关于港口汽车物流平台

汽车物流是集汽车零部件及整车的运输、仓储、包装、保管、搬运、改装及物流信息于一体的综合性管理，是沟通汽车原料供应商、零部件商、整车生产厂商、批发商、物流公司及最终用户的桥梁，更是实现汽车从生产到消费各个流通环节的有机结合。为了降低汽车物流的成本，在整车的批量运输时往往趋向于水运方式。目前全球水路运输汽车的主流是滚装运输,从成本和其物流空间等方面因素的考虑，以港口滚装码头为载体，集滚装业务、汽车整车及零部件分拨、汽车增值服务等为一体的汽车物流平台所提供的第三方物流服务为降低汽车物流成本提供了有效途径。 中国汽车物流业的现状 中国汽车物流业同其他国家一样，也是随着整个汽车工业的崛起而发展起来的。从中国汽车物流目前的业务总量来说，物流规模已经相当可观，但从整个汽车物流行业运作的成熟程度来衡量的话，还远远达不到现代化汽车物流服务的标准。目前中国汽车物流业存在的主要问题有: 1.汽车物流供应链流程长 目前中国整车生产厂和关键零部件制造商大都是合资企业，为保证产品质量，原材料采购中绝大部分都是采用进口件。由于进口件的采购比重过大，国产件供应商过于分散，生产筹措阶段和运输周期变的很长，各个整车生产厂附近常常都会设立较高的安全库存，以保证生产线上的供应。这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性，如果库存管理不够完善，有时甚至会出现零件的积压和报废。 2.汽车物流信息技术匮乏 在信息数据处理方面，由于信息系统的不够完善，库存管理成本升高。目前许多生产厂的库房仍采用人工信息管理的方式，这不仅意味着较高的人工成本，同时由于信息的实时性差、供应链流程时间长而导致的急件空运，也是中国汽车物流成本居高不下的一个重要原因。销售预测、生产计划、采购计划、物料筹措、物流跟踪、仓库管理等方面的计算机管理系统不够完善，准确率低。与供应商和第三方物流服务公司之间的接口更是有待完善。 3.汽车物流标准有待统一 汽车物流零部件的品种多，尺寸和其它物理特性差异大。为优化汽车物流体系，实现包装、运输、仓储和装配线供应的一体化，发达国家的汽车物流行业通常都会采用标准化和专业化的物料容器具，这不仅能实现搬运技术和仓储的机械化，运输装卸的合理化，同时对产品的质量保证也至关重要。而中国汽车物流行业在物料容器具的使用方面与国外相比仍存在很大差距。为优化卡车的空间利用率，干线运输通常采用纸包箱包装，这就意味着装卸车是以人工操作为主；而各个整车装配线上要求物料采用物料容器具，因此需要在中间库对纸箱包装的零部件、配件进行改包装作业。这一过程部件造成很高的劳动成本，同时对零件的质量也会带来不良影响。 汽车物流业的需求分析 世界港口的发展大体经历了三代，第一代港口功能定位为纯粹的“运输中心”，主要提供船舶停靠、海运货物的装卸、转运和仓储等；第二代港口功能定位为“运输中心＋服务中心”，除了提供货物的装卸仓储等，还增加了工业和商业活动，使港口具有了货物的增值功能；第三代港口功能定位为“国际物流中心”，除了作为海运的必经通道在国际贸易中继续保持有形商品的强大集散功能并进一步提高有形商品的集散效率之外，还具有集有形商品、技术、资本、信息的集散于一体的物流功能。第三代港口处理的主要货物是集装箱，服务的主要对象是班轮公司联盟，是国际海陆间物流通道的重要枢纽和节点、是区域性乃至国际性的商务中心、是区域性的信息中心。目前，世界主要港口中第二代港口仍是发展的主流，但随着经济全球化、市场国际化和信息网络化，一些大型港口已经开始向第三代港口转型。 随着中国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人。然而，由于系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致中国现行汽车物流供应链体系已经不能满足现代汽车行业市场竞争的需要。我国的物流企业发展还处于起步阶段，很多是由传统的仓储、运输企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实力超群、竞争力强的物流企业为数不多。 目前，我国汽车物流成本占汽车工业总产值的10%左右，汽车产业高速发展为汽车物流带来成倍的增长空间。汽车物流业的需求增长带动了以汽车滚装码头为载体的港口汽车物流持续增长的机遇。 1.汽车整车物流 国内的大型整车制造商虽然对将整车物流外包持认可态度，但真正外包给第三方物流公司的却没几家，热衷于自己搞整车配送，空车返回率高，这样做浪费了大量的运输资源。整车制造商的整车物流运作模式分为两类。一类产量巨大，供求平稳的整车生产商为代表，整车有一定的库存量。但整车制造商并不是所有的整车都储存在工厂，而是全国各地建有储存中心，根据预测值储存有一定的整车。当经销商订货后，整车制造商可通知经销商到就近储存中心提货。这种模式的整车制造商投资较大，但交货速度快，适合产品处于成熟期的整车制造商。另一类以新兴的整车制造商为代表，由于其出厂的整车供不应求，下线的新车即被直接运到经销商手中。整车制造商没有必要投资建设储存中心，这种模式适合产品处于成长期的整车制造商。 2.汽车零部件物流 零部件物流业务量的增长是随着整车销售量的增长而增长，业务量的增长使整车厂原本已不畅的物流供应链处于负压状态，高库存、高成本、资源利用率低。寻找合适的第三方汽车物流供应商已是整车厂当务之急。由第三方物流供应商整合整条物流供应链，提高资源利用率、确保信息传递的有效性和物流控制及管理的一体化和连贯性。在业务整合中，建立多功能物流中心，架构高效的仓储管理系统，以实现简单快捷的物流配送尤为重要。物流中心提供排序、改包装等增值服务，并进行短驳车辆的运输规划与零部件装载计划，做到“高频、少量”的供货方式。针对不同供货体积的供应商采取不同的供货频次和集货方式。总而言之，从事零部件物流运作的第三方供应商需要具备供应链的整体策划和规划能力、高效的物流网络、高素质的物流人才等多方面因素的结合体。 港口汽车物流平台的发展战略 现代汽车物流发展的过程是从物流成本中心到利润中心发展到服务中心、最终发展成为战略中心的过程模式。“发展港口滚装业务，构建现代汽车物流平台”是创造汽车物流业新的竞争优势发展的必然选择。基于滚装码头的港口汽车物流平台提供从原材料采购到整车分拨的一系列流程服务，具备供应链的整体策划和规划能力，为汽车制造商、零部件供应商、汽车用户提供整合的一体化全程物流解决方案，通过专业高效的物流服务为客户创造价值。 1.战略目标 港口物流产业是国家重点发展的产业，随着中国汽车工业和汽车消费的蓬勃发展，港口汽车物流将成为港口物流的一枝新秀，发展港口汽车物流业务将为港口创造新的利润增长点。 通过对国内外港口滚装码头和汽车物流的详实调研在现代物流理念的指引下，以“发展港口滚装业务、构建现代港口汽车物流平台”的战略目标，全力打造具备物流供应链系统策划能力和物流管理能力的汽车物流旗舰企业。 2.战略选择 1).大客户战略 发展港口汽车物流的切入点是为最终用户服务，真正服务对象是大型汽车制造厂商和汽车销售企业，而不是单纯地为代理、船公司服务。 汽车物流的服务对象要有明确的定位，摆脱以往仅将业务集中于码头装卸的局面，到大型汽车公司去推介自己。汽车物流不仅为船公司提供码头靠泊和装卸这样单环节的服务，更要利用港口作为物流平台为大型汽车制造厂商和汽车销售企业提供降低整体物流成本的一揽子解决方案，为其提供专业化的全程物流服务。 2).强强联合战略 为了向客户提供专业化的全程物流服务，加强与供应链多环节的联盟，构建完整的物流体系是非常必要的。加强这种战略联盟是港口物流链效应发展的生命线。拥有大量滚装航线的国际化船公司是汽车物流的重要合作对象，一方面港口码头为双方提供了相互依存的稳定合作关系；另一方面，通过船公司与国际知名汽车厂商的紧密关系，加强潜在大客户对企业的了解和信任。 3).资源整合战略 对于港口汽车物流业务，应以建设和运营专业滚装汽车码头为契机，加快资源整合，从滚装业务和汽车物流发展的趋势来进行结构重组和流程再造，努力打造集专业汽车滚装码头、汽车增值服务中心和汽车分拨中心为一体的现代港口物流平台。 4).管理信息化战略 现代汽车物流的发展离不开信息技术的支持，不断升级管理信息化水平才能不断满足、超越顾客需求。企业要占领港口汽车物流的制高点、打造港口汽车物流持续的竞争优势，必须是管理信息系统处于行业的领先地位。 实现汽车滚装码头及汽车港口物流的管理信息化，关键在于将供应商、生产商、分销商、零售商、消费者、运输商以及仓储商等其他物流业务参与者通过一套集成的IT系统联系起来，以实现整个供应链效益的最大化；同时又可以根据客户的具体要求，开发符合客户运作要求的个性化、菜单式的物流软件服务包。 摘要：不少远洋承运人近两年经营亏本，入不敷出，真正大盈利的并不多见，而全球物流服务供应商的业绩却格外辉煌，且在2007上半年继续保持较高投资回报率。不少业内人士认为，目前远洋运输业务赚钱不如物流服务行业来得容易。 关键词：远洋承运人 物流供应商 　　最近两年全球绝大部分远洋承运人经营的贸易航线集装箱班轮运量不减，捷报频传。一提起公司业绩，三句不离集装箱运量和年收益的大增长，却掩盖公司纯年利润，不愿意提到公司年投资回报率。因为集装箱运价难以提升，集装箱运输成本又居高不下，运量越多，赚钱更少，无法与集装箱运输行情看涨的2002 – 2005年相提并论；不少远洋承运人最近两年实际经营亏本，入不敷出，只能靠贷款和发行股票等融资方式撑下去；而真正盈利大的远洋承运人目前并不多见，大部分承运人的日子过得不轻松。值得关注的是，全球物流服务供应商的业绩格外辉煌，且在2007上半年继续保持较高投资回报率。自2006年初以来，全球物流服务行业持续增长，促使不少业内人士认为，目前远洋运输业务赚钱不如物流服务行业来得容易。 　　全球物流服务供应商经营特色目前并不仅仅停留在为客户提供一站式服务，而且还根据客户的新要求，提供包括货运管理在内的与物流规模经济紧密联系的诸如一站式专项服务；但是全球物流供应商从2005年底以来频繁进行的大规模收购兼并活动正在进一步促进全球物流服务行业的巨大变革，其中包括PWC Logistics于2005年12月并购GeoLogistcs，组成目前的Agility；德国敦豪（DHL）于2006年并购Exel；Kuehne + Nagel于2006年4月并购ACR Logistics（其前身是Hayes）；Deutsche Bahn)于2006年1月并购BAX Global，成立Schenker；Geodis于2007年1月并购TNT Fregiht Management；Apollo Magement于2007年1月并购TEN Logistics，成立CEVA Logistics；CEVA于2007年1月并购EGL。 　　全球物流有关前14名物流服务供应商2005年和2006年经营总收益数据公布于表1，从中可以看出敦豪物流继2005年保持世界物流服务经营人2006年排名表榜首，关键在于敦豪物流并购Exel；排名表第二名,德国Deutsche Schenker Bahn Logistics也是因为于2007年1月并购美国BAX Global物流公司而再次迅速扩大物流业务规模；再次名列全球物流服务供应商第三名的Kuehne + Nagel也是因为于2006年并购ACR Logistics；一系列并购活动的成功进行，再加上欧盟组织全面放开邮电市场，促使敦豪等欧洲地区物流业务范围十分迅速地从邮电包裹扩大到货运代理和远洋集装箱运输等业务：一旦客户知道物流服务供应商可以全面包办海陆空运输等一站式以及一步到位服务，其后续动作必然是让物流服务供应商扩大承包种类更多的客户业务。 　　现在全球客户倾向于一站式以及一步到位服务，因此物流服务供应商应该紧跟市场动态，把物流服务业务扩大到全球海陆空范围，而远洋承运人，尤其是其经营的集装箱班轮公司的业务能力过于集中在海运服务，采取把大部分鸡蛋放在一只篮子里的模式，集装箱班轮公司的其它范畴方面的服务能力，即使具备也严重不足。殊不知航运行业从颠峰到低谷的循环性太强，远洋承运人在大力发展集装箱班轮公司船队的同时，必须更加积极地开发物流服务行业。

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