眼镜企业，物流“四宗

你是否感到眼镜市场的竞争日益激烈？你是否被原材料价格不断上涨的问题所困扰？你是否为日益增加的劳动力成本而担心？在这个劳动力、自然资源两大利润源泉的空间接近极限，眼镜产业遭遇了发展的瓶颈的时刻，眼镜产业的低成本战略该如何延续,成为了眼镜产业发展的新课题。在这个“微利时代”的大背景下，你的企业是否该开始关注眼镜“企业第三利润源泉”——物流？ 物流：眼镜企业的第三利润源泉 假设一副眼镜的出厂价为12元，你想过这12元里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利润，又有多少是物流的成本呢？你也许听到答案后会感到吃惊：12中有6元是生产成本，另外的6元是流通成本。而在6元的流通成本中。大体有3元是商流成本，3元是物流成本。由此可见物流成本在产品的成本中占了很大的份额。 对于眼镜企业, 在眼镜行业的“微利时代”，眼镜市场的竞争日益激烈，随着原材料价格的不断上涨，劳动力成本的日益增加，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间日益有限,靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。而考虑到直接的生产成本在我国企业的总成本中只占10％，而物流成本为总成本的40％。从加工的时间上看，加工和制造时间只是总时间的10％，而物流时间则几乎占90％。降低生产成本10％只降低了总成本的1％，而降低物流成本10％则可获总成本的4％改进，物流成本的减少则有着极大的空间。物流是继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。 尽管物流合理化被称为”企业脚下的金矿”，当前企业”最重要的竞争领域”，一部分眼镜企业也已经开始进行物流管理，开始控制物流成本，但是大多数眼镜企业对物流还没有形成概念，特别是企业库存控制的合理化程。 眼镜企业：物流不善“四宗罪” 一宗罪：传统会计制度掩盖物流成本的真面目 由于眼镜企业一般还是采用传统的会计制度，而物流成本具有一定的隐含性的，企业的财务会计制度并没有将物流成本列入其中，眼镜制造企业习惯于将物流费用计入产品成本；眼镜销售企业则将物流费用包括在商品流通费用中。眼镜企业没有按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。在我们的眼镜企业财务统计数据中，只能看到支付给企业外部运输和仓库企业的委托物流费用，但没有真正地了解水面以下的“冰山主体”——企业内部发生的物流费用，比如物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都计入了原材料、生产成本（制造费用）、管理费用和销售费用等科目，而根本没有将其分离开，归入物流成本中。 眼镜企业内部对于物流成本的认识还十分模糊，弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系。眼镜企业的物流负责部门即使花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已，物流部门向高层管理人员报告的物流成本，也只是冰山一角，而没有包括混淆在生产、销售部门等部门的物流成本的确切的有价值的资料。物流成本核算也缺乏财务标准，责任主体不清，也没有正规的专门负责物流成本核算的会计人员和机构，物流成本管理还没有超出财务会计的范围。 二宗罪：物流职能分散，运做效率低 眼镜企业的规模普遍较小，在管理上存在许多的不规范，企业的体制结构不合理，不科学，而我们的眼镜企业一般都是由企业自身承担物流活动，企业内部物流属于跨职能部门的活动，物流活动往往被分割为几个独立环节，部门自成体系，衔接的前提是要维护本部门利益，企业内部的条块分割相当严重的。如计划，采购，存贮，运输，质量控制物流活动分属于各职能部门，各部门和各物流环节因为只对上级负责，容易强调局部利益而没有全局观念。由此企业内部物流相关职能部门各自为政，相互脱节，供、产、销基本活动无法形成相互协作的价值链，物流系统协调性差，上下游之间物流活动缺乏统一协调管理，影响物流功能和要素的有效衔接，造成物流效率的低下，削弱了企业对市场的快速反应能力和竞争力。 由于眼镜企业内部物流环节纵、横向联合薄弱，物流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协调不力，决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力的横向与纵向监督机制，物流利用能力低，无法达到整体最优。激励以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形，无法对企业的整体的物流成本的减低做出应有的贡献。 三宗罪：库存过高掩盖管理问题 许多眼镜企业抱怨：“赚来的钱，都赚到库存里去了”。由于眼镜企业的规模普遍较小，而眼镜一般是多品种，小批量，要求企业的生产节拍快，在制库存的缓冲时间非常少，生产中暴露出的问题不能在一个生产周期内部解决，企业经常用库存来缓解生产发生问题，快速的小批量的流转，造成企业库存的增加，而库存的增加又增加了企业内部物流成本。较高的库存造成物流成本责任主体不清，采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上，产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；使先进先出的作业困难；损失利息及管理费用；占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费，最终影响企业内部物流效益的提高。 库存过多不仅占压流动资金，而且掩盖了企业管理中的许多矛盾：部门工作的效率、物流设施的合理配置与使用、物流信息化建设、劳动纪律、部门之间的协调配合以及设备维护部门的责任心等等都将得到体现，影响企业内部物流效率的提高。无怪乎，无怪乎丰田生产方式称库存为“万恶之源”，想尽一切办法，力争减低库存，将库存“湖水”下的经营问题的“石子”暴露出来，将其解决。 四宗罪：观念落后，执行不力 由于眼镜企业的员工的素质普遍较低，而企业家也没有充分意识到物流的重要性，眼镜企业仍沿袭传统的管理模式，没有将物流管理从企业的核心业务中剥离出来，“重生产、轻流通”的思维定式，严重阻碍人们对现代物流的正确认识。 总体来说，现代物流的概念刚为我们的眼镜企业所认识，对现代物流的研究较滞后，物流实际操作经验少，相关统计资料、专业理论、管理和技术人才还相当匮乏，极少眼镜企业能真正实现完整的现代物流活动，只是在过去物流系统的基础上降低成本，而没有从信息应用、基础设施的完善以及优化内部物流流程，建立起多批次、小批量物流系统，提高物流效率来着眼。 已经也开始进行物流成本管理的眼镜企业也仅仅停留在某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。由于物流功能要素之间存在着的效益背反关系，在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加。 眼镜企业：降低物流成本“四部曲” 一部曲：企业物流观念再造 由于我们的眼镜企业对物流的概念才刚开始认识，而现代物流的一个显著特征就是追求物流总成本的最小化，我们的企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，但是由于传统物流的“大而全”、“小而全”的存在，以及企业内部条块分割严重，加上旧的管理思想和思维定势的存在，因而对物流并没有足够地重视。因而企业地全员地物流意识较差，基于此种现状，对于企业地物流观念进行再造。 首先，通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），建立优异地物流流程绩效，对顾客需求做出快速反应。 其次，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，对全体员工进行“物流成本管理”教育，把成本意识扩张到企业各个部门，对从产品开发、生产、销售地整个产品全生命周期进行物流成本管理，使企业员工“成本意识”。 二部曲：企业会计科目改革 我们的眼镜企业由于实行的是传统的会计制度，现行企业会计核算制度中没有单独考虑物流成本的问题；物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计帐户中；从现行的会计系统中无法直接得到各个物流成本项目的金额，掩盖了物流成本的真面目。为了正确核算企业物流成本，解决核算中存在的诸多问题，最终达到企业物流成本核算的标准化和统一化，对企业物流成本进行单独集中核算。 改革后的企业会计核算制度将物流成本从原来同其进行混合核算的会计账户中分离出来，另设“物流成本”账户，再在“物流成本”账目下设“采购供应物流成本”、“生产物流成本”和“销售物流成本”“退货物流成本”“废弃物流成本”账户五个二级账户，同时还可根据需要设置明细账，如“运输费” （采购运费、厂内运费等）、“材料费”、“工资福利”、“管理费”、“水电费”、“折旧费”及“其他费用”等若干明细账户。其中，运输费包括企业物流过程中的采购运费、厂内运费、装卸费、销售费等；材料费，包括物流过程中的包装材料费、燃料费、工具、器具及备件费等；工资及福利，指物流管理及物流技术人员的工资、奖金及福利费等人工费支出；水电费，指物流设施消耗的水、电、气等费用；折旧费，指物流设备、仓储设施等物流固定资产发生的折旧费用；管理费，包括物流管理人员的办公费、差旅费等管理费用；其他费用，包括物流设备的维修费、保险费、利息等。 三部曲：基于流程改造的物流信息化 由于眼镜企业存在科学管理的不规范的现象，同时存在信息沟通的阻碍，在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，不易实现物流各环节的最优控制，进行物流成本的控制必须要进行基于流程改造的物流信息化。 对于眼镜企业的信息化，应首先改变其业务流程，形成关键订单流程，系统完全按再造后的流程进行设计，减少业务流程的步骤是有效地缩短订货周期，减小提前期，减少库存。同时，建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI等各种先进信息技术，改变信息孤岛的现象，真正实现物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化，降低物流成本，并对库存等信息进行即时的监控，促进企业的物流成本合理化。 四部曲：以订单为中心的“成本中心”物流工作小组 由于眼镜行业一般都是按订单生产的，采购活动、生产活动、外协活动都是以订单驱动方式进行的。在客户订单的驱动下产生的制造订单，然后制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动供应商。由于企业内部的条块分割严重，部门之间不能协同进行，一体化，进而无法有效与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链 同时，生产物流很难独立化，无法建立独立的“利润中心”，而是通过降低蕴含在整个生产过程的物流成本，加工过程中的物流成本，提高整个生产的水平和素质，减少消耗和占用，降低生产的总成本。为了更好地降低成本和提高利润，成立一个由总经理为组长，采购、生产、销售等部门经理组成的“成本中心”物流工作小组。这个“成本中心”物流工作小组从事物流业务、承担全程服务时，并非只是一个普通的职能机构，它需要与一线机构正在进行的对顾客满意度，物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善，所有的供应链问题都被跨部门小组以共享的方式来解决。跨职能的“成本中心”物流工作小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复执行；对较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制。 按需物流就是改变以前的只强调把企业生产的商品运送到顾客的手中，而是把创造的“企业价值”传达到顾客的作为使命。按需物流的对象是E to E价值链上的全部内容。即涵盖供应、生产、销售的全部环节。也就是供应链所致力的规划、计划、执行所有参加价值链的企业，低成本的缩短循环周期。 按需物流的执行过程必须是实时、可视化、信息共享、协同化。实时就是实时掌握材料仓、产品仓、配送中心、物流中心等网点的状况和状态。可视化就是利用先进技术RFID或IT技术、互联网技术来捕捉各种信息，而且可以利用事件管理提供例外信息予以指示。信息共享就是建立集成的信息化平台，打通信息孤岛。协同化就是在整个端到端E to E 利用APS优化引擎来快速协同响应客户的需求，以所有的信息为基础，对需求进行需求管理、预测、计划、追踪、警告、指示及引导，实现全过程的最优化。 精益供应就是减少一切在其过程中的非增值活动-浪费，小批量、多频次的供货。实现拉式的JIT补货，利用CPFR结合VMI来QR快速响应供货。 敏捷响应就是利用建立物流精益组织，从进货物流到出货物流，从仓储到运输和配送装卸都能柔性应变。建立的信息系统也应该具有柔性来随需而变。但是，从本质上，应该是一通过缩短供应链循环周期。二是建立拉动式的补货流程。 物流就是供应管理 供应链管理包括供应链设计、供应链计划、供应链执行。供应链执行是基础，所以最近，供应链正在向供应、制造、运输，即以执行系统为轴心的方向移动，向更靠近物流的方向发展。我们应该把供应链计划系统和供应链执行系统看成一个整体。如果从信息的角度来看供应链物流就是需求管理；如果从物的流动角度来看供应链的话，就是供应管理。 物流管理需要系统化 物流系统的目的在于以Speed（速度）、Safety（可靠）、Low（低费用）的2S1L原则，即以最少的费用提供最好的物流服务。 物流系统化的目的 （1）按交货期将所订货物适时而准确地交给用户。 （2）尽可能地减少用户所需的订货断档。 （3）适当配置物流据点，提高配送效率，维持适当的库存量。 （4）提高运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业效率，实现省力化、合理化。 （5）保证订货、出货、配送的信息畅通无阻。 （6）使物流成本降到最低。 密西根大学的斯麦基教授倡导的物流系统的目的：Right Quality(优良的质量)；Right Quantity(合适的数量)；Right Time（适当的时间）；Right Place(恰当的场所)；Right Impression(良好的印象)；Right Price (适宜的价格)；Right Commodity(适宜的商品)。 物流系统由物流作业系统和支持物流系统的信息流动系统，即物流信息系统两个分系统组成。物流作业系统是在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业中使用种种先进技能和技术，并使生产据点、物流据点、运输配送路线、运输手段等网络化，以提高物流活动的效率。物流信息系统是在保证订货、进货、库存、出货、配送等信息通畅的基础上，使通讯据点、通讯线路、通讯手段网络化,提高物流作业系统的效率。 物流信息系统 物流系统应该看作是达成原来物流目的的有效机制，由物流作业系统和物流的信息流通系统构成。 启动物流作业系统的是从物流信息系统得到的信息。无论多么好的物流作业系统，如果不能与物流信息系统相契合，也不能很好地运转。可以说，只有这两个系统很好地结合成一个总体系统，才能完成一个真正的物流系统。 传统物流作业运作存在的困惑与问题 网点结算问题：网点之间单据往来极大，人工对帐重之又重，还容易丢单据；物流体系未健全：自身或者供应商的仓储能力和运力严重不足，没有定期分析和寻求解决问题的方案；设备管理问题：设备、备件的维修管理；燃料问题： 能源、燃料的管理；信息共享问题：信息系统不集成、或信息沟通不顺畅；人力资源浪费大：每日手工处理销售订单几百多张需要十几个人手，同时还需要大量人员制定采购计划、管理供应商及仓库。库存问题：库存盘点和报表制作每辛苦，且易出错，达不到实时准确的动态库存数。等等 按需物流的信息系统支持 订单管理系统OMS、仓储管理系统WMS、运输管理系统TMS、资产管理系统EAM 物流信息系统的一体化过程应建立在四个功能层次上：交易、管理控制、决策分析，以及制定战略计划系统。 第一层次是交易系统(现场) 第二层次是管理控制(运作管理) 第三层次是决策分析(经营) 第四层次是制定战略计划 运输管理系统TMS 运输管理系统可以支持的运输模式包括公路运输、铁路运输、水路运输、管道运输、航空运输、多式联运。涵盖了自有运力资源，外协运力资源，以及两种混合的运力资源管理模式。主要包括调度中心模块、结算中心模块、优化决策模块、GPS集成模块、运作分析模块、服务门户 。 基本信息管理包括运输组织资料、相关人员资料、车辆种类、规格，若有自有车辆和外部车辆，还应有相应运力信息，配送区域划分、配送商品基本信息（此信息可由WMS商品基本信息导入）等等。 操作权限管理：可按组或按类控制用户访问系统的权限和内容。 车辆状态管理：通过停车场的信息采集设备，记录车辆在场（空闲）和不在场（占用）信息，以及安排指定日期的配送车次计划。 配送管理：该模块是TMS中的重要模块之一。主要包括配送单的生成或接收、确认、安排配车计划和配货计划（若商品由仓库出货，可由仓储出库单转入生成配货计划）、车辆调度、路线安排、中途换车、回单确认等。 状态跟踪管理：车辆跟踪记录信息，包括单据信息、时间、方向、状态、所处地区、物流中心、位置、是否故障、故障级别、故障起始时间、故障排除时间等。若有GPS系统支持，可将GPS信息导入状态跟踪模块，实现对在途车辆的实时跟踪查询。 运输成本管理：包括成本类型、成本模式、成本设定帐期、车辆和人员设定、车辆动态和静态成本、成本指标的定义、输入和调整等。 运费结算：对运输子系统中发生的相关业务进行物流费用的结算记录，并将和费用信息转至财务结算系统中的物流业务核算。 绩效考核：该模块用于对运输人员和组织（包括自有和外部车辆）进行指标考核以提高客户满意度，包括车辆出车信息、客户投诉反馈信息、商品损坏赔偿率、人员出勤、配送准点率、客户满意度等。 仓储管理系统WMS 它能够成功地帮助企业解决在供应链仓库运作管理过程中所面临的种种问题，诸如：如何有效管理仓储，如何和您的客户、以及供应商分享库存信息，如何产生高质量的库存分析报表等等。WMS适合于先进的3PL企业，大型制造，分销企业，连锁零售企业；以及满足物流园区，保税区的仓库管理要求。 WMS一般支持多仓库；多客户和或多货主；库存单位（SKU）无限可替代同类产品；相同货位多库存单位（SKU ）；先进的批次管理能力（批次、使用日期等）；第三方物流（3PL）储存与服务收费；多包装层次（装箱）；客户自定义上架策略；客户自定义出库策略 (FIFO、LIFO、FEFO、批号管理等）；多语言支持。 无线条码支持，ASN RF 收货和验证、RF 上架、RF 订单选取、RF 补货、RF 移库、RF 查询配载发货、交叉转运 、消息管理、RF 循环盘点和物理库存盘点 支持Telnet 连接支持任何支持Telnet的无线电射频产品：Symbol、Teklogix、Intermec 等。 WMS包括网络配置模块、入库管理模块、出库管理模块、库内管理模块、分析报表模块 、RF模块等。 基础数据管理包括货物编码管理、安全库存量管理、供应商数据管理、使用部门数据管理、未被确认操作的查询和处理、数据库与实际不符合记录的查询鹤处理。 系统管理子系统包括使用者及其权限设置、数据库备份作业、系统通讯开始和结束、系统的登入和退出。 入库管理子系统包括入库单数据处理、条码打印管理、货物装盘及托盘数据登录、货位分配及入库指令发出、货位重新分配、入库成功确认、入库单据打印。 出库管理子系统包括出库单数据处理、出库项内容生成及出库指令发出、错误货物或空出的货位重新分配、出库成功确认、出库单据打印 库存管理子系统包括货位管理查询、货物编码查询库存、入库时间查询库存、盘点作业。 在库存管理里支持支持采购决策的工具；包括三大主要功能部件：需求预测；采购订单 生成； 采购员审核。可以解答2W,1H该订什么货品? 什么时候订?订多少量的货品? 需求管理支持品项/库位级预测；23种以上预测算法；间歇性需求模型；智能选择最优化的算法；季节性、促销管理； 订单生成支持安全性库存计算：供应商前置时间；目标服务水平；订单量计算：订单起订量/起订金额；供应商优惠。 采购员审核：自动化或临时性订单发放 采购员生产率：警报驱动型异常事件审查、灵活的审查周期。绩效跟踪：过滤器；报表功能强大。 资产设备管理系统EAM 车队管理模块：通过运用车队管理模块，运输公司能够登录一套高度整合的系统就可以对其所有的设备资产进行全生命周期管理，该模块实现保修请求处理、轮胎和燃料管理, 以及通过预防性维护提高交通工具性能 . 可以追踪运输工具的维护状况，改良轮胎管理，跟踪保修信息 1,车辆维修报告标准(VMRS)：自动生成VMRS标准编码，保证对每个车队中的车辆进行准确的跟踪。 2, 燃料管理：方便的现场燃料库存管理，资产管理与燃料智能卡管理系统集成，对运输工具、燃油和其他燃料的有效跟踪。 3, 轮胎管理：记录每个轮胎型号、外观、磨损成本和工单历史等数据信息，跟踪在整个重新更换轮胎过程中的轮胎磨损情况，并将轮胎提前报废的情况转成运输工具的历史记录。 3,保修：在打开一个工单的同时可以立即运输工具、部件、替换零件或主要子系统内的任何物理设备保修期内的维修状况进行记录，然后向供货商发出保修单。 订单管理系统OMS OMS是连接需求者和供给者的伙伴企业之间的关系，并瞄准战略的信息共享。是按需时代的物流解决方案的订单管理系统。OMS主要提供的主要功能： 1， 信息共享（需求信息的共有化） 2， 事务管理（估价、订货、接受订货管理） 3， 增值服务（知识主导型管理分析 4， 服务基础：通过实现企业之间的商务过程和数据联合的基础设施，确保灵活地应对变化的过程。 物流优化问题： 在物流供应链优化的系统中捆绑优化的技术，包括：库存优化，路径优化，配载优化，商务规则，等一系列产品和解决方案。 可适用于陆运，空运，海运，城市配送，铁路，生产流程等领域。 库存优化：安全库存补货（服务水平和平均需求）、销售量补货、预测需求补货、单层库存优化、多层网络设计与库存优化。一般考虑1,服务水平指标；2,库存存储成本；3,需求的不确定性；4,供应提前期的多变性；5,可权衡交货时间和灵活性，自动执行延迟库存供应决策。 运输手段的优化选择：主要是时间和成本的最优选择. 1,公路 2,铁路 3,水路 4,航空 5，管道 最小化Min:运输成本+交货期滞后成本。 (运输手段变化成本+运输中库存管理的成本+早到引起的库存成本+缺货罚款) 配车问题VRP：主要用基因算法和探索法 1,箱柜包装问题:达到卡车或集装箱使用优化. 2,集中覆盖问题:选择的路线有关的总成本最小 3,设施配置问题:物流网点最佳配置 4,巡回推销员问题:最短距离(时间)巡回路径问题 5,日程安排问题:实现生产日程最佳化 运输模式转换优化： 解决联运问题，更为复杂的是:把网点库存最佳配置问题与模式转换问题同时处理,能把往点位置、订单间隔及运输路线各自最优化。 1,在所给的运输其间范围内,货物可以组合成批运输. 2,考虑承运者的时间范围(如铁路运行时间) 3,以单个承运者所花费的总运输成本最小化目的. 物流的发展趋势 为了取得未来的成功，第三方物流的提供商在满足顾客需求方面正面临着空前的困难，第三方物流供应商的现状是多数的第三方物流不能在市场争取差别化的等级；争取什么都做的态度；对待所有的顾客都是一种态度；很少有一个清晰的战略目标；利润率不能达到 10%-15% 的目标；多数提供商只能获得较低的资本成本；多数甚至亏损 第三方物流供应商所面临的问题是：1.系统发展的成本。2. 承诺和现实的关联。3.文化和关系的一致性。4. 制定一个合适的价格体系。5.获得合格的人材。6. 制定一个适合性的合同框架。7.客户要求越来越苛刻。8. 技术和社会的飞速变化 为了取得未来的成功，第三方物流商交流发展一个高度集成的市场服务战略，主要考虑的方向是在哪些地域提供服务、为哪些客户和行业集团服务、为客户提供哪些产品/服务、提供怎样的信息技术和能力、采取怎样的客户关系,合同和价格结构、是采取资产为基础的方式还是非资产的方式。而主要的问题是这些决策的因素怎样很好地被实施？ 对企业来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式，新的商业模式的 重大的改进是从第三方物（3PLS）流到第四方物流（4PLS） 未来的关键能力在于合作，整合的物流价值链，旧的世界是线性的和先后发生的经营活动；手工的和有限的信息交流；各环节之间缺乏整合；与多家供应商打交道；各环节与供应商之间信息透明度有限。 整合后的新世界是协调同步的经营活动；实时的信息交流；各环节之间进行整合；各环节之间信息透明；与供应商之间进行整合和合作。 发展第四方物流、或多样化的物流服务的最根本动力来自于股东和相关利益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利，而不是鼓励为增长而增长。 第三方物流和第四方物流的区别是第三方物流商提供物流业务服务和特定的供应链功能的改进服务（供应链管理），用自身的设施为别人管理某项物流业务(仓储、货物转运、运输）。而第四方物流商是供应链的整合者，它将本企业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技术与集中起来进行管理，以此向客户提供全方位的供应链解决方案。 新商业模式- 4PL，利用强大的基础设施使得第三方物流提供商能为电子化的商业世界提供新的商业模式，但必须发展新的技能，以获取价值。 参考资料： 《按需物流》 有安健二 《APS供应链优化引擎》蔡颖 上海科箭科技的Power TMS Infor WMS EXE Infor EAM Datastream 埃森哲咨询：第三方物流发展的趋势

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