[物流管理]改善无止境，持续改善提升物流管理

　　没有任何一套方法或系统能够永远适合企业而一成不变，任何适合企业的管理工具都必然处于不断的优化和持续改善中。持续改善，就是秉持持续改善的理念去追求管理水平的提升。 　　物流企业系统的提升，就是应用持续改善的方法，去践行改善，去实现改善的目标。物流服务水平的提升以及企业系统效率的提高没有终点，企业的管理永无止境，企业的经营管理就是一条漫漫的持续改善之路。 　　持续改善概述 　　持续改善最先实践于丰田制造，而持续改善的概念在今井正明《改善：日本企业成功的奥秘》一书最先提及。持续改善的相关书籍和实践案例有很多，相关的理论方法也已经很成熟。本节通过持续改善的概念、特点、作用、方法这四个方面来对其进行概述。 　　持续改善的相关概念 　　所谓改善就是使原来的状况变的好些，持续改善就是使得状况越来越好。持续改善，是一种积极的追求，与儒家经典之一《大学》里的“苟日新、日日新、又日新”的含义相同。持续改善是动态的，它不断地革新理念、革新方法，不断地获得提升。 　　在企业管理中，改善的主体是组织中的人，组织及企业系统是改善的对象。改善就是管理者通过管理活动使得组织和企业系统的状况变好些，持续改善就是使组织和企业系统的状况越来越好。 　　在持续改善理论中，改善与维持、创新是一组描述组织管理工作的词汇。从管理的角度来对比维持、创新和改善，会更加清晰地了解改善以及持续改善的内涵。管理工作的基本任务有两个重点，一是维持现状的稳定，叫做维持；二是在现状稳定的基础上使得状况改善。 　　在《现场改善：低成本管理方法的常识》一书中提出，管理有两种基本功能，一是维持现状稳定，二是改进系统。改善就是微小的改进，源于持续的努力；创新是激烈的改进，依靠新技术和新设备的投资；同时，管理活动需要通过维持现行的技术和标准来确保正常经营活动的有序进行。 　　如图13-1所示，组织管理的一半活动是在维持现状的稳定；剩下的一半中的绝大部分是推进系统的改善，小部分是推动创新。维持现状稳定，改善和创新，在图13-1中作了定性的划分，与组织中的各种角色相对应。 　　维持系统现状主要由现场工人、现场主管来完成；而改进系统则主要由中高层管理者来完成。创新是剧烈的改进，需要高层管理者进行投资，将新技术、新设备投入到系统中。改善是微小的改进，需要所有人员坚持不懈的努力，使得系统运行的状况越来越好。维持系统的现状稳定，是企业经营管理对企业所有人员的基本要求，每个人都必须尽职尽责。 　　图13-1组织中改进与维持的职能分配示意图 　　持续改善的特点 　　单从抽象的概念很难把握持续改善的内涵，持续改善的内涵充分体现为它的特点。持续改善的特点有这四个方面：持续地投入、渐进地推行、小幅度改进、依赖于制度。 　　小幅度改进 　　持续改善就是小幅度的改进，不要求一口吃成胖子，通过一点点的积累最终实现“量变引起质变”，实现根本性的、整体性的提升。小幅度改进，着眼于细微之处，从现场着手，哪怕是在某个步骤的操作经过细微的调整能节省1分钟，甚至是几秒钟，都算是改善。持续改善的观点认为，系统中无处不存在小幅度改进的空间，只要认真、专注于系统的每一个环节，就可以实现每一个环节的持续改善，通过实现每一个环节的持续改善，最后实现整体系统的大幅度改善。 　　渐进地推行 　　持续改善要求渐进地推行。渐进的推行，就是从身边的小事情，最简单的事情开始推进改善，不要求完美，但要立即行动。例如，从办公桌的整洁、办公环境的整理、清扫等开始推进改善。渐进地推进改善难的不是改善具体事情的本身，而是坚持改善的意志。毫无疑问，人都是具有惰性的一面，也难免会有松懈的时候。渐进地推进改善，就是要克服人的惰性，毫不松懈地专注于每个细节，只要发现有改善的空间，存在问题，就立即着手解决问题以获得改善。 　　渐进地推行改善，实际上是培养一种改善的作风，培养改善的文化氛围。而持续改善，需要良好的作风，良好的氛围。这就好比真正勤劳的人总是闲不住，渐进地推行持续改善，就是要培养“闲不住”，培养持续改善的“闲不住”。 　　持续地投入 　　持续改善，需要坚持不懈的努力，需要持续地投入精力、资源。持续改善源于“长时间专注于一件事情”，没有长时间的“专注”就不会有持续改善。长时间地专注，需要投入的精力、心血、时间、资金等都对个人和组织形成巨大的考验。在推进改善过程中，平时付出了大量的心血，人容易对改善的成果抱有很高的期待。但是，持续改善是小幅度的改进，是渐进地推行，不能急功近利，不能浮躁。一旦急功近利，一旦浮躁，就容易受打击，容易泄气，难以做到持续地投入精力去改善。 　　依赖于制度 　　持续改善需要以相应的制度作为基础，并严格地执行，否则持续改善只是一句空话。持续改善需要什么样的制度呢？首先，要使一线操作人员和管理者具备持续改善的动机，这需要在激励制度上去引导持续改善。其次，持续改善需要投入一些资源，尽管是少量的资源，但需要有制度的保障。公司管理一般在财务上是非常严格的，若没有制度保障，就难有持续的资金投入。 　　持续改善需要文化氛围，文化氛围的维持需要制度来保护。例如，一个小组是不是每天或者每个礼拜召开一次持续改善的研讨会，是不是每个月都进行一次持续改善的评估。这些是需要管理制度来保障的。 　　推进持续改善的作用 　　推进持续改善的作用就是为了实现“持续改善”，这样的说法很抽象，也很笼统。一般而言，推进持续改善的作用有这四个方面：营造良好工作氛围；提升产品及服务质量；不断积累知识和技术；促进系统的良性循环。 　　营造良好的工作氛围 　　持续改善要求员工具备良好的职业精神，专注于自己的领域；要求员工融入团队，进行良好的团队协作。具备持续改善意识的员工，也基本上具备良好的职业精神，以及团队合作精神。持续改善是以个人努力为基础的组织行为，组织在推行持续改善的过程中，使得每个人都在训练良好的素养，营造良好的工作氛围。 　　持续改善是一种工作态度，一种思维方式，一种工作文化氛围。推进持续改善可以营造良好的氛围，同时，良好的氛围又进一步促进持续改善。 　　提升产品和服务质量 　　持续改善可以不断地提升产品和服务的质量。通过创新来提升产品和服务质量需要付出巨额投资的代价，而且在同等技术条件下和同等市场条件的竞争下，产品和服务质量的提升只能通过持续改善的方式来实现。同时，先进的技术条件并不是系统产出优质产品和输出优质服务的充分条件，要在产品和服务质量上胜出，还得依赖于持续改善。 　　持续改善是通过一点点的改进，一点点的积累，最终通过量变引起质变，使得产品和服务的质量有大幅度提升。例如微信，每一次版本升级都是改善积累的结果，海底捞的服细致入微也是通过不断改善积累起来的经验。通过持续改善来提升产品和服务质量，可以应用于所有行业及所有企业。 　　不断积累知识和技术 　　企业的发展，在一定程度上依赖于自身知识和技术体系的发展。企业不可能什么技术都是从市场引进，相对而言，积累自身的技术经验比引进技术更符合现实经营的需要。企业若要不断积累知识和技术，就得通过推进持续改善来实现。 　　持续改善着眼于每一个环节，寻找一切可能存在的提升空间进行改进。在这个过程中，会有很多操作技巧、方法的积累，通过技巧、方法的积累还可能会发现事物的规律，这些都可以转化成为企业的知识和技术体系。当下流行的“微创新”，实际上也就是持续改善的技巧、方法、技术的积累，并进一步将这些积累应用于产品和服务输出的成果。 　　促进系统的良性循环 　　持续改善使得组织可以营造良好的工作氛围，可以提升产品和服务的质量，可以不断地积累知识和技术，这些都是企业系统实现良性循环运转的基础。一个企业的氛围不好，产品和服务的质量没有提升，知识和技术也没有积累，是不可能实现企业系统运转的良性循环。 　　企业系统的良性循环，是企业能够实现可持续经营的基础。同时，企业系统的良性循环与持续改善所要求的“状况越来越好”是一致的。企业系统的良性循环，以及企业的可持续经营，这是从宏观的角度来看问题；而持续改善是从微观的角度来看问题。企业系统的良性循环依赖于持续改善，持续改善促进企业系统的良性循环。 　　持续改善的方法 　　推进持续改善的方法有很多，但最常用的方法就是5S、标准化、5W1H分析、PDSA程序，以及这四种方法的结合。 　　5S奠定标准化基础 　　5S是一套广泛应用于企业管理的方法，由整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个步骤组成，“5S”也就是这5个日文首字母的缩写。 　　5S实际上是通过对物品、物料的分类，合理规划物品的存放，清扫和美化作业环境，并将所有关于物品的取用程序制度化，最终形成有序、高效的工作习惯。5S是标准化的基础，因为标准化的前提是系统的有序运行。一个混乱、无序的环境或系统，是无法推行标准化的。 　　推进改善的前提是实施标准化，而标准的前提是通过推行“5S管理”使系统和作业环境处于有序和稳定的状态。因此，持续改善是从推行“5S管理”开始。 　　标准化是改善的前提 　　标准化是改善的前提，是因为作业过程及作业的结果都需要有合理的相关标准来衡量。改善之前，先是要求达到标准水平。达到标准水平之后，则是用具体情况与标准的相关要求进行比对，超出标准的就可能是改善。 　　另一方面，改善是通过提高标准来实现的。持续改善，就是根据现实情况，不断地提高标准，不断地以新的标准来促进系统整体效率的提升。 　　用“5W1H”分析现状 　　“5W1H”是Why、What、Where、When、Who、How，这六个英文单词首字母的缩写，强调对于任何问题和现状的分析，要从原因、对象、地点、时间、人员、方法这六个方面来提出问题，并进行分析。 　　在改善实践中，可以应用“5W1H”的方法提出一系列促进改善的问题。为什么现状是这个样子，还有没有改善的可能？需要改善到什么程度？在什么地方着手改善，瓶颈在哪里，可以从什么地方突破？事物运行的时间规律是什么，是否可以在时间方面或顺序方面做调整？由谁来负责推动改善最合适，谁最清楚状况？究竟该用什么方法来实现改善？类似的问题可以提出很多很多，可以通过这些问题来分析现状，进而找到改善的方法。 　　以“PDSA程序”推动改善 　　PDSA是指Plan（计划）-Do（执行）-study（研究）-Act（行动）的循环周转，也叫戴明环。有的书籍把PDSA称为为PDCA，把study（研究）改为check（检查），但在这里坚持用study。英文study是学习、研究的意思，持续改善实际上是一种学习和研究的过程。 　　推行改善的时候，管理者首先会在理论上认为可以推行改善。理论的改善包括改善计划，以及为改善活动所做的资源部署。然后，通过实施改善来验证理论改善，并对产生的新问题、新发现进行研究。如图13-1所示，理论改善主要由Plan（计划）和Act（行动）这两个步骤组成；而实施改善则是由Do（执行）-study（研究）这两个步骤组成；这两方面组成了推行改善的“PDSA程序”。 　　图13-2推行改善的“PDSA程序”示意 　　理论上的改善需要综合“5S”、标准化、“5W1H”和“PDSA程序”这些方法来进行；而实施改善则需要以“推行5S”为基础。也就是说，推行改善的第一步，通常是推行“5S管理”。

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