连锁经营的物流配送及

The Physical Distribution and Service Innovation in Chain stores 摘要： 连锁经营已成为我国乃至世界零售业发展的大趋势，本文针对国内连锁企业发展现状及所面临的障碍，指出建设连锁业物流配送中心的重要性并提出建议，为我国连锁企业的成长提供保障。 关键词：零售业 连锁经营 配送中心 Abstract chain business has becoming a new tendency that contributes to the development of world retail trade. According to the analysis of present situation and barriers, which existed in the development of national retailing, this article makes a clear description about how to develop domestic retail trade. Key words Retail Trade Chain Business Distribution Center 连锁经营以其专业化、发挥规模效应和分工优势的特点正逐渐成为世界零售业发展的新趋势。在我国，尤其是近年来大中连锁企业销售规模逐年增加,销售增长明显高于社会商品零售总额的增长，在零售领域的地位进一步提高。最新统计数据表明，全国100家大中型连锁企业2000年销售额达到982亿元，店铺总数达7685家，占社会商品零售总额的2.9%。从1997年到2000年，百强连锁企业年销售平均增长70%左右，其中2000年比1999年增长53%。在未来几年内，连锁业的市场份额将可望超过百货业，成为零售大军中发展最快、最先进的模式，是零售业发展的新业态。 2005年，国外连锁巨头将正式大批登陆中国，这无疑预示着我国连锁企业发展的前途曲折。国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当成熟，他们在物流配送方式建设上的经验更是值得我国借鉴。沃尔玛、家乐福拥有的超乎寻常的竞争优势（体现在其商品价格低廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反映）除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外，更是他们运用先进物流配送手段的结果。所谓配送，即连锁经营的纽带，其功能是汇集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多门店的要求，配齐商品，进行补货。以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。 然而，与连锁企业欣欣向荣的发展趋势极不相称的是，我国连锁企业的物流配送体系建设仍然处于初级阶段，现行的配送方式也相对落后，这为我国连锁企业的发展造成了巨大障碍。本文是有针对性的在对我国连锁经营的发展现状及对物流配送方式研究的基础上，提出改善我国连锁企业配送方式的可行意见，为连锁业的健康成长扫清障碍。 实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。 1、我国连锁物流配送中心发展现状 1．1 规模小，不能充分发挥规模效益。连锁经营必须达到一定规模后才能降低成本。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。我国连锁店一般规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来。 1 .2 连锁经营却没有配送中心，或者有名无实。现有的连锁店大都没有配送中心，甚至没有做到集中供货。只是若干店铺使用了同一名称便称为”连锁”了。有的虽设立了配送中心，但徒有虚名。即便有一些配送中心能够做到集中供货，但分店所需商品还得由分店自己来配送中心提货。 1. 3 配送规模小，统一配送率不高(见表1)。以北京为例 表1 部分北京连锁店统一配送率 Figure 1 The Rate of Distribution in Chain Stores in BeiJing 连锁店名称 统 一 配 送 率 华 润 80%左右 好 邻 居 60%左右 西 客 隆 70%左右 我国目前连锁企业配送规模均较小，国外一般为80%以上，而我国只有60%左右，尚未形成规模优势，对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送,多数采用直接送货上门的办法。绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，60%的人员、设施处于闲置状态，配送成本偏高。北京的大多数连锁企业都有自己的车辆、仓库，而自有车辆实载率仅为25%。平均一个配送中心负责配送20个店铺，平均每辆车承担了2-3个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70个店铺只需4-5辆车。对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%~90%之间，多数在60%~70%之间。当然，即使在国外，连锁店商品的配送率也只有80%~90%之间，不可能达到100%。尽管如此，北京的差距还比较大。不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。 　　 1.4 配送中心设施薄弱，功能不齐，机械化、自动化程度低。由于高科技的发展，国外配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成。设有高层货架的立体仓库，使储存向空间延伸。美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网，货物的存取搬运都利用托盘、货架铲车和吊车；日本已呈现出采用尖端物流技术的趋势，如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的机械手，高速分拣装置和特殊运货车辆等，而我国的大部分连锁商业目前尚处于较为落后的状态，运输、通讯等手段都很落后，技术和设备都比较缺乏。无法完成配送功能，效率低、效益差。　　 2、连锁企业物流配送中心的建设 大型连锁企业要重视配送中心建设，根据企业的经营状况合理确定配送中心规模，提供安全可靠、高效率的配送体系。积极发展社会化的第三方物流配送中心，充分利用和整合现有物流资源，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各连锁企业的经营需要。 2.1 物流配送中心的建设 发展连锁企业要加快配送中心建设。我国很多连锁企业发展到30～40家以后，是物流制约了它们的发展。若是加快物流配送的投资，无疑会使我国的连锁企业更趋于良性发展。但是，现阶段我国的社会化物质基础不很发达，连锁企业中配送数量少，规模也小，而国外是大物流，配送中心面积大，辐射范围也很大。比如：沃尔玛的一个配货中心要管100个店铺，辐射半径是200公里，一个配送中心就10万平方米以上。由此可见，加强配送中心的基础设施建设对连锁经营的重要性。 2.1.1 自建配送中心 此方法适用于已达到一定规模的连锁企业。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。 一些大型连锁公司都拥有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商业排位第一的大型连锁公司，公司拥有25个大型配送中心，2.3万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑面积就有10万平方米，可同时接纳168辆集装箱卡车进行装卸作业。在日本，规模较大的零售商如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。 欧洲、德国的物流配送设置是世界第一流的，但其物流成本的可观导致了大零售商纷纷把物流业务送给了第三方的专业性配送公司。目前，在欧洲向主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心发货外，61%是控制在第三方的专业性配送公司手里，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。 2.1.2 社会化的物流配送中心 一些大型超市公司投资建造的配送中心，能够比较顺利地完成本系统的商品配送任务。而一些中小型的超市公司在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，如缺乏规范作业，各种编码（包括商品编码、运输包装编码等）缺乏标准，出货选拣、到货分拣、组配、商品盘点等作业均无电子扫描装置，出货外包装不加贴用于运输、送货的条码等，这些问题直接影响到企业的服务水平。 随着科技的进步，生产的分工越来越细，在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司，一些连锁企业不再自建配送中心，转而依托社会化的配送中心。社会化的配送中心对我国尤为适用。 　　 （1）因为我国目前的连锁店规模普遍较小，自建配送中心由于不能取得规模效应而导致所得收益不足以补偿建设费用。 　　 （2） 由于专门承担配送任务的公司和连锁店之间是服务和被服务的关系，服务质量的好坏直接关系到配送中心的切身利益。因此，在当前我国企业内部管理能力较差的情况下，由专职配送中心完成配送任务有利于提高配送效率，反过来又促进了配送业的发展。很多以前承担单一运输和仓储的企业可以借助其资源开展物流配送服务，使社会资源得到整合。 （3）我国大量的连锁店需要的商品具有品种繁多、批次不一的特点，且多品种、小批量的趋势越来越明显。如果还是按照传统的渠道，按批发业的业种来各自进行配送的话，既会增大物流的成本，且连锁店铺也难于应付增多的送货卡车。把向各店铺配送的商品混装在一辆卡车上配送，对于大幅度提高连锁物流配送效率具有重要现实意义。利用第三方物流企业或是社会化的物流配送中心, 将同一区域有相同需求的各连锁分店大量分散的共同货物或商品集中运送，最大限度的提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，达到集约化，节省物流成本。 2.1.3 综合性物流配送中心 由于业务所限，许多大型连锁企业的配送中心都开始或多或少承担其他公司的配送任务。如日本的西友公司在自建物流配送系统的基础上，还同时为社会上其他企业配送商品。东京附近的西友公司府中配送中心像一家大工厂，里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，起码高度有6米多。这个配送中心的货场有6.5 万平方米，全部是机器操作的分类场也有3．16万平方米。其流水线平均每小时要分1。62万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。 2.2 配送中心提供增值服务 首先，配送中心要加强信息化建设。物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此，条码技术(Bar Code)、数据库技术 (Database)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换 (EDI)、快速反应(QR)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RF)、管理信息系统(MIS)、企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用。信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业的历史任务。 其次， 物流配送方要改变单一送货的观念，利用电子商务协助客户完成售后服务，提供更多的增值服务内容，如跟踪产品订单、提供销售统计和报表等。顾客化的配送中心面向一些有很高专业需求的客户，配送中心可以涉入购买方与原材料供应方之间的交易过程，如：代替购买方向供应方下定单，原材料的运入和产成品的运出安排运输，还提供最终产品装配的操作和用仓库设施为顾客做产品测试，扩大配送中心的服务范围。对于客户的跨国交易，配送中心还可以帮其进行报关、缴税费等手续。物流配送方与客户要发展长期的战略伙伴关系，加强双方的信息沟通，切实站在客户的立场思考，挖掘更多潜在的合作利益。 鼓励物流配送中心开展“一揽子”物流服务,开辟物流服务新领域,增强我国连锁企业竞争优势。相对国外技术先进、实力强大的零售连锁商业的威胁，我国连锁业要抓住本国市场，应从提供更细化的服务来着手。我国连锁业应着眼于“末端物流”的物流新领域。 “一揽子”物流服务也称为一括型的物流服务，是从效率化地进行商品的进货到店铺货架的陈列作业而萌发的新的物流系统。一括型物流是尽可能地将店铺的作业在中转的配送中心完成，以大幅度减少店铺内的作业为目标的物流方式。一括型的物流系统是从店铺的货架开始向上推移进行物流构筑的方式。一括型配送的物流中心要拥有对货物的分检、包装、贴价签、对要捆绑促销的产品进行拆包和捆绑、重新包装、甚至对最终产品进行装配等等加工功能，就是说，一括型的系统能够通过一括型的配送中心直接连接从厂家到零售业店铺的货架，显示出可能建立的效率化的供应链系统。为客户提供附加价值。为了更好的提高配送效率，配送中心可以将从零售店铺门前到店内货架途中的货物的搬运, 包装的拆卸、上架, 甚至是搬运前后店内卫生的打扫等工作都纳入自己的服务范围。节省了货物交手过程的时间和人员的浪费,让店内人员可以全心的进行自己的工作，更好的为顾客服务。同时，也利于配送方和收货方对于货物破损的责任划分。 最后，要加强环境保护意识，做好废弃物物流如废旧纸板箱回收工作，发挥社会效应。 3. 结语 鉴于物流配送在连锁企业发展进程中的重要作用，配送中心的建设已成为刻不容缓的任务。因地制宜、大型化、网络化的配送体系，有利于更好的发挥其对货源和运输线路集中调配的优势，带来配送的高效率，也带来我国连锁业发展的又一个高潮。 参考文献： 1. 骆温平 第三方物流 理论、操作与案例[M] 上海社会科学院出版社，2001年3月 2. 马立宏 汤小莉 构建新的商品流通体系?物流配送中心的发展与思考[M] 物流技术 1998年6月 3. 关觉 大力发展社会化物流配送中心[M] 商品储运与养护 1999年6月 4. 文龙光 单山鸣 连锁经营与物流配送 [M]经济师 2003年2月 5. 陈柳钦 发展第三方物流末端服务，优化物流配送体系[M] 商场现代化 2002年12月 作者: 雷雯霏 王明明（北京化工大学 经济管理学院，北京 100029） 摘 要 首先阐述了在企业物流改革中面临的问题及其未来的发展方向，然后对某一具体生产企业的现状及特点加以分析后提出了改革现有物流模式，实施一体化物流信息系统的方案和策略。 关键词 物流改革；物流模式；企业物流 引言 现代企业面临着不断变化的经营环境。经济全球化的发展，全球化信息网络和市场的形成，技术变革的加速和日新月异，顾客需求的多样化和个性化，使得企业之间的竞争不仅日益激烈和国际化，而且在形态上发生了根本的变化。快速响应客户的需求被看作是现代企业成功的一个关键的要素。实施供应链管理是解决这个问题的一条有效的途径。供应链管理近年来已得到全球理论界和企业界的广泛关注。 供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代管理思想、现代化组织管理的管理方法和手段的结合体。实施供应链管理使得在旧经济体制下发展起来的传统企业的经营理念，组织和管理的模式面临新的挑战，需要企业对自身生存的理由和发展的前提假设进行重新的审视和思考。一个现代管理的策略就是业务流程重组（ＢＰＲ）。供应链管理和业务流程重组有很多相似之处，如两者都需要对企业的战略进行重新的思考，都是面向业务流程，都在提高企业业务流程的敏捷性和经济性方面取得很好的效果，而且都是以ＩＳＩＴ为使能器等等。对供应链系统进行重组，目的就是使现代企业克服环境的不确定性，消除浪费，达到资源在整条链上的有效利用；利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，使企业持续成功发展。 但是，在大多情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费；信息不匹配，形成信息孤岛；知识共享难等问题。特别是随着组织内信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。本文站在供应链管理的角度，在对ＢＰＲ理论的认识的基础上，从供应链系统构成要素及其相互关系的分析出发，提出供应链系统重整的模型以及面向供应链管理的企业级重组模型，给出其相应的功能和实现分析，最后对论题的相关论点进行讨论。希望相关的论点对供应链系统重组有一定的参考价值。 ２ ＢＰＲ理论 ２．１ ＢＰＲ概念 ＢＰＲ是Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ 的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Ｒｅｖｅｒｓｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念。 Ｄａｖｅｎｐｏｒｔ（１９９０）把ＢＰＲ描述成对组织内和组织间的工作流程的分析和设计，后来Ｈａｍｍｅｒ 和 Ｃｈａｍｐｙ （１９９３）把ＢＰＲ定义为“对企业间和企业内的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，使企业的关键评价指标（诸如质量、成本、速度和服务等）获得显著性的提高”。从这两个大家普遍认可的权威定义中，我们可以分析出ＢＰＲ的两个重要特征： ①剧烈的变化：这种跳跃式的不连续性变化既是ＢＰＲ的核心本质，又是ＢＰＲ的最大挑战。一方面，业务流程重组要求的是对企业的流程的“根本的”再思考和“彻底的”再设计，要求对企业面临的问题和机会进行分析，对现存流程的合理性的彻底怀疑、重新审视并进行改造；另一方面，业务流程重组的结果是使企业的绩效大幅度上升。 ②面向业务流程：业务流程是指为完成企业的某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动集合。业务流程包含面向客户和跨职能、跨部门、跨企业的属性。面向流程与面向职能不同。科学管理的劳动分工原则使得企业形成“金字塔”式的组织层级命令控制体系，使得企业的性能优化仅局限在职能部门内部，缺少横向过程的控制。面向流程形成的是一套以顾客价值创造为导向的扁平化的网络状组织机构体系，实现对全过程的有效管理，达到整体最优。供应链是面向流程的，企业也需要面向流程。 ２．２ ＢＰＲ的概念框架 ＢＰＲ工程是一个组织变化工程，需要考虑将企业的战略、业务流程和信息系统整合起来为客户创造最大的价值。ＢＰＲ也是一个系统工程?必须通过系统化的方法对其实施进行计划和管理：不仅要得到高层管理者的积极支持和热情参与，而且必须组织起一个实施的团队，有它自己的目标、预算、计划、工具、里程碑等。图１从企业变化管理的角度提出流程重组的概念模型，着重强调以下两个方面的内容： （１）企业业务流程重组和企业战略、企业信息系统的关系。流程重组工程必须由企业战略驱动并与之有机匹配。企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，是对处于动态变化的内外部环境之中的企业当前及未来将如何行动问题的一种总体表述。而这里的“问题”，包括这样三层含义：企业正常运作所遇到的障碍和挑战，包括现存的和可预见的，如企业对市场需求反应速度，顾客的需求和期望，流程的运作等；企业发展的机会或机遇；合作伙伴等提出的要求、指示等。企业的战略是由企业面临的问题驱动的，而流程重组必须支持企业战略，解决企业面临的问题。信息系统是基于ＩＴ技术的关于企业组织和管理面临环境所提出的问题的一种解决方案。企业的业务流程重组总是伴随着信息技术在企业内的使用。信息技术可以改变企业运行的有关时间、空间和边界规则，为企业创造效益。需要特别强调的是，基于信息技术的信息系统是企业流程重组的使能器，又是流程重组的执行者。不能把信息系统理解为纯技术，看作是自动化现有的流程，而应该是更多地涉及到企业管理和组织结构的问题。 （２）企业业务流程重组的内容。业务流程重组工程是一个系统工程。为成功实施ＢＰＲ，仅仅考虑对流程进行彻底的再思考和再设计是不够的，它还包含非常广泛丰富的重组内容：围绕工作流程的工作环境也需要根据新设计的业务流程进行重组。我们应该综合考虑多种因素： ①组织结构的重组； ②管理理念、手段等的重组； ③信息技术的重组； ④人力资源的重组（包括观念和要求的技能等方面）。业务流程的变化会引起组织结构、管理、信息技术和人力资源的变化。组织结构的重组强调提供ＢＰＲ实施和企业业务流程有效运转的制度保障；管理理念、手段等的重组是强调企业内和企业间的人、事、物层级间的平衡和相互可适性，强调权变平衡抉择，注重企业增长、稳定、衰减的调节机制；信息技术的重组强调一个集成和协作的ＩＴ架构对企业的重要性；人力资源的重组注重企业权利分配、奖惩机制、观念转变和技能的培训等；而企业业务流程重组强调企业的重组要以面向流程为中心，以为客户创造更多价值为基准和出发点。 企业业务流程重组是对企业流程存在理由的重新审视与思考。进行业务流程重组一定要用系统思考的心智模式。这五个因素相互影响和共同演化。其中任何一个因素的变化，都会引起其他因素的变化。业务流程重组工程的成败，很大程度上取决于这五个因素之间的相互平衡和相互之间的适应性。 ２．３ 实施ＢＰＲ的途径 由于业务流程是面向客户的，是跨越职能部门、组织边界的。面对快速变化的市场机会，快速地察觉到客户的需求并快速响应，高效地重组流程，并使之快速运作和执行，成为企业成功实施ＢＰＲ的根本目的所在。总的来说，实施ＢＰＲ的途径有三条： （１）改变流程的结构或构造。由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组。比如，压缩或去掉需要等待时间的交接处；把多个工作合并成一个；用连续的处理取代需要停顿的工作；调整资源消灭流程瓶颈；实行并行工程；使企业支持活动和管理活动由为客户创造价值的流程驱动；或把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式；使信息流和知识和物理流程同步等。 （２）改变流程上传递的信息流。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程再构。如，将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。 （３）改变流程上的知识流。组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造知识的过程重组来实现组织的流程重造。 ３ 面向供应链管理的业务流程重组 ３．１ 供应链系统 供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。Ｄｏｕｇｌａｓ Ｍ． Ｌａｍｂｅｒｔ 等在前人研究和对９０多家实施供应链管理企业的调查的基础上，提出了供应链系统的模型，如图２所示。 这个供应链系统模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。这三个部分涉及的一些问题如下： （１）供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析。将链上的企业分成基本的企业成员和辅助的企业成员。从而进一步分析供应链中的关键流程和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清横向结构，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。 （２）供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为８种：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。 （３）供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素： ①物理连接和技术因素。如业务活动的计划，工作流的物理结构，组织结构，信息基础设施等； ②行为、文化因素：如企业管理的方式，企业问题的交融，权利利润在供应链上的分配，商业规则等。前者是可见的，容易实现和评价，而后者不可见且评价困难，但却是供应链管理成功的关键。 ３．２ 面向供应链管理的业务流程重组 基于供应链系统模型中关于供应链企业流程接口的重要性以及要考虑的管理要素，供应链系统重组可以分两步完成：第一步，供应链系统重整：按照供应链系统中流程接口的要求，对供应链系统内企业的流程接口进行重构和建模，达成一致协议；第二步，在前者的基础上，在企业范围内实行业务流程重组。 （１）供应链系统重整。供应链系统重整及主要步骤如图３所示。供应链系统重整是站在核心企业的角度提出来的。首先，核心企业应根据企业所处的供应链体系运营中存在的问题，如客户的期望和需求变化，制定战略。从战略需要的角度评估合作伙伴：制定合作伙伴的评价标准，评估并再选择合作伙伴。然后按照前述供应链系统模型对供应链进行建模。 ①根据供应链建模阶段的主要任务确定供应链中的关键企业成员、供应链中业务流程的范围和相互之间的关系； ②确定核心流程及范围主要是确定主要的流程及其组织特性，理解各企业的子流程如何连接形成一个为客户创造价值的流程； ③确定组织核心流程接口的目的就是根据确定的核心流程，理清每个流程接口涉及到的企业以及要求每个企业对此接口要求的管理要素作分析，整理出接口实现和将要实现的功能，并罗列出实现此功能的角色清单和制定实现功能要收集数据的计划； ④收集数据、供应链企业对接口功能的要求的表述以及未来流程接口的设计往往是循环进行；未来流程接口的设计需要综合考虑几个因素：涉及的角色以及角色间的相互作用、流程接口的输入（信息，规则等）清单、流程接口的输出清单、流程接口的处理功能以及和前四者的对应关系。这阶段的输出是组织间流程接口的模型。 ⑤对接口模型进行评价和可行性分析，最后确认流程接口模型并对供应链组织公布接口标准。 需要指出的是，这里定义的业务流程的接口实现的功能不仅只是信息的处理和交流，更重要的是对业务规则敏感，能进行选择和决策，是一个智能代理。接口的形式一般有两种，一种是整个行业的标准接口，另一种则是供应链组织间的标准接口。 （２）企业级业务流程重组。企业级业务流程重组和供应链系统重整是不能截然分开的。从供应链系统重整的过程中可以看出，供应链企业需要就本企业的问题对组织间流程接口的设计提出自己的期望，这种期望的描述实际上是对本企业的流程进行梳理的过程。企业级业务流程重组的目的就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。企业的业务流程重组也要着眼于企业的战略，解决企业遇到的问题。 ①业务流程重组的目标也要跟企业的战略相匹配。确定目标阶段的任务就是把目标具体分解成可操作的各项评价指标，并把企业内的资源分配到各项指标，列出其限制条件；定义流程边界要求将业务流程分解成一系列的活动，对每个活动的输入输出、活动的“客户”、与其交互的企业活动；确定关键业务流程，关键在于分析顾客的期望和需求及流程中存在的问题，以顾客价值为导向；数据收集阶段的主要问题是验明数据源，定义需要数据的类型和收集数据的方法。这里需要强调的是，数据的收集是一个跨阶段的活动，需要不断地完善。 ② 对企业流程进行建模、分析和设计也是一个循环的过程。在这个过程中，通过改变企业流程的物理结构、信息流和知识流来对企业进行业务流程重组。这阶段的输出是企业流程的重组模型。 ③评价、模拟业务流程重组有利于发现问题并及时地得到解决，以便不断地对流程进行优化。最后是将确定的流程重组方案付诸实施。 ３ 讨论 实施ＢＰＲ是一个高风险和高回报的工程。成功实施ＢＰＲ可以使企业的关键绩效得到显著的提高，如生产周期缩短７０％，成本降低４０％，顾客满意度、产品质量和总收入均提高４０％等。但同时实施的风险很大，一方面，需要组织投入大量的人力、财力和精力；另一方面，只有将近３０％项目达到企业预期的目标。实施ＢＰＲ面临的挑战主要有：与企业的战略不匹配；重组流程的选择错误；不能选择合适的方法或工具；人为因素等。这些因素更多地涉及管理层面的问题。所以实施ＢＰＲ，要把管理放在核心的地位，注意组织内各种因素之间的平衡和调节机制，降低风险。对供应链系统进行重组，需要更好地协调供应链结点上组织之间的交流和合作，更要考虑管理因素的重要性。 《物流技术》作者：幸小敏 武汉大学 信息管理学院，湖北 武汉 ４３００７２ 摘 要： 进销存管理信息系统以商品库存为管理核心，可以动态跟踪库存的变化。实现采购、入库、销售、出库一体化的管理。可对商品进行入库记帐和销售记帐，并提供综合查询、统计、分析、打印各种报表等功能，能够准确及时地为决策者提供第一手信息。本系统以人机对话来实现。操作简单，使用方便。 关键词：库存；安全库存；盘点；冲帐；统计；分析 中图分类号：F232；TP317．1 文献标识码：A 文章编号：1008-2751(2003)03-0044-02 一、需求分析 辽宁省农机供应总公司作为一个商业批发及零售企业，面临着频繁的入库、出库，大量的客户信息。手工管理，常常让工作人员频于应付，让管理者劳形伤神，若要了解库存情况，销售情况，比如：什么时间需要进货，哪些商品库存积压，以及某段时间某客户的购货情况，均需翻阅各种帐目或查询大量的票据，很难在短时间内得到有关信息。 要改变这种手工管理的落后状况，把工作人员从枯燥乏味的重复劳动中解脱出来，用计算机系统进行管理，则是一个明智的选择。利用计算机这一工具，不但能成百倍的提高工作效率，还能及时准确地得到有关信息，有效排除人为造成的失误，避免许多不必要的损失。 二、系统主要功能 本系统以商品库存为管理核心，包含如下管理模块： 库存报警 客户档案管理 商品目录管理 商品库存管理 商品销售管理 营销分析管理 辅助功能管理 1．库存报警 此模块主要功能是检索低于安全库存的商品，向管理者提示商品短缺情况，以利于及时组织货源，避免因库存不足而造成不必要的经济损失。 2．客户档案管理 此模块主要功能是管理客户信息，包括客户编码、客户名称、信誉等级、纳税人登记号、开户银行、银行帐号、送货地址、联系人、电话、传真、传呼、手机等。用户可以根据需要进行增加、修改、删除、查询操作，并可打印客户的档案信息。 3．商品目录管理 此模块主要功能是管理商品的目录信息，包括商品编码、商品名称、条码号、规格、计量单位、生产厂家、安全库存量等。用户可以按商品的生产地区、生产商类别、商品类别进行组合查询。 4．商品库存管理 此模块主要功能包括商品入库处理、冲帐处理、库存记帐浏览、清帐、库存盘点、及各种报表的打印等。用户可以按商品的进货日期、商品编号查询商品的库存情况。 5．商品销售管理 此模块主要功能包括销售记帐处理、冲帐处理、清帐、退货管理。其中，退货管理分为客户退货处理、退货(给厂家)处理、退货(给厂家)商品的返回处理。在退货(给厂家)商品的返回处理中根据其返回商品的不同情况进行分类并分别处理。 6．营销分析管理 营销分析主要是对商品类别、某客户销售状况及季节性商品销售状况进行分析。通过各种组合查询，反映商品销售的特点及流向，给管理者提供决策信息。 7．辅助功能管理 此模块主要包括数据恢复与保护、员工档案管理、自动恢复数据、退出系统。在退出本系统之前，系统自动在硬盘中制作数据的一份副本。系统在非正常退出时，可能丢失数据，自动恢复数据功能使系统恢复成上次退出本系统前的状态，使用户的损失减少到最小。 三、系统配置 1．系统软件配置 操作系统为WINDOWS 98 数据库及开发工具采用VISUAI．FOXPROP6．0 2．系统硬件配置 PENTIUM系列微机(建议128M内存、40G硬盘)一台 LQl600K针式打印机一台 票据打印机一台(可选) 四、系统特点 1．先进有效：该系统选用VFP6．0作为软件开发工具，采用SOI。语言，其在数据管理、检索、查询等方面更具优越性，功能更强大。 2．操作简单：采用菜单选择和代码输入，大大加快录入速度。 3．可扩充、易移植：系统采用模块化设计，各功能模块相互独立，功能可方便的增删。 4．易学实用：提供详尽的系统操作手册，只要认真阅读即可独立操作。 五、实施方案 1．准备阶段 (1)调研 根据用户要求，并到工作实地考察，特点及工作流程，以此进行方案设计。 (2)方案设计 根据调研结果设计系统方案，征求用户意见，得到用户的认可。 (3)软件开发 根据设计方案进行程序开发。 (4)软件测试 模拟用户环境及工作流程，进行模块测试和系统测试。 2．实施阶段 (1)数据输入与建立 协助用户建立编码体系，将客户信息、商品目录信息、商品库存信息等录入到系统中。 (2)系统试运行 以用户实际数据及工作流程，运行系统。根据用户的要求新增和修改功能。待系统试运行稳定可靠后，转入正式运行。 (3)正式运行 系统试运行后，整理系统数据，转入正式运行。本系统已交付使用，运行良好。 六、效益分析 系统交用户运行一段时间后，已取得了一定的效果。系统可随时反映出库存的变动情况，便于随时查询。把繁琐的处理过程交由计算机采管理，减轻了用户的手工劳动，使管理更加科学、有效。 参考文献： 〔1〕陈宗兴．VisualFoxpro 3．0实用手册一屏幕篇[M]．学苑出版社，1996．2． 〔2〕沈刚强，黄文敏．Hicrosof％VisualFoxpro3．0类和对象详解[M)．北京航空航天大学出版社，1996．2． 〔3〕赵春权．Nicrosof客户／服务器开发工具实用手册[M]．清华大学出版社，1997．10。 〔4〕薛毕成．管理信息系统[M]。清华大学出版社，1997．9． 作者简介： 金丰源（1964－），男，汉族，辽宁大连人，辽宁省轻工经济科技信息中心主任助理。 站在供应链管理的角度，在对ＢＰＲ理论的认识的基础上，从供应链系统构成要素及其相互关系的分析出发，提出供应链系统重整的模型以及面向供应链管理的企业层次重组模型，给出其相应的功能和实现分析，并对论题的相关论点进行了讨论。 关键词 业务流程重组；供应链重整；变化管理；信息系统；信息技术 １ 前言 当今时代，是战略制胜的时代。物流战略规划作为企业战略规划的重要组成部分，它的成功与否关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。随着社会的不断进步和经济的飞速发展，企业面临的社会、经济环境在不断的变化，企业的物流战略规划存在着高度的不确定性。这时，以市场为导向，以顾客满意为目标制定企业的物流战略规划就显得十分重要。 质量功能展开（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｆｕｎｃｔｉｏｎ Ｄｅｐｌｏｙｍｅｎｔ? ＱＦＤ）是一种以市场为导向的质量策略，它强调将市场（顾客）的需要转换为代用特性，以确定产品的设计质量，并将其系统地（关联地）展开到各功能部件、个别零件的质量乃至过程要素。通过这种方法，ＱＦＤ把顾客的需要直接转变成对新产品的开发和服务的改善，从而消除了浪费，提高了顾客的满意度，为企业带来了超额利润和不断增长的市场占有率。可见，将ＱＦＤ方法应用于企业的物流战略规划将会有助于把市场（顾客）的需求和技术的发展趋势注入到整个战略规划过程中去，从而大大提高规划成功的可能性。 ２ 基于ＱＦＤ的物流战略规划过程 基于ＱＦＤ的物流战略规划过程的四个步骤。我们首先必须系统地收集基础信息；再利用“信息转换表”这个工具推演出企业的若干战略目标；然后对这些目标进行展开，并利用“战略质量屋”和“分析矩阵”进行分析和评价；最后选出适当的战略目标并制定一个战略规划蓝图。 ３ 规划的４个具体步骤 ３．１系统收集物流基础信息 准确地掌握市场（顾客）的明确或隐含的需求，是质量功能展开（ＱＦＤ）的基点，它直接影响到用ＱＦＤ方法进行物流战略规划的成败。因此，我们必须保证在这一步中收集到恰当、充分的基础信息，为推演物流战略目标打下坚实的基础。 首先，我们必须识别出与企业物流业务相关的各种部门或群体，也就是选取那些能够为企业物流部门提供相关的资源的部门或群体；然后明确它们所能提供的信息类型，并采取恰当的方式来获取。 以上信息必须用数据库进行储存和管理。除此以外，我们还应记录以下辅助信息： １数据具体来源：从何人、何处获此信息； ２日期：这些信息是何时获得的； ３从这些信息中可以得出什么结论以及我们如何得出这些结论的。 ３．２推演物流战略目标 在第二步中，我们的任务是通过分析基础信息得出潜在的物流战略目标。“信息转换表”就是用来解释这些基础信息的有效工具，它相当于ＱＦＤ中用来进行需求分析的“顾客语言变换表”。我们需要用这些信息来回答下述问题： （１）这些原始陈述中潜在的问题是什么？ （２）我们从这些问题中可以推导出何种市场需求和趋势？ （３）我们可以推导出何种物流战略目标？ 下面以惠普公司在欧洲的打印机业务为例来介绍信息转换表的应用： 分析这些问题所得出结论被置于信息转换表相关栏目中。要使这些分析尽可能的准确，必须要举行跨职能的研讨会，高层管理人员、物流部门、营销部门、新产品开发部门、生产部门都必须参加。在完成信息转换表时，并不一定要从左向右依次完成，因为各栏的信息都是紧密相关的，一个问题的解决往往会激发解决另一个问题的灵感。所以用信息转换表进行战略分析的过程也是一个发挥管理人员创造力的过程。 当原始陈述被全面分析后，也就是不能从中分析出新的问题和需求时，我们还应对信息表进行最后的检查，以确保我们推导出的战略目标是源于前面的原始陈述。 ３．３评价物流战略目标 在第三步中，我们用战略质量屋和矩阵分析的方法来分析和评价第二步所得出的战略目标。 首先，我们将这些上述战略目标在“分级图表”中进行展开，这种分级图表就相当于ＱＦＤ中常用的“需求质量展开表”。这样，保证了每一个被展开的分支包含的需求在性质上互不重叠。这个分解过程对下面的战略目标的评价来说相当关键。 对于物流战略规划来说，要达到的目标主要包括： （１）降低成本，是指将与运输和库存相关的变动成本降到最低。 （２）减少资本占用，是指对物流系统的直接投资最小化。 （３）提高客户服务水平，主要是指提高客户得到所定购产品的速度和可靠程度。 我们把前两个目标合为物流总成本参数，第三个目标作为第二个参数。我们对物流战略目标的评价主要就是基于这两个主要参数和它们所对应的几个子参数。它们是： （１）客户服务水平，它对应的子参数如下： ①客户得到所定购产品的速度； ②客户得到所定购产品的可靠程度。 （２）物流总成本，它对应的子参数如下： ①变动成本； ②资本占用。 两个主要参数用来考查对应的物流战略目标若能实 现，公司的客户服务水平将提高多少以及公司将会为此付出多大的成本。 对物流战略目标的评价可以在“战略质量屋”中进行。质量屋中，矩阵的各行对应的是企业的各物流战略目标，各列对应的是物流战略目标评价子参数，矩阵内的符号表明各物流战略目标对各子参数的影响程度，空格表示没有任何关系。矩阵符号表示的值横向相加，可得各战略目标相对于主要参数的累计权重，这一步是进行矩阵分析的基础。 惠普公司在欧洲建立配送中心的战略目标。配送中心建立后，惠普只需从总部将模块化的核心部件运往欧洲，然后在欧洲的配送中心根据顾客的需要装配成成品。这样对客户订货的反应速度提高了，缺货的可能性也降低了，所以“速度”和“可靠程度”的得分均为“３”；同时降低了库存与运输成本，所以“变动成本”得分为“３”，由于在欧洲建立配送中心需要巨大的资本投资，所以“资本投资”得分为１。 如上，我们可得出各战略目标对两个主要参数的影响，并据此将各战略目标置于图４矩阵中的不同位置。各战略目标在图４中的位置表明了各战略目标的重要程度以及采取行动的先后顺序。 ３．４制定物流战略蓝图 这一步的目的是整合企业的各物流战略目标，并为它们的具体实现制定一个战略蓝图，也就是确定各战略目标执行的先后顺序以及在多长时间内实现它们。制定战略蓝图时，需考虑以下几点： （１）通过矩阵分析评价各战略目标（见第三步）； （２）估计实现各目标可能花费的时间； （３）与各战略目标相关的风险特性； （４）制定资源计划（人力、财力、物力）。 ４ 小结 用ＱＦＤ进行物流战略规划不仅使规划更具有针对性，更加符合市场、技术的需要和发展趋势，而且缩短了物流战略规划制定的时间，降低了成本，提高了组织的效率，并大大提高了顾客满意度。 《物流技术》 作者：韩明星，凌 鸿 内容摘要： 物流在西方是古老的，在中国是年轻的，在异族物流业纷纷跨入国门之际，中国企业如何选择和管理物流，中国人怎样创办自己的民族物流，如何在“第三利润源”中分一杯羹，已成为摆在国人面前亟待解决的问题。立足国情，服务物流应是民族物流的定性，物流服务应向纵深方向拓展，打造中国的物流品牌。 物流（Logistics）就是物料或商品在时间和空间上的位移。物流是一门既古老又年轻的学科，经历了从传统物流到现代物流的发展演变，传统的是古老的，现代的则是年轻的。传统物流在几十年的发展中又出现了三次从实践到理论的创新。 1935年，美国销售学会最早对物流进行了定义：物流(Physical Distribution)是包含于销售之中的物质资料和服务从生产地点到销售地点流通过程中伴随的种种经济活动。 二战中，在军火和军需品的战时供应中，开创了后勤管理（Logistics Manegment），1963年，美国的韦勃斯对其定义为军事装备物资、设施、人员的获取、供给和运输。 美国物流管理协会1984年对物流重新定义：为了符合顾客的需求，将原材料、半成品以及相关信息，从发出地向消费地流通的过程，以及为保管能有效、低成本的进行而从事的计划实施与控制行为。为此，物流完成了从Physical Distribution到Logistics的转变。 现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽量降低物流总成本，为顾客提供最好服务。第三方物流则是指现代专业物流公司。 纵观物流的发展轨迹，我们会发现：工业后勤为制造业的生产和经营服务，军事后勤为部队和战争服务，商业后勤为商业运行和顾客服务。总之，物流的核心观念是服务观念，服务平台与服务战略已成为企业物流发展的基本战略之一。若从定性上考虑，现代物流亦为服务物流(Served Logistics)，意即一种能达到或超越企业顾客预期期望，满足企业顾客需求的无形产品；若从定量上考虑，卓越的现代物流则体现在物流服务(Logistical Service)的广度和深度上。 目前，我国物流处于火热状态，但其背后仍存在着许多问题，这些问题若不能得到很好解决，将会制约我国物流业由传统的储运物流向现代化的物流转变，将造成原有社会资源和新投入资源的双重浪费。制约我国物流业发展的三大瓶颈是人才问题、标准化问题和市场无序问题。 一、高级人才奇缺是制约物流业发展的第一瓶颈 在经济日益市场化，社会化，国际化的今天，要发展现代物流业，人才便成了首要问题。初步测算，全国缺物流人才60余万，北京缺20万，上海缺20万，深圳缺12万。我国现存的少量物流人才有两类，一是传统产业中和物流相关的人员；二是少数从欧美、日本、澳大利亚等国的归国人员, 能够熟悉掌握各个行业内容的系统性物流管理人才并不多。要改造行业物流系统、城市物流系统、企业物流系统，规划设计物流园区、配送中心等，我们不仅需要高级管理技术设计应用人才，我们更需要能够促进这些人才潜能发挥以及组织企业系统良性运转的将帅之才。 二、物流标准化问题极大影响着中国物流业走向国际 物流标准化是推进物流现代化的基础，与世界发达国家相比，中国物流标准化程度差距很大。中国物流作业环节使用的设备，以及包装、运输和装卸等流通环节，都缺少必要的行业标准和行业规范，导致物流效率普遍不高。国际竞争已经国内化，国际企业能够走进来，物流业标准化问题也是我国目前急需解决的问题，物流标准化问题不单单是全国的标准化统一问题，也是我国的标准化如何与世界标准化接轨的问题。据悉，目前由中国物流与采购联合会起草的国家标准《物流术语》、《数码仓库应用系统规范》、《大宗商品电子交易规范》已经国家质检总局批准正式实施，具体效果如何还有待于实践检验、完善和发展。 三、市场无序影响着物流业健康持续稳定的发展 物流业赚钱，这是市场的跟风效应造成的，其实准确地说应该是物流业的市场份额很大，可发展的空间广阔。由于认识不到位和信息不对称，于是各路资本跟进，许多资本也不做过多的分析和调研就盲目投资，市场处于参差不齐状况，无序的竞争形成无序的市场，严重影响了现代物流的效率。 针对上述三个问题，笔者试提出如下解决方案： 一、服务物流的“两匹马拉车效应” 无论是精益物流（JIT）还是电子物流（Electronic Logistics），不管是第三方物流（Third Part Logistics）还是第四方物流（Forth Part Logistics），业内理论家和管理者大多都是从硬件环境（第一匹马：物流的自动化程度、信息化水平等）的建设方面去讨论如何追求费用更底、速度更快、服务更好的物流目标，这本无可厚非，但也不能忽视了物流企业的软环境（另一匹马：企业的文化和人才等）的打造，单腿走路的人迟早会疲劳的，企业亦如此。 邓小平同志在改革开放初期就提出物质文明和精神文明建设“两手都要抓，两手都要硬”。在我国物流业先天发育不良，后天营养跟不上的情况下，软环境的打造同硬环境的配套更应并驾齐驱，犹如两匹马拉车，异向可能静止也可能后退，同向则必然前行。在此，笔者着重讨论服务物流软环境建设方面的问题。 1、打造卓尔不群的企业文化，提高顾客满意度，培养顾客忠诚度 按照我国三产业的传统划分标准，物流应属于第三产业—服务业，服务态度和服务理念是服务业的中枢神经。因此，物流企业在准确把握自身定位的基础上，应努力量身定做自己独特的企业文化，打造一个品牌，创立一个名牌。文化是企业活的灵魂，是企业“清如许之活水”。目前，部分物流业在这方面做的比较成功，如中海物流的“既诺必中，物流四海”；上海统一物流的“客户至上、服务为本、理念为先”；中鸿物流的“作最受欢迎的第三方物流公司，作企业最忠实得力的助手”；大田集团的“P-S-P”（People-Service-People）哲学，即优秀的员工创造一流的服务，一流的服务创造丰厚的利润，丰厚的利润回报企业、员工与顾客，实现三者的完美融合；丰田公司的JIT理念（Just In Time）。服务业的利润空间在很大程度上依靠亲和力去拓展，与员工手挽手，与客户心连心的企业文化会使其更具亲和力，塑造一个面带微笑，服务周到的“公仆形象“，在提高顾客满意度（Customer Satisfaction）的同时进而培养了顾客忠诚度（Customer Loyalty），拉长企业的生命周期，永远朝气蓬勃，生生不息。 2、抓住物流人才这一牛鼻子，确保企业底气十足，后劲饱满 2002年5月7日，中共中央办公厅与国务院办公厅印发了《2002?2005年全国人才队伍建设规划纲要》的通知中指出：我国人才现状主要是人才总量不足，结构不够合理，创新能力亟待提高，人才培养工作的制度和机制不够健全，人才的主动性、积极性、创造性还没有得到充分发挥。由面到点，可以看出刚刚跨出摇篮的我国物流人才的短缺和整体素质不高。据各地的初步统计，物流人才是全国12种紧缺人才之一，据美国奥尔良大学进行的全美物流业管理者教育程度的调查表明：大约有92％的有学士学位，41％的有硕士学位，22％的有从业资格证书，而我国则与这一标准相差甚远，还有很长的一段路要走。 针对现代物流一体化、规模化、共同化、短路化、自动化、信息化、国际化等诸多特质，物流人才的培养已迫在眉睫。无庸质疑，学校和企业是两大主战场。一方面高等院校应尽快健全物流学科建设，推动物流产学研结合，压缩从科研到生产的等待成本（Waiting Cost）。目前，我国已有37所院校开设了物流管理专业，10所院校开设了物流工程专业，有70多所院校开设了物流相关课程；另一方面则是扩展物流从业人员培训的广度和深度，培养造就优秀物流企业家，如中远魏家福、中外运罗开富、中海运李克麟、中储洪水坤、大田王树生、宝供刘武等，此外，要重视和挖掘物流“海归派”的潜力，让他们为民族物流业发光、发热。 二、物流服务的“系统约束理论” 现代物流囊括了信息、运输、仓储、库存、装卸搬运及包装等活动，是一种整合物流或一体化物流。亚太物流联盟主席、澳大利亚著名的物流专家指出：物流一体化就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。供应链是从采购开始经过生产、销售最后到达用户这一定流量的环环相扣的纵向系统，而整个系统的最大强度则取决于其中最弱的一环，这就是所谓的系统约束理论。因此，只有确保最弱一环有足够强，才能保证整个系统有足够稳定，才能最大限度的作到物流成本（Logistical Cost）最小化，物流效用（Logistical Unilities）最大化。为此，企业应在物流服务的广度和深度方面作进一步的探索与努力。 1、服务理念的创新。 物流业应从自身定性出发，立足于自我定位，与时俱进的革新服务理念。其一，服务物流的终极目标不仅仅是降低客户的物流成本，更重要的是全面提升客户价值。作为“第三方利润源”，物流业应通过自身服务使产品实现合理有度增值，最大限度的满足和超越客户期望，塑造良好的值得信赖的企业形象，培养自己客户的忠诚度，同时也培养了客户的客户的忠诚度，使物流业和企业同呼吸、共命运，实现彼此的可持续性发展。其二，服务物流的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作关系，生产商提供质量可靠的产品和完善的售后服务，物流商提供高效、快捷的配送和有效增值服务，归根结底都大大降低了终端消费者的机会成本，提升了消费终端的顾客让渡价值。 2、服务内容的扩展。 现代物流不仅仅是实物流，更是信息流、资金流、人流、商流的协调运作，任何一环节出问题，都会大大降低物流活动的效率，进而影响企业的经济效益。如“木桶原理”，桶的最大容量由最短的那块板决定。要搞好五流合一的协调运作，就必须用现代化的工具，运用科学的管理和调度，让企业在高效稳定中运行发展。此外物流业还应实现从物流服务功能向管理服务功能的延伸，利用自身在“五流合一”的基础上掌握的第一手资料，通过数据的整理、整合、分析，为客户企业在竞争策略和发展战略方面提出一些可行性建议。 1、 服务方式的改进。 面对中国入世，海尔首席执行官张瑞敏曾铿锵有力的谈到：民族企业要“与狼共舞”，必须首先使自己成为“狼”。同样，面对国外的超级物流业跨入国门，民族物流要想避免“狼吃羊”，实现“与狼共舞”，就必须壮大自身，铸造复合型物流（Compound Logistics），创造规模效应（Returns of Scale），但这种扩张应该是理性的、循序渐进的，否则可能会导致“自谥式死亡”。因此，在服务方式上，一方面要实现从短期交易服务到长期合同服务、从专业海陆空服务到综合服务的转变；另一方面要走“城市—地区—全国—国际”这样一条具有前瞻性和战略性的道路；第三方面要加强物流业间的合作，共享资源，实现从链状到网状结构的转型。 在民族物流刚刚起步的今天，在先天发育不良的情况下，必须保证后天培养的科学性、合理性与准确性，软环境与硬件设施有机结合，彼此配合，学会“两条腿走路”“两只手弹钢琴”，使服务物流的物流服务职能得到进一步的完善与提高，是民族物流的整体水平实现跨越式发展。 摘 要： 分析了传统EOQ库存管理的缺陷及JIT应用于库存管理的先进之处，从而说明JIT必将在库存管理中代替EOQ。 关键词：库存管理 经济订货批量 即时供应 我国企业普遍存在着流动资金短缺的问题，其原因除多年形成的“三角债”外，企业的存货资金过高是另一主要原因。有关资料表明，企业的存货资金平均占用为流动资产总额的40％-50％。因此，为缓解流动资金短缺，提高企业资金的利用率，企业必须采用先进科学的存货管理方法，加强企业存货的规划与控制。 1 传统的EOQ库存管理的缺陷 所谓EOQ，即经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。该方法缺陷在于，它没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理过程。传统库存管理的假设是： 1．1 物料需求是连续的 传统库存管理假定对物料的需求是稳定的，因此，每次物料的需求量都小于订货总数。在传统的生产方式下，企业按计划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而对物料的需求是均匀的。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断性发生的。实际上，按照EOQ?订货法下达订货的时间常常偏早，从而造成物料积压，既造成资金大量无效地占用，又引起库存费用的增加。另外，又由于生产需求的不均衡，有时发生库存短缺，从而给生产造成严重损失。 1．2 对各种物料的需求是相对独立的 传统EoQ库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系，各种物料的订货点是分别加以确定的。但是，在实际的生产中，各项物料的数量必须进行合理的配备，才能制造装配成产品。由于传统EOQ订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个最终产品，因而在生产装配时不可避免地会出现物料数量不匹配的状况。 1．3 库存消耗以后，能够及时补充库存 在传统EOQ库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就立即发出订货，以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法非但没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压。 总之，由于企业面临的经营环境的变化，建立于EOQ模型中的许多假设条件的真实性越来越差。所以，仍然采用EOQ库存管理不仅不能帮助企业提供可靠的数据，相反会误导企业的库存管理。这意味着一种新的库存管理体系诞生的必要性已经产生。 2 JIT管理体系 JIT是Just In Time的缩写，直译为“正好准时”。如将其与生产管理与库存管理联系起来，意为“准时到货”．JIT管理方法是由日本的丰田公司在70年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。到1989年为止，日本的制造业已经广泛地应用不同程度的JIT管理体系；美国的工业企业已有约40％以上使用该方法。JIT管理体系的采纳已经被视为那些具有世界领先地位的企业成功之关键。 2．1 JIT的基本原理 JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同样，材料，零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。 2．2 实施JIT的关键点 建立JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的。然而，采用JIT管理系统的企业将获得巨大的收益，提高市场的竞争力，获得生存。以下是建立JIT管理体系时应重视的几个方面： 2．2．1 实行全面质量管理。全面质量管理主要包括建立质量保证体系：在资源方面，重视原材料和外购件的质量保证，慎重选择供应厂商；在设计方面，运用JIT管理体系要求设计的产品具有很强的柔性。一些高科技的企业成功地把JIT和柔性制造系统(FMS)结合在一起，采用标准件降低JIT生产系统的复杂度；在人员上，强调人的工作质量和对产品质量的责任感；在加工过程中，重视质量过程控制。只有在全面质量管理的作用下，才能在JIT系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷”，才能实现“零库存”。 2．2．2 企业全员参与管理。为了实现不间断地提高产品质量和生产效率，企业需要建立一支经过交叉岗位训练和一专多能的职工队伍。按产品分类的生产原则重新组织起来，形成若干个班组，各班组的职工应对本部门原材料、产品质量负责。同时，企业还要改革劳动、人事和分配制度，形成一种激励机制和不断创新的工作氛围。 2．2．3 控制生产准备耗费和储存成本。引进先进的机器设备，计算机的控制与操作，使得生产准备阶段所耗时间变得最短，从而使准备耗费大幅度下降。选择几个可靠的供应商，且与他们建立长期的订购关系，采购业务仅通过传真或电话的方式进行，从而大量缩减采购费用。选定信誉较好的供应商，要求他们能按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压到最低，由此贮存成本也降低到最低水平。 2．2．4 利用看板(Kanban)管理法保证生产管理过程物流畅通。看板管理是一种需求拉动型生产管理方式，与供应推动型管理方式相区别。在传统工业中，生产按加工顺序，批量生产，逐级发出生产指令，每一次指令只生产零件装满限量的容器，决无积压和拖延。这种需求拉动型的生产管理，有效形成一紧密联系的生产链和快节奏生产时间计划，减少了在制品的库存和相应的搬运、计量、记录等工作量。 2．2．5 系统的不断改善。JIT系统是一个需要不断改进完善的过程。理想的JIT系统的最高目标是“零机器调整时间”、“零缺陷”、“零库存”、“零设备故障”，因而JIT是一个永不停止的过程。 2．3 应用JIT收益 JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高—节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了JIT所追求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满足顾客的需求。 总而言之，JIT管理体系的运用正是企业寻求的从管理要效益，从而增强企业竞争力之路。 作者： 黄 艳 万 晓 本文认为我国物流企业要想在激烈竞争中先拨头筹，创建企业品牌十分必要。物流企业应该从品牌理念、企业的管理、服务质量和服务内容、技术创新等方面着手品牌锻造，同时也提出了品牌路上应该注抟的一些问题。其中在开辟一条新路－－挖掘农村市场，以发展自己的品牌方面，有自己的独到见解。 关键词：物流 物流企业界 创建品牌 逐产品物流 一、创建企业品牌的意义 品牌是物流供应商提供给物流需求商的一组特定的特点、服务和利益。好的品牌对于需求商来说是服务质量的保证，也是企业竞争的先发之势。然而，品牌还是一个更为复杂的符号，一个品牌具有很多层面的意思。追求品牌就是追求市场占有率，就是扶持企业迈向成功，为此品牌在市场竞争的重要性不言而喻。 （一）品牌直接影响客户的企业的忠诚度 企业很大一部分营业额来自一小部分的忠诚客户。美国一调查公司对22个品牌的消费者进行了跟踪调查发现，从其数量来看，高度忠诚者比例不高，但是这些人的品牌购买量占该产品销售量的69%，而低度品牌忠诚者的品牌购买量比例仅5%。我国物流企业正在经历一个白热化的增长阶段，同时许多国外物流企业的加入，给物流需求商提供了更多更广的选择空间。而品牌又是企业的标志和根基，是商家抢夺市场法定和武器，物流需求商在选择物流企业时，肯定会一定程度上地首先考虑品牌物流企业。 （二）品牌是企业巨大价值的无形资产 “现代人在任何领域都能被制造、或标榜成名人而身价部增。”这是著名的皮革马利翁原理。从内容上看，品牌代表着物流企业所提供服务的个性特征，是物流企业的形象和服务形象的特征。同时它还是一种无形资产，是能给企业带来经济效益和增值的经济资源。难怪可乐公司的总裁说即使一夜之间，一场大火把整个公司毁于一旦也对公司前景和正常运作没有什么影响，原来是他们有“可乐”这个超价值无形资产！ （三）品牌是物流企业迎接入世所带来的挑战的工具 中国加入WTO后，国际跨国企业瞄准了中国这个巨大的物流市场空间。按中国与美国欧盟达成的协议，在物流服务方面，我国承诺所有服务待业，在经过合理过度期后取消大部分外因股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场的准入和活动。同时在辅助分销服务方面也做出了类似的承诺，一些诸如速递、货物储运、货仓、包装服务等方面限制在以后3-4年内也将逐渐被取消。在此期间，国外服务供应商可以建立百分之百的全球拥有的分支机构或经营机构。从2001年起已经拉开节争夺中国物流市场的国际大战，那些早就观望中国市场的国外物流公司肯定会顺势跨入。其实许多跨国物流企业也已经开始成立了中外合资或外商独资物流公司（如北京的太平洋国际物流中心）的巨大挑战。所以要想与狼共舞，物流企业建立自己的品牌是关键的第一步。 二、如何创建企业品牌 创建品牌是一个非常复杂的过程，需要通过一系列外在移山倒海在的载体来表现。有位物流专家说：“要想做好物流，就要先当好‘管家’。”另外一位物流专家则称：“物流就是快乐物流—从事物流的人和企业就是要让客房更加快乐。”谁是公认的能“给客户带来快乐”的“管家”，谁就是拥有响亮品牌的物流企业。 （一）强化品牌意识，树立正确的品牌理念 缺乏理念的企业形象是模糊的、不稳定的。UPS的“最好的服务，最低的价格”、中铁物流的“向社会提供高效率的专业物流服务”、海尔的“真诚到永远”的理念给其品牌注入了强有力的前进动力。正确的品牌理念是创建品牌、占领市场的向导，不致使企业盲目地前进。同时正确的理念还应该符合时代和顾客心理的要求。因为每个时代的人对品牌的认识和品位也不一样，所以我们还应该注意跟着时代的脚步走，做好意识的转移。美国这个国家，曾经就经历了个人主义的品牌模式和功利主义的品牌模式两个阶段，也就是这辆意识的驱使，使得他们国家的品牌都很有个性，例如万宝路的牛仔精神、麦当劳家的温暖、可口可乐美国独特的饮料文化等等。但现在美国企业的品牌模式和意识就完全不一样了，它彻彻底底地被转移成了现代意识，即个人主义和功利主义的完善结合，通用电器、宝洁公司、微软公司等，都是以个人主义和功利主义为基础，强化知识化和国际化的现代意识管理的培养。物流企业在品牌路上也应该意识到这一点。 （二）品牌定位是设计、塑造、发展品牌形象的核心和关键。 只有正确的定位，才能占据竞争形势。在品牌策划人看来，要搞好品牌定位，一般要遵循消费者导向原则、差异化原则、个性化原则和动态调整原则。一般来说，企业品牌的创立关键在于企业定位的成功与不。最重要的是企业要对目前和未来市场有个准确的定位，从数量资料上看我国物流市场前景，在我国工业企业中，把原材料物流外包给3PL的仅18%，把销售物流外包给3PL的也只有16%。只有把握了市场的发展动脉，才能制造出发展空间。这是个动态的复杂的过程，核心是STP，即细分市场、目标市场的选择和具体定位。定位策略的运用，即在于创造和渲染企业和产品的个性化特色。 从企业的性质来看，物流企业应该把自己的公司定位在专业化、国际化和物流企业。海尔就是在满足自身物流需求的同时，其物流未来的发展方面得第三方物流企业，其第三方物流企业定位是以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，为包括原材料物流、生产物流、成品物流和销售物流在内在供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。 （三）确立品牌的名称和符号 一个物流企业要做到后来居上，首先要重视品牌的命名和企业标识的确立。要在对品牌总体把握的基础上，创造出新颖生动的新品种名称，方便识别和记忆的商标符号。在激烈的市场竞争中，面对众多的对手，企业想脱颖而出，必须借助于一个鲜的商标，以在强手如林的市场上独树一帜。一个能赢得消费者好感的商标，其本身就是个永久性的广告。同时还可以通过活动的口碑实现企业知名度的扩大。 （四）策划品牌，向经营管理要效益 进入新世纪，全球化进程和市场变化正在加速。要应付这一新的挑战，企业内部已不能沿袭原有的金字塔型管理体制，而需对市场变化作出快速反映的机制。海尔提出要拆除企业外部与其它企业间的“墙”，以及企业内部职能部门之间的墙，使最贴近市场的基层职工能具有对市场作出反映的自主权。 1、内部管理机制提倡“业务流程重组”（BRP），即把原有的金字塔型的组织结构扁平化、信息化 由于一个企业前期的权利结构与基础能够直接影响其BRP项目的重组深度，所以企业可以针对自身资源图谋和权力结构（主指分权与集权式），进行业务流程重组和企业再造。以达到加强以任务或项目为主的内部沟通，大幅度缩短周期，从而提高竞争力。 2、制定规范的管理制度和市场营销策略 根据自身情况和发展目标制定一套规范的管理制度，使品牌之路更加明朗化。制定后实现有序的管理，使管理有法可依，燕在管理过程中不断地完善相关制度。同时品牌的创建离不开别开生面的营销策略。企业应该充分利用一些广告媒体、与之建立良好的合作关系。因为一个品牌的实现是需要通过一定的渠道，进入顾客的心中的，其中广告媒体就是一个上佳的选择。 3、总结管理经验，形成自己独特的管理模式 随着企业的发展的规模的不断扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。首先，企业领导人的信誉是第一位。此外还得有一定的制度保障。因为员工需要一个开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内容沟通渠道，增加内部管理的公平性。 （五）提高服务质量，管理服务内容 服务质量是物流企业参与市场竞争的法宝，是企业成为品牌企业的基本条件。作为企业的一员，人人都应该树立服务质量第一的观念，同时企业本身也应该长期持久地开发质量教育，造成一支具有强烈质量意识、一丝不苟、精益求精的技能职工队伍。此外还应给客户提供导向服务和延伸服务等方面的个性化服务。 1、用独特的质量经营后一段拿取质量系列认证 质量系列认证是企业进入国际市场的“通行证”，它能使企业的质量管理实现系统化和科学化，并在建立质量体系和持续改进的过程中使企业达到有效运作。同时它还会影响现行的管理体系，引导企业的管理走向以质量管理规模为基础的一体化进程。 2、引进强硬的硬件设施 完备的硬件设施和强大的运输队伍是物流企业制胜的法宝，作为一现代物流企业，要顺利完成物流供应链运转，就必须拥有相当数量的主控资源—硬件设施。一个专业化的物流企业，必须从相关的硬件设施上下功夫，比如构建物流园区、增大仓储面积、购置专用货柜车辆，配送专用货物，与铁路港口合作，在其内自建中转仓库基础等等。 3、充分利用现代化信息技术。提高专业化物流服务质量 我国第三方物流企业的市场调查表明，接受调查的企业中61%的物流供给企业未建立信息系统，缺少物流信息系统或对缺少对物流信息系统的有效使用已成为制约我国第三方物流企业的瓶颈问题；21%的生产企业以及34%的商业企业因第三方物流企业不能提供及时准确的信息而对其不满。其他普遍存在的速度慢、作业绩效差等都有赖于信息系统的建立和有效运行。 4、通过服务质量和改进和发展，形成自己的一套质量文化 质量文化从某种角度来讲还是一种管理模式，是质量理念的直接表现和公司质量文化的积累，更是一种以质量为中心的管理方式。为此物流企业本身应注意到以下几点具体要求： 1）企业管理者带头提升和创新； 2）在质量文化建设时，要提高管理水平和增强管理创新能力； 3）抓好员工培训，营造一种良好的学习环境和氛围，不断增强员工文化知识、技术业务素质等； 4）质量文化的建设要注意持久性战略节奏、循序渐进。 5、充分利用电子商务，加快物流网络化进程 采用现代信息技术，建立一套发挥增值服务的管理平台，以国际化、标准化、规模化的操作流程为顾客提供服务。财经委员会经的物流企业使企业能迅速、准确、全面地了解需求信息、实现基于客户定货的生产模式和物流服务。像中远网就是利用因特网进行全国性货运本载的无形货运市场，这样就大大提高了运输市场的资源的利用率，加快了物流速度，降低运输成本。 6、为顾客削价，降低服务成本 要削价，为客户降低物流成本，应在供应链管理方面多下功夫，使各个物流环节不要脱节，很好地协同工作，定单管理、采购、生产、库存、销售、服务整个供应链当中的信息流一定要顺畅。当然企业还应向国际化看齐，与他人资源共享，构筑起公司全球一体化的物流网络，以节省时间和费用，为需求商提供优质物价服务。 7、提供差异化的物流服务，形成自己的核心竞争力 调查表明，我国工业企业期望新的物流服务商提供的服务内容主要以物流总代理、干线运输、仓储保管、市内配送为主，在传统服务种类基础上对物流网络再设计、构建物流信息系统和定做条码扫描系统等方面的需求也日益旺盛。同时对产品包装、流通加工、原材料质检、代为报关、代结货款等方面的需求也开始兴起。这说明我国企业对第三方物流服务的需求已渐渐超过传统的物流服务内容。物流服务品种的多样化、个性化是物流服务的发展趋势。所以物流企业应该结合自己的势力基础，尽快找出自己能够提供的个性化服务的东西，比如与金融和保障企业建立长期合作的关系等，以赢取更多的客户。 （六）重视人才与技术创新 重视人才有很多渠道，除了公司内部必须的人才利用和激励机制外，还应该走向社会，重视后备人才的培养。宝供物流在高校设立的宝供物流奖学金就足以看出它对未来物流人才方面的重视。这个在此就不赘述。 在现有的基础上，通过研发更先进实用的服务工具（物流设备和物流设施等），并将其工程化、商业化利用，直到推广应用的整个过程，即技术创新。其核心是质量控制，好的品牌企业必须有优质的服务。要做好技术创新合实施品牌战略，不能急功近利，要树立长期奋斗的思想，从观念、目标、机制、方法、环境和落实上下功夫。具体方法至少可以参考以下几方面： 1、“产学研”结合。充分利用自己的内部人才和高校、研究院所的力量，走一条产学研的道路；比如宝供就与许多高校和研究院所建立了这种互利合作关系。 2、结合经济结构的调整，寻求新的经济增长点。调整公司内部投资结构，在增量配置、存量重组中寻求新的经济增长点； 3、选择正确形式。在技术创新和实施品牌战略中，据自身特点，选取自主、合作或模仿的形式。 三、创建企业品牌应该注意的一些问题 （一）迈向企业的集约化、协同化和全球化 物流企业向集约化、协同化方面发展主要表现在大力建设物流园区和物流企业的兼并与合作。物流园区的建设有利于实施物流企业的专业化和规模化，从而发挥它们的整体优势和互补优势。我国加入WTO后，为了适应国际贸易的货物流动加速向全球化方向发展这一趋势，为了与外国品牌企业共舞，一些物流企业就还应展开连横合众式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。不久前德国国营邮政出资11.4亿美元收购了美国大型的陆上运输企业AEI，他的这一举动是要把自己的航空运输网与AEI在美国的运输物流网合并统一，增强竞争力，以与UPS和联邦快递相抗衡。在这方面我国物流企业还做的不够，他们也就国外一些具有影响力的物流企业那样，通过并购或是合资的方式争取企业集约化和协同化。 对于全球化战略，企业应注意进入国际市场之初，处理好“创汇”和“创牌”的关系，不能盲目地只是看到眼前的一点利益，而应该精挑细选合作伙伴、放长线钓大鱼，而且还要高端切入，即先占领发达市场，你看海尔以瞄准国际市场时，就进军美国市场，结果证明这的这种做法（国际市场的定位）是非常成功的。 （二）借鉴发达国家先进企业的经验，缩短品牌之路 品牌之路除了自己的精心打造外，对国外先进物流业的发展经验也是可以适度借鉴的。例如美国的精益物流思想，即通过消除生产供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。它的内涵已经远远超过了JIT的概念，其目标是根据客户的需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中浪费和延迟降低到最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。另外英国的专属物流作法也值得我国物流企业思考借鉴的。 （三）另辟蹊径，走和农村创品牌 随着政府乡村城镇化计划的出台，有关企业向乡村挺进各项政策也相对有一定的“宽松”。物流业界对于挺进农村去发展，先前似乎很少有人专门单独提起过。中国的农村拥有中国近3/4的人口，这可谓是一个很大潜在的市场，具有无限的高机，但具有中国“特色化”的“三农”问题一直困扰在政府和企业之间，使得这个巨大的潜在市场没有得到及时充分的开发。既然农村市场这么大，如果还没有自己品牌的物流企业能够领先抢到这一市场，对其后期发展和品牌的创建也是能积蓄一定的能量的。所以我建设物流企业，特别是那些正在从传统物流向现代物流转型的企业是不是可以从这方面着手，先行一步呢？ 以下是对该问题的简单可性必研究： 1、农村市场（人中和资源）巨大、投资空间大。 2、有政府政策和第一产业之间存在着相互促进和相互发展的关系。 3、第三产业和第三产业之间存在着相互促进和相互发展的关系。 4、对于我国，农产品物流还不成熟，而从事这方面的物流企业也是非常的少。 5、农村人对企业品牌的认识还不是很高，物流企业（特别是那些因为市场份额少且又拟待创建品牌的物流企业）可以充分利用这个机会，发展自己的核心竞争力，赢取农村人对物流品牌的认识。 6、农村可持续发展战略也需要新的路径。 物流企业进入农村，最成熟的商机就是农产品的物流了。农产品物流可以说历史悠久，按照现代物流的理念，以农业产业为中心的农产品物流在我国刚刚起步。农产品物流一般都被看成单纯的政府行为，但是就我国目前许多情况来看，都是政府出资，企业间接地参与，但主体还是企业。要发展农产品物流就必须加大对其基础设施的投入，比如农村道路的建设、运载工具的开发生产、农产品仓库的建设、农产品加工配送中心的发展、产地和销地农副产品批发市场的提升等。而这些都是需要很大的投入，所以物流企业还可以从这些方面着手进入农村市场。另外物流企业除了直接从事这方面的一些切入面，还可以进行农产品物流增值方面的研究开发工作的。 北京物资学院物流系 作者：吴晓琳

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