供应链转型- 客户端

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说，他负责公司的订单交付，管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸，目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型，由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企，本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户，才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划（CFRP）这种理念，没有客户的参与，根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商，该公司自己的销售努力预测，准确率差强人意，这对于如何保障客户满意度来讲，太难了。问该怎么办？

首先是打铁先得自身硬。我们自己做得好，才能赢得内外客户的尊重，才能增加更多的价值。举个简单的例子。我自己管理过的几十个客户库存规划员中，支持一些客户的素质过硬，完全能够帮助客户做VMI的库存规划和补货计划，所以客户非常信任，在信息共享、协作方面都很配合；相反，服务另一些客户的规划员既不懂做预测，也不懂做规划，向客户索取信息、要求会晤也多遭拒绝，结果只能做简单的业务操作员，客户要求什么，他们做什么而已。想想也是，你不能够增加价值，不懂怎么用信息，给你那么多信息无非是给客户增加工作负担罢了。
 
需要客户参加的事情很多，因为他们是价值链的驱动器。所以要能够清楚地解释你所作的事情的价值，以便客户更好地从投资回报的角度决定是否参与。一个出发点：这事对客户有什么好处？两点之间曲线最短：直奔自己的目标去，往往不如奔着别人的目标去更有效：解决了别人的问题，往往也更好地解决了自己的问题。这是个心态转变的过程。与其抱怨客户不配合，不如从自己方面多思考。

再就是客户教育。客户的很多人员经历有限，不是每个人都知道应该怎么做事。这需要我们去培训他们。好的销售、客服往往是从培训、教育客户开始。这个过程也是影响客户的过程。这又回到了原点：打铁先得自身硬。拿案例中的这个公司来说，如果供应链专员向来只懂接单、催料、发货，被动地服务客户有惰性、能力和意识问题。在过去一二十年了，他们都是默默工作的办事员，现在要求他们抬起头，跨出代表处，面对客户，他们自己压力也挺大。这就需要再培训和补充新鲜血液。这也是为什么供应链转型得从人开始了。

最后是分清两个问题：这事是客户不愿意配合呢（心态问题）还是本身就是件难事，客户也不知道怎么做（能力问题）？两个问题不同，解决方法也不同。前者可以通过表明价值等方法说服客户，后者则更多的是从寻求好的解决方案出发。例如预测，往往客户也不知道，因为他们也得从内部或外部客户处得到，面临的问题与供应商面对的一样。正如一位IBM的资深合伙人所说，客户的预测不可能准确，这就是供应链人员的生活，我们应该加快调整预测的频率（比如由月度改成周度），去管理这种不准确，而不是抱怨客户的预测怎么又变了，继续扮演受害者的角色。

客户端的改变，不论是内部还是外部客户，都比较慢，要做好持久战的准备。从人开始，提高自己的能力，也提高客户的能力，继之以流程、系统的改进，都需要时间，是一个系统工程，需要系统规划和实施。在以后的文章中会更多提及。