经济严冬，如何用PDCA循环系统管理库存

金融危机席卷全球，有效的资金管理在每个企业显得更为重要，而作为占用流动资金最大一部分的库存，如何对其进行有效的管控，就变得尤为重要。尤其在汽车行业，库存作为TPS八大浪费之一被列为众多经理人的首要考核指标之一。必要的库存对管理而言必不可少，但因为库存占用企业的资金，同时它又如冰山的海平面一样掩盖企业管理其它环节的众多问题，因此必须将库存管理作为各个公司一项重要的日常管理工作，用系统的方法进行管理。以下按照PDCA循环（Plan，Do，Check，Action）的模式系统地讲述了库存管理各个环节的关键问题。 Plan：计划 库存管理的计划涉及二个大的方面，其一是客户预测的评审，也就是客户计划的确定；其二是材料采购计划的制订。 客户预测的评审之所以重要并且列在首位是因为这是库存的源头，而且一般客户为了减少自身的风险，在给客户发放预测是往往倾向于放大需求，如果只是简单按照客户的预测计划采购材料，对于采购提前期较长的材料，在下达订单后如果客户计划发生变更，就只能望洋兴叹了。客户提高产量，尚可以采取额外运输的方式，倘若客户减少计划，多余的库存就不可避免了。简单的方法是由商务、采购部门、计划、开发等部门在客户预测的基础上，根据客户市场、历史预测情况、客户新品开发进度等情况综合评定得出一个较为客观的预测，这个预测可以比客户的预测高，也可以比客户的预测低。当客户预测发生变化时，我们可以重新评审变更确定的预测，当然有时也可能以不变应万变，避免频繁变更带来的库存的不可控。如果可以得到更多更全的信息，当然也可以考虑通过建模的方式来确定客户预测和最终确定预测之间的关系。不过需要注意的是不论建立何种模型，我们必须定期检查模型和实际结果的差距并据此适时调整模型以实现更准确的预测，因为预测永远都不可能100％准确。 客户预测确定后，就可以根据实际库存节余情况制订材料采购计划了。在材料采购计划的制订过程中要充分考虑以下因素： －采购基础数据的完善，这些基础数据是编制采购计划及标准化采购后期工作不可或缺的工作任务。采购的基础数据包括项目的BOM表、材料的价格、供应商、提前期、运输方式、单位包装量、最小定购量、订货周期等。缺少这其中的任何一项数据，都不可能做出一个完善的采购计划并进而有效的控制库存。 －安全库存量的确定。安全库存量的确定首先有赖于确定的定购方式，采取定量采购和定时采购安全库存量的计算方法是不同的。最简单的确定安全库存数量的方法是用“采取最快方式从供应商获得材料的天数”ד每天的材料用量”。另外一种方法是通过采集每种材料的历史库存信息，通过统计学的方法计算出安全库存的范围。理论上在“平均库存±3σ”范围内，有99.73％的概率库存可以满足客户交付的要求而不会出现客户的停线。另外，因为客户需求是实时变化的，所以安全库存量也应保持周期的评审和更新，推荐按月更新。 －根据预计节余倒推采购计划量。采购量＝当期需求－上期节余＋安全库存。如果确定了最高库存量，那么在倒推采购计划量时可以通过检查实际节余是否介于最高和最低库存量之间的方法来实现。 －注意在制订采购计划时必须注意客户预测期间和我们企业自身会计期间的区别。尽量保持整个供应链上各企业会计期间的一致性，但在无法实现统一时可以考虑至少以周为单位计算采购需求。 Do：实施 根据确定的客户预测制订的采购计划必须得到严格的执行。从材料采购的流程上看，我们必须监控以下各个环节执行的有效性，否则制订的计划再好，但得不到有效的执行等于纸上谈兵，从而也就无法有效的控制库存。 －采购订单的确认：实施过程中经常出现的问题是因为没有及时确认订单，到供应商发货甚至材料到货后才发现某种原材料未按照原订单发运，发货数量过多势必造成额外库存，发货数量过少就会造成额外的紧急运输。 －供应商发运时间及数量的跟踪确认：为了尽量减少不必要的风险，供应商发运前我们需要和供应商确认发运的时间及数量是否符合采购订单的要求。 －按计划入库：材料到货后，库管员必须按照计划安排入库，对计划外材料及少于计划的部分必须及时反馈到采购计划制作人员处，在评审出其对库存的影响后在做出处理决定。 －按确定的客户预测计算出的定额管理材料的出库：此举的目的是当出现超额领料时及时报警并及时更新采购计划以避免出现材料短缺，另一方面，当材料的领用数量少于预测数量时也需要查明原因并及时调整采购计划，避免库存的进一步加大。 －目视化的库存管理及缺料报警机制：区别于传统的仓库管理方式，目视化的库存管理可以让员工更方便更快捷的了解库存的实施状态并及时对缺料及库存过多作出相应的反应。 －定期的库存盘点并和材料预测节余对比：在月末的盘点或循环盘点的过程中，我们需要将盘点的结果和材料的预测节余进行比较，在发现实际和预测的差异后，我们需要进一步查明原因，并从根源上消除这些造成差异的原因。库存管理的工作中库存的多少并不可怕，可怕的是库存失去了控制，如果我们能将所有库存都控制在预测的范围内，那么剩余的问题就是如何提高现有库存管理系统的绩效了。 Check：检查 通过对设定的一些关键库存指标的定期评审来检查库存控制工作的有效性，及时发现问题并进行相应的改进，以确保库存处于可控范围内。这些库存指标包括但不限于以下项目： －库存周转次数＝12×销售成本库存金额。库存周转次数越高，资金周转越快，库存管理水平越高。计算时销售成本最好取下个会计期间的销售成本预测，因为库存是用于下一个会计期间的生产。 －库存天数＝期间日历天数×期末库存金额期间销售成本。库存天数和库存周转次数刚好相反，天数越少，库存管理业绩越好。在制订库存减少计划时，我们依据的就应该是库存天数，而不是库存金额，库存金额只能提示我们库存管理的重点。举例来说，如果你的定购频次是一个月，而月末的库存已经超过30天，你就得考虑是否需要推迟定购期或减少定购量了。 －库存变差：一定期间内期末库存节余的标准差。理论上期末库存的最小值可以减少至0，而库存变差的大小可以反应出客户计划变动的大小及企业自身库存管理水平的高低。如上所分析，按照概率理论计算，当库存维持在“平均库存±3σ”范围内，有99.73％的概率库存可以满足客户交付的要求而不会出现客户的停线。 －库存预测差异分析：库存多并不可怕，但如果库存失去控制，远远超出最初的库存预测范围，我们就需要考虑现有库存管理系统或者库存控制措施的有效性了。因此我们需要在每个会计期末有责任部门对后几期的库存节余做出预测，并对前期的实际和预测结果进行比较，查明实际库存超出库存预测范围的原因。 Action：行动 通过以上的分析，及时制订行动计划改善库存管理的水平。通常有效的提高库存周转方法包括： －制订库存改正改善计划：库存的改正计划是针对不合理的库存制订库存的减少计划。通常企业的作法会简单减少金额最大的材料的定购量，但往往随之而来的就会是增加的额外运费。我们应该减少的库存应按照库存天数从大到小减少，而不是按金额的大小排序。库存的改善计划则是在现有合理库存的基础上继续考虑深度的改善方案，具体方法可以包括实施拉动系统、材料国产化、增加运输频次等。 －材料国产化：材料国产化除了可以带来成本上的降低外，还可以减少材料采购的提前期。提前期越短，预测的可靠性越大，就越容易控制库存量。另外，国内供应商的反应速度更快，当客户的预测出现变化时，我们就会有更充足的空间去应对。 －增加材料运输频次：运输频次的增加直接带来的是运输费用的增加，但库存则可以成倍的减少，因此我们需要平衡什么样的运输频次更适合我们的企业。当然如果不是采取整车运输，而零担运输的费用只和材料的重量或体积相关，增加运输频次无论如何也是一个最佳的解决方案了。 －寄销库存：原理上是将企业自己的库存资金积压转移到供应商处，但如果供应商采取拉动系统管理这些寄销库存，整个物流供应链上的库存是大大减少了，而供应商并未在原来未采取寄销管理的基础上增加多少库存，因此这是一个共赢的方案。 －和供应商谈判缩短提前期：这就需要供应商有更灵活的反应能力。除了谈判外，改善和供应商之间的信息交换系统也可以成倍的减少提前期，甚至可以将供应商作为企业内部的上一道工序，实时和供应商分享相应材料的需求信息。 －实施拉动系统：拉动系统的实施包括内部拉动及和供应商之间的拉动。内部的拉动可以很好的改善在制品及成品的库存，而和供应商之间的拉动则可以很大程度上减少原材料及在途的库存。 －必要时可以增加运输费用，采用空运等更快捷的方式组织临时的运输，尤其是对那些客户无法及时确认用量、材料体积小、重量轻的零部件。 －及时作好跌价准备：对于库存中长期不用的零部件，及时作好跌价准备，避免形成呆滞库存，这也可以作为改善库存的一个辅助手段。 库存管理水平的改善和提高并非一朝一夕就能成就，而且在库存减少后会暴露出很多的管理问题，因此它需要我们身体力行的做好很多具体细致的工作，同时积极思考，发现和改善库存管理循环中存在的问题并及时改善。当库存得到实质性的改善后，它带给企业的就是实实在在的现金和管理水平的提高。当然，库存的改善最终也必然会为企业早日走出金融危机的阴影起到积极的作用。

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