料的SKU一定阶段的流动性(Frenquency)进行分类，形成流动性比较快的物料、流动性适中的物料以及呆滞物料，并结合所有物料的货值（Value）也进行相关的分类，即货值比较高的，货值适中的以及低货值。此外考虑到安全作业方面的因素，可将每种物料的重量予以考虑。在上述各种因素综合测算和优化的基础上，才能合理地设定各种物料SKU在立体货架上各自的储位。 通过原料或成品在库天数或流动性并结合未来销售预测等相关因素进行科学的计算和分析，制定需求及营运计划，这样可以有效地控制采购成本和减少流动资金占用，减少呆滞物料及成品，充分合理地利用仓库资源。 再如，配送终端客户结构决定了产品的配送状态，同时配送服务、时效等结果对客户结构发展和稳定也起着促进作用。如果终端客户数量众多，地理位置分布广泛，但大部分终端客户的配送量十分低的话，就会对实际配送产生巨大的压力，导致配送速度缓慢、营运成本上升。 第五，定期地对物流项目经营财务状况进行分析，做到结果分析，过程控制。 要对每月的物流项目的收入和成本支出结合物流业务量进行同比和环比，找出成本上升的原因，要分清和明确经营成本构成中有哪些属于不可控成本，哪些是可控成本，即通过优化可以降低的部分。在物流系统内查找是什么原因造成费用的上升并逐一查找是否在流程和管控方面有不合理或需要改进的地方。

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