供应链管理对企业业务流程重组的要求
供应链管理对企业业务流程重组的要求
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传统的企业业务流程往往建立在工序细分和工作简单化、专业化基础上的，与之相应的企业组织往往是多层次、多部门的“金字塔”型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源和时间常消耗在不能创造价值的协调工作上。在这样的组织模式下，即使采用了供应链管理，其效果是有限的。所以，企业应该根据供应链运作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重构或调整组织结构或业务流程。1998年8月，海尔集团在我国企业界率先成立了物流专职管理部门—物流推进部，推行供应链管理，把物流定位为企业的核心竟争力，达到了以最高效的物流作业向顾客提供增值服务的战略目标。实施物流一体化后，海尔仅200。年度就节省了1亿元的采购费用，库存从1999年的30天15亿元减少到2000年的13天7亿元，并做到了市区6-8h、跨区24h、全国主干线3.5天配送到位。1 传统的企业管理模式
传统的企业管理模式是基于传统的管理信息系统( Management Information System，MIS)的，而它的硬件基础是建立在局域网(Local Area network，LAN)技术上的。由于网络结构和信息技术的间题，MIS构造在文件服务器(File 5erver,FS)或数据库服务器(Date-base Server, DBS)上，是一个与外界隔离的封闭的局部网络，因而在内部信息交换、外部通讯等方面存在许多局限性，主要表现为:
1)信息范围局限在企业内部。
不能及时了解顾客的需求和期望及对产品的评价。
2)部门之间协调存在问题。
各部门对企业内其它部门的变化缺乏了解，不能及时做出反应。如产品设计变化、计划调整等不能在MIS上相互通讯。
3)企业间合作问题。
由于缺乏企业间信息交流，企业间多为竞争关系，缺少合作，没有共赢的思想。
2 基于供应链管理的企业管理新模式
在供应链管理环境下，企业(指制造企业)一般是根据客户订单和市场需求，开发产品、购进原材料、加工制造出成品，以商品形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着生产制造各个环节向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称为供应链。从拓扑结构来看，供应链是一个网络，即自主或半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体共同负责与一类或多类产品相关的采购、生产并最终将产品送达顾客等各项活动;从运行机制来看，供应链是一个过程，即根据顾客订单，通过原材料供应、存储、产品生产、产品送达顾客的一个物品的移动过程。供应链中的一个节点往往是一个企业或一个场所，节点的上下游通常是与外部企业、外协厂家、企业内的分支机构或顾客等。
供应链中存在着3个流：物流、资金流以及信息流。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。这三种流贯穿了企业的全部活动。
以上是从宏观(或者说是从战略决策角度)来看，从微观(或从战术决策角度)来看，将供应链进一步细化，可将战略决策供应链中的一个节点再进一步分解为一个子链，链中的上下游关系可能是同一企业同一场所中的上道工序与下道工序之间的关系。
结合Intranet/Extranet八nternet(内联网/外联网/互联网)等新技术，把供应链进一步扩充，可以得到一个全新的现代企业管理模式，如图3所示。顾客可以在Internet网上看到企业主页，参观该企业的”电子展厅”，查看相关产品目录、性能价格和其它信息，在网上订货，并可通过E-mail , BBS等提出意见等。
而销售子系统在接收到客户订单后，结合企业自己的销售预测数据，得出总的预测销售量.然后结合企业的设备/人员生产能力(能力不够时可考虑作业外包)，运用线性规划、多目标规划或其它数学模型确定最终生产产品种类和数量(这样可以实现利益最大化、资金、人员的充分利用和平衡)。
结合工作日程安排计划，运用网络计划技术编制相应的生产作业计划，并调整设备和人员负荷。确定好主生产计划后，把相关信息反馈到销售子系统，根据相应的物料清单(Bill Of Materials, BOM )，求出各种原材料的需要量并通知采购子系统进行物料供应安排。
采购子系统在收到生产子系统的需求信息后，查看看板系统的状态，结合供应商的供应条件，计算出什么时间、需要什么、需要多少，即确定最佳订货点和订货批量。再通过EDI或其它方式向供应商发送物料需求订单，还可通过Extranet监控供应商的生产状况。
而供应商也可通过Extranet访问生产厂商的在线看板系统，不用等待生产商的订货通知而自己随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要送什么样的零部件，生成自己的运货单，同时把发货单传给生产商，并通过物流中心把原材料送给生产企业.而且由于从该数据库还可以了解到生产商以后的生产计划，零部件供应商还可以在此基础上制定自己的生产计划。
制造商生产出来的产品可直接卖给顾客，也可通过销售商卖给顾客。原材料、零部件、产成品都可通过物流中心统一发送。这种信息的共享使买方的工厂和零部件供应商、销售商如同一个公司似的运行，他们的库存费用和管理费用都大为降低。这样物流、信息流、资金流等在整个运作过程中都相当畅通。
企业内部的研发、采购、生产、库存、销售、财务、人事等子系统构成Intranet；供应商、合作企业、银行等构成Extranet；顾客需求、国家政策、行业情况、科技发展动态等信息可通过访问Internet来获取。当然三者之间的界限并不是绝对的，而且企业内部信息还要通过防火墙进行保护和隔离，只共享那些能够对外公开的信息。这样企业整个经营管理过程就通过Intranet/Extranet/Internet整合起来。
3 实施供应链管理对企业业务流重组的要求
要成功实施供应链管理模式，需要遵循以下原则：
1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
2)注重整体流程最优的系统思想.要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
3)建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。BPR要求权力下放，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑，同时构建具有自学习机制的有机组织。
5)面向客户和供应商整合企业业务流程.当前时代的竟争不是单一企业与单一企业的竟争，而是一个企业的供应链(供应商、企业制造车间、分销商、客户等组成的一个关系紧密的供应链)与另一个企业供应链之间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部单点接触，这不仅有利于流程畅通，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。
6)利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾。在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，而授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
总之，实施供应链管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面—供应商、生产商、销售商、顾客等可通过Intranet/Extranet/Internet整合成一体，使信息快速、准确地流动，从而使每一方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会，脱颖而出。
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