现代企业标杆管理

 摘要：标杆管理是现代企业最重要的管理方法之一。文中简要论述了企业标杆管理的基本概念、作用、类型及工作程序，讨论了标杆管理中的伦理和法律等问题以及对企业的基本要求。     一、引 言     企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。     二、标杆管理的作用与影响     标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。     1．标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。     2．标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％―40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。     3．标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。     4．标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。     5．标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。     6．标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。     7．标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。     8．标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。     三、标杆管理的类型     标杆管理可以分为以下四类：     1．内部标杆管理――以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中、内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。     2．竞争标杆管理――以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。     3．职能标杆管理――以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。     4．流程标杆管理――以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。虽然被认为有效，但也很难进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。     每个企业应仔细评价自己的方方面面，开始标杆管理过程的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理，如果能正确地应用。都将使企业受益。     四、标杆管理的若干问题     1．企业伦理问题     企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范。简单地说，企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。     标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：(1)开展标杆活动的企业有没有权利发展标杆企业管理的概念和方法等内容。(2)如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用。这些问题不是很快或很容易就能够回答的。标杆合作者需要在这些问题上交流相互的期望和感觉并遵循一些基本规范。它们需要建立具体的行为规则，包括不应该通过分享信息来获得竞争优势，但可以通过分享信息彼此改进或相互受益。另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆管理活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或获得优势。     2．法律问题     标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。     期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。     所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。     知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。     反托拉斯和不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆管理的各方应该充分意识到反托拉斯和不平等交易实践，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细审视这些行为和动机。标杆管理本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。量后，开展标杆管理活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获取信息。     证据虽然关健，却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。     贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面。     3．实施问题     标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。     (1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。     (2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。     (3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。     (4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。     (5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。     (6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。     4．费用问题     标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。     五、成功的标杆管理对企业的基本要求     标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面，另外，标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践，失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。     下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：     　　(1)高层管理人员的兴越与支持；     　　(2)对企业运作和改进要求的充分了解；     　　(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；     　　(4)愿意与合作者分享信息；     　　(5)致力于持续的标杆管理；     　　(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；     　　(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；     　　(8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；     　　(9)追求高附加价值；     　　(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；     　　(11)不要向竞争者索要敏感数据；     　　(12)未经许可，不要分享所有者信息；     　　(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；     　　(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。     标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。标杆管理是组织和文化变革的种子。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一流的竞争能力。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，标杆管理必将在我国企业广泛展开，并成为企业管理活动的日常工作。     

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