宝供物流地产路线2

　　刘武开始为圈地战略投入巨资。 　　据媒体公开报道，宝供广州基地建设投入1.8亿，苏州基地斥资3亿元，而顺德基地的投入甚至达到5亿元。如果这么算，已经建好的5大基地已耗资超过10亿，而接下来，宝供将在北京、天津、南京等地同时投建5个新基地。把目标设定在2010年完成基地布局的宝供，总投入将以10亿计。而据宝供营运总监贺鸿鸣介绍，2005年宝供的营业额为6亿多元，今年大约为10亿元。 　　如此大的投入，决定了基地战略在宝供的业务体系中，已经是一个独立的产业，而非辅助性的业务支撑。仓库已经不再适合刘武的胃口，宝供开始被冠以“物流地产商”的名号。 　　事实上，2001年，宝供就成立了宝供投资有限公司，专门负责运营地产项目的投资和运营。担任该公司董事总经理的郑文彪，被看作刘武的嫡系。2002年后，宝供人员流动很大，许多跟随刘武多年的高层前后离开，但投资公司的位置一直很稳固。 　　拿地——物流园投资风潮给了宝供搭顺风车的机会。刘武开始频频与私募基金和风险投资进行接触，通过融资拿到更多的地。这是一项看似稳赚不赔的买卖。 　　刘武首先面对的问题是拿地。 　　如果说品牌是宝供圈地的一大资本，那宝供手中握有的跨国公司客户就是其中的王牌。据称，宝供要在某地投建基地，只需把自己的客户名单递给当地政府，便能坐享优惠政策。宝供的品牌很能吃的开。据说，有的地方政府甚至愿意自己掏钱建完物流园，然后租给宝供经营。 　　物流园投资风潮也给了宝供搭顺丰车的机会。2000年前后，以深圳平湖物流基地为开山鼻祖，物流园一时风起。不过，很快政府发现自己投钱并不是一条好路。投资体制的缺陷，让接下来的招商变得很难。深圳平湖物流基地一度进展缓慢，在北京，通州物流园也被爆出闲置的消息。 　　让物流公司来投资显然是个不错的主意。一些大的物流公司有需求，前期有资本积累，政府需要拿出的只是政策。 　　2003年前的两三年间，物流园区项目蔚然成风。为了招徕项目，地方政府最常用的手段就是给出优惠的地价。“北京现在的物流园，都是那会儿批下来的。”知情人士表示。在2003年国土资源部严查开发区之前，物流园是开发区内最常见的项目形式之一。 　　宝供就是在那时趁势拿下了位于北京空港物流园的一块地。2002年，刚开园的北京空港物流园招商不力，地很不好卖。据知情人士透露，最早把总部搬进园区的一家物流公司，实际拿到的地价大约是每亩6万元，几乎等于白送。而宝供拿下来也不过每亩13万元。类似的优惠政策，在鼓励物流业发展的各大城市不一而足地存在。 　　接下来的考验是钱。 　　物流是新贵，但绝不是有钱的行业。刘武是成功者，但按照合同物流年平均纯利6%来计算，宝供一年的入账也不过6千万元。宝供另一大主营业务，凭借行邮专列开展的快运业务也一直未实现盈利，刘武证实，累计投入达数千万元。据圈内人士估计，刘武目前的身家不超过3亿元。对于玩地产的人来说，这最多是一个中等开发商的实力。 　　通过已有土地做抵押向银行贷款，对于工业地产项目是不可行的。银行对工业地产的估价单一，一亩地能贷出来的款不超过５万元。刘武证实了这种说法： “银行的钱通常只会锦上添花，很少雪中送炭。”刘武还表示，虽然之前屡有传闻，说宝供希望通过上市打通融资渠道，但自己早已绝了这个想法。 　　刘武开始频频与私募基金和风险投资进行接触。 　　宝供的合作对象甚至包括普洛斯，这位在某些程度上是竞争对手的物流地产巨头。“其实中国最不缺的是资金，只要人家信得过你。”刘武表示。据说，来自基金、风投的钱“数不胜数”，而这是宝供基地的主要资金来源。“一个企业只要有好的项目，能够将自身商业模式、投入产出比清楚地摆在谈判桌上，此前该企业也建立了良好的品牌信誉度，有着一些成功的合作先例，那么融资并不是问题。”刘武说。 　　根据来自宝供内部的说法，宝供目前和普洛斯、摩根、花旗及一些国内基金等均有着深度合作，在目前运作的15个地产项目中有3个是和普洛斯共同开发的。但一位知名工业地产公司高管对此提出质疑，“工业地产商有自己的资本进入渠道和退出方式，而且这样的项目都是定制的，很少有人做转手生意。反正我是不会买物流公司的地的。”此消息未得到普洛斯方面的证实。 　　刘武显然对自己的弱项有清楚的认识。从一开始，宝供就在基地建设方面采取了渐进的投资方式，项目逐一、分期投资，待能产生一定回报后再投资下一个。例如在广州黄埔的基地，目前只是一期，虽然总投资预计4亿元左右，但目前一期的投入只有总投入的1/4。 　　凭借在前些年积累的资源和品牌，刘武在政府和投资机构之间周旋。尽管资金未必宽裕，但刘武对此并不在意。 　　在很多任看来，刘武做的是一项只赚不赔的买卖。几年来，政府提供的返税、贷款、土地金分期交付等优厚条件，让宝供获得了许多实惠。此外，在北京、上海等地，如今的地价已涨至宝供购入时的一倍有余。例如，在北京空港物流园，目前的基准地价已经涨到每亩25万元。而在上海，宝供原来以每亩20多万元拿下的地，已经涨到了每亩40万元。 　原中外运的一位高管评论说，刘武的做法是可以理解的，因为尽管“玩地”不专业，但还是能赚到一些钱。 　　麻烦——进入2006年，资金链紧张的风声不断传出，战线太长暴露出宝供在物流地产上的风险。在一个不该介入太深的领域，刘武正面临前所未有的考验。 　尽管有了外来资金注入，宝供似乎也不能免忧，因为15个基地对于民企来说毕竟是个过长的战线。 　　进入2006年，宝供资金链紧张的风声开始不断传出。 　　记者在采访中听到陆续听到一些有关宝供的传闻，上海某物流公司高层透露说：“宝供已经在上海出现欠款问题。”据称，北京的领导前不久在广州与宝供、南方、安得等当地知名物流企业进行座谈时，一位自称是宝供供应商的人，在会场上站出来追问刘武欠款何时归还，弄得现场尴尬不已。 　　一家曾和宝供有过合作的上海李姓运输公司老板表示，宝供近两年确有拖欠承运商钱款的行为，使得其供应商更换频繁。他的公司和宝供合作三个月，被欠了10余万元的款，花了3个月才结清。据他所知，另一家上海市本地运输商每月给宝供提供10余万元的服务，现已被拖欠了100多万元而无法终止合同。李老板说，对于地区大面积欠款倒没有耳闻。 　　记者致电宝供的长年合作伙伴飞鹏物流，其业务员也表示，宝供有欠款行为出现。 　　一位曾在宝供从事财务工作的女士表示，有一段时间，谁说宝供动用了几乎所有能用的资源，解决财务上的窘境，包括减少向物流公司支付的现金甚至部分客户的预付款。 　　宝供的麻烦很容易被联想到与地产方面的投资有关。 　　2005年之后，地产政策不断收紧。2006年4月，国家出台政策进一步严格工业用地审批手续，加强监管。9月又有消息传来，北京等地的工业用地基准价将提高。虽政府部门最终出来辟谣，但地产业监管趋严的风声日紧。一个最大的影响是，原来地产商拿下地来之后可以长期囤积，但现在一年之内必须动工。这对于资金能力差的开发商，无疑将带来巨大的压力。 　这些压力得到了负责宝供北京基地建设的员工的证实。“不开工就要收回去。”目前，宝供北京基地的建设正在进行中，仓库的建设工期过半。该员工否认了宝供出现资金问题的说法，不过他透露说，原来北京基地是准备今年年底交工的，但现在看来会拖一段时间。 　　宝供北京基地投资1亿元左右。2003年底，宝供一次性付全款拿下了这块地。宝供准备在这里建造两个16000平米的立体仓库，其中一个已经完成了钢结构框架。不过，圈内有人质疑说，宝供投资这个仓库也有水份。“宝供的货都是快消品，用的是铁路，在空港买地干什么用？” 　　而宝供在长三角开工的第二个中心，位于上海嘉定区的物流基地，也有惨淡的景象：整个基地只有一个楼仓投入使用，数千平米的仓内并没有任何物流设施，货物松散地铺码在未经任何处理的水泥地上，装卸工上货还是肩挑背扛，半小时内只有两辆货车缓缓驶出基地。据保安介绍，投入运营三个月来，该基地现只有飞利浦一个品牌入驻。 　　此前在地产圈内流传的一个消息是，因为资金压力问题，宝供去年以每亩40万元的价格，出手了在上海的250亩地块。不过，此消息在记者采访时被刘武否认。 　　“拿了地是可以赚钱的，但把它当一个产业，恐怕就有问题了。”在一位跨国物流地产公司高管看来，刘武的基地战略如果要成功，必备两个不可动摇的前提：必须长期保证充足的现金流，必须拥有庞大的客户资源，来保证投资回报。在他看来，刘武“撑得太满了”。 　　他解释说，地产投资周期是很长的，这与物流不同。按照50年产权，20年基建投资的折旧计算，收回投资一般都要10年以上。中间出了任何问题，都会带来资金链断裂的风险。负责宝供地产投资的郑文彪，对这种看法认可，他表示，从成本与收益来计算，预计8到10年回收投资。 　　“而且，物流仓库需要保证80%的利用率，才能保证不亏本。”这位高管说。他表示，自己提到的计算方式和数字，都是经过私募基金验证过的经验值。一位曾在宝供市场部任高职的人士表示：“广州、苏州、北京等地是宝供的业务重点，而其他地区的货量能否保证基地正常运营仍是未知数。” 在他看来，宝供把钱投在地产方面并不是错误，错得是走得太深了，以至于影响到了本业。“地产当然要比物流赚钱，但商业地产更赚钱，难道宝供也要去做商品房吗？” 　　与此相关的是，宝供在2002年正式启动基地战略以来，流失员工的速度越来越快。一位同行物流公司的老板透露说，他每一次打招聘广告，总会有一些来自宝供的管理人员应聘。这和当年健力宝与某家物流公司散伙时的情况很像。他疑惑地问，宝供最近是不是出问题了？ 　　2006年上半年，原营运总监肖楚雄也离开了宝供。在另外一位离开宝供的人士看来，肖是刘武的铁杆支持者，他的离开让人吃惊。他认为，刘武把太多精力和财力放在了地产上，而那只是一个短期的行为，宝供本该把更多精力放在主业上。 　　据说，一些宝供高管的离开，和刘武的承诺没有兑现有关。2005年，刘武曾试图建立更现代化的企业管理机制，承诺给一些高管分配股份，但由于包括来自财务方面的压力，一直没有兑现。一位离开宝供选择了独自创业的高管说，现在的业务虽然小，但不管怎么说，里面有自己的股份。 　2000年到2002年，宝供经历了一段快速发展期，整体业务翻了一番。但人才反而越走越多。有人认为，这是因为其发展没有延续性造成的。 　　没有了主营业务的比较优势，宝供也不乏被人挖墙脚的例子。2005 年8月，飞利浦在换掉其华南总代理后，决定将分拨中心由原来的广州改到福州，而宝供却无力迎合这一变化，最终将深圳及周边地区的分拨权连同总代的美差拱手让给了名不见经传的越海物流。 　　一位曾任宝供财务高层的人士分析说，物流基地战略是不错的，但毕竟占有了过多资源。在资金链紧张的条件下，这对宝供高层的运作能力是重大考验。 　　她举例说，比如宝供接了一单客户，其服务费是1年1亿元。与这种大型生产厂家谈判时，物流商通常没有主导权。宝供会被要求交3000万元的押金作为赔损费。每6个月进行一次结算。一般情况下，宝供6个月的物流运作费用就达到6000万元，然后再加3000万元的押金。也就是说，流动资金没有１个亿是无法操作这个单子的。而物流圈内很少有企业能有1个亿的自有现金，只有向银行借贷。如果资金链绷得过紧，遇到了车队跑单、客户欠费等特殊情况，企业就难以应对。 　　常见的情况是银行上门要钱。而提供服务的供应商咬死了每月结钱，也会频频讨债。稍不注意，就会让资金链断掉而致使企业无法自救。“做手机的南方高科一年营业额达到25个亿，就是因为区区3000万的资金无法周转，最终导致资产被冻结而一蹶不振。”她警告说。 查看 商勤硕 所有文章

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