电子商务环境下的现代物流三段论

业界有种观点认为，现在谈供应链是在炒做概念。但事实是，随着国内众多企业的ERP相继上线后，联想、华为、海尔等一批优秀企业均在试图从供应链的角度优化物流的周期，以缩小和国外企业的差距，而这当中，条码技术又起着决定性的作用。 我们知道戴尔的市场反应很快，每3天就做一个计划，计划的时间决定了戴尔对市场反应的速度，也决定了快速的库存反应。而像国内IT制造的领头羊联想，在实施ERP和SCM后，存货周转也由1995年的72天下降到目前的22天，平均供货时间由15天缩短到5至4天。联想取得的成就，虽然足以令国内同行侧目，但联想与戴尔库存周期的差距，足以令联想在产品价格上承受戴尔全球化运做的压力。再看国内其他的制造企业，一般从预测到确定生产计划需要5周或更长的时间，这么长时间计划的结果，必然造成产品库存和原材料库存的积压风险。 随着企业运转速度越来越快，对从供应链角度进行有效的物流管理已成为信息时代的关键性课题，然而，在很多企业内部的物流系统中，诸如自动识别这样的技术都尚处于初始阶段，以现代物流为支撑的供应链管理应用实在令人担忧。为此，我们组织了本期特别报道，希望从供应链、现代物流、条码技术三个角度进行采写，对推动相关领域的IT应用起到抛砖引玉的效果。 应用案例：我们选择了联想、海尔、戴尔这三家具有代表性的企业，以其从供应链角度优化物流取得的成绩，展现供应链管理系统在现代企业中的具体应用。 业界圈点：我们从供应链管理最基层的自动识别技术着手，邀请了北京维深科技发展公司、北京南开戈德有限公司、山东浪潮电子设备公司、北京交大威克公司的相关负责人，围绕条码技术探讨物流信息化的现状。 专家点评：我们特邀翟学魂对电子商务环境中的现代物流谈了几点看法，希望对读者有所帮助。 　　SCM奠定联想物流信息化的基础 面对国内外IT制造商愈加激烈地市场竞争，联想从2001年开始全面推进实施以综合计划管理系统、制造体系管理系统、运输管理系统、供应商协同系统的SCM项目；并整合集成电子商务系统，从而使客户－厂商－供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，进一步提高联想的竞争力。 联想供应链变革 企业间的竞争日益加剧，产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多。为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，联想实施了PDM项目。目前这个项目的一期已经上线，主要实现了文档流转管理、部件管理等基本功能，随着项目的进一步实施，联想对于未来客户对产品的需求将会有更快速准确的反应和提供相应的服务。 联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80%，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新的"精准分销"的双链模式。 SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，能够不但预测短期（1-4个月）的市场需求，也能预测中长期（4-12个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多的因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。 而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。 没有这样的系统以前，一是没有渠道快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后很多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，这就是信息的"通透性"带来的优势。 精益制造满足个性化需求 目前联想在国内有三个工厂，分别位于北京、上海和惠阳。北京厂主要生产联想的全线产品，包括商用、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等，产能是200万/年；上海主要进行笔记本和PC的生产，产能是150万台/年；惠阳除了生产PC外，还生产主板，蓝色家电、线路板（PCB）等等。产能情况为PC机150万台/年，主板450万片/年，PCB的制造量为1200万平方英寸/年。 为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。2000年底，北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50%的小批次订单，产量超过总产量的30%，极大程度地满足了多品种小订单的需求。 CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人来完成一台。 从装配台的工作机上，工人可以接到任务单，通过定单号可以了解这是什么类型的机器，以及什么时间哪个批次，以及部件信息、编号、需求数量等。了解之后，工人可以直接从网上调用作业指导书，非常清晰地看到装配工位图，比如如何装挡板、贴条码等等，并配有图示说明。装配之后进行的正确性确认也是由系统完成的，系统对装配完成的机器进行部件扫描，只有确认所有的部件都按规定装配到位，系统才提示成功，此时可以确信此台机器装配正确。硬件装配完成，将进行软件的安装。由于客户要求在机器中预装的系统软件越来越多，按照传统的方式，需要制作一个母盘，然后进行一对多的拷贝，人力物力投入很大，如果用户需要装网卡、传真卡等多个驱动，母盘就需要改动多次，而一个母盘最多只能改三次，就必须重新制作一个母盘，这对于制造成本而言也是一个很大的损失。现在工人可以直接从服务器上下载软件系统，速度非常快，能够达到100M/分。大大提高了装配的效率，并降低了制造成本。 同时，联想立体仓库的信息化程度也非常高，它可以实现和ERP的数据交互，从而可以实现在线自动核算、应收、应付帐款等财务信息的自动生成，货位准确率达到100%，并实现动态实时盘点。例如现有400个软驱，通过采购商务部采购到货，经过扫描之后入库，SCMS系统会自动分配一个地址，堆垛机开始运作，同时通过与ERP的交互，财务可以看到这批材料的状态由材料采购在途变成材料在库，并根据相应采购计划生成材料应付账款；如果根据生产计划安排，这批物料需要调到生产线上使用，在物料出库扫描的同时，通过ERP系统，财务可以看到物料的状态由材料在库变成在线产品的一部分，并根据批次成本进行在线产品的自动核算；成品下线时经过扫描，发送给渠道，财务产生应收款。这就是ERP和立体仓库之间无缝集成，实时交互数据的全过程。 联想的供应链整合 联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4000多家代理商结联成"大联想"销售同盟，如此庞大的营销网络，曾经是联想保持高市场份额、取得竞争优势的核心竞争力。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求做出快速反应，并及时满足，避免成为"恐龙企业"。 过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现"抢库存"的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足 ；二是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货；三是生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压；四是传真订单的填写不规范，录入容易出差错，经常导致发错货。这种产销存打乱仗的状态，怎么能对市场作出快速反应，怎么能够让客户满意！ 因此，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产，变企业"推"为用户"拉"。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。而这种营销模式最核心的问题是怎样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。这就要求企业必须建立一个科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时做出调整。要实现这些功能，没有信息化的手段是不可想象。 代理渠道的满意对联想而言也是至关重要，经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础的，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上下单已经超过全部订单的99%。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1497件。 通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式，2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美金，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。 提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货、何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时的全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等等。 　　海尔物流实现三网协同 如果没有现代物流，就意味着无物可流，在互联网络和企业信息化飞速发展的今天，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到60000个销售订单的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。 为了建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔请来了SAP公司，为海尔实施了基于协同化电子商务现代物流管理系统。经过海尔与SAP近两年的共同努力，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且也极大地推动了海尔的电子商务发展，使得海尔成为中国最大的网上交易产品供应商和电子商务公司之一。 海尔构建现代化物流 2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。 根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。 至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。 "一流三网" 实现四大目标 实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用"一流三网"来概括。"一流"是指以订单信息流为中心；"三网"分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这"三网"同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 通过mySAP.com的成功实施，海尔物流的"一流三网"的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。 对海尔来讲，下一个目标是通过现代物流系统实施和应用，最终实现海尔向世界500强进军的目标。 　　戴尔供应链"变脸" 市场的迅猛成长，必须以全球运筹的角度优化供应链的运作。戴尔要让分布全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。 为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息。 戴尔供应链管理系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量"收集"所需材料的方式。也就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接受订单，发出所需的零件，送到正确的生产线上。在供货商送出材料的同时，工厂也开始了生产的准备工作。 本文追溯戴尔的供应链变革，我们或许可以从中感悟到SCM对现代企业的贡献。 再造供应链 1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过JIT系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。 戴尔细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。戴尔细心地与有关系的顾客联系，预测其需要的产品配置。戴尔通过开通极其有效的客户专用内部网站来实行在混合市场的差异化，每个网站高度地适应客户的特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观，同时。戴尔利用他与混合和个性客户的直接联系去获取及时的、实时的关于客户需求的最新调查，并去开发新一代的产品与服务。 新型渠道战略 有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中，戴尔创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市场的进入机会。在很多行业，战争会在制造者、分销者之间爆发，也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是，这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合。 戴尔面向客户的渠道战略在行业中是一个突破，在技术性产品生命周期的早期，分销者支持新渠道是重要的。一个直接渠道战略的变革给了他有力商务模式以下关键要素：1）、实时客户和市场的反馈，2）、卖"你有的产品"的能力，3）、产品生命周期过渡，4）、消除陈旧的、过多的零售商库存，5）、基于实时的价格控制。 不仅仅是为了获得更大经营效率，每个行业的"链主"需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。新型供应链上游联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商认识到了有大的市场份额的获得。有远见的供应商也帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。公司和供应商一起缩短他们的产品生产周期，向整个渠道推广戴尔模式，这些运作能力一起构成戴尔直销模式的基石。（完）

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