印刷物流企业应如何面

在我们的客户群中，总会有一些客户，使我们感到难办，因为我们已经感到，这些客户并不能给企业带来账面上的盈利，但毕竟是好不容易才争取和留住的客户，而且有的还保持了长期的合作关系，轻言放弃，无论于情于理，还是从占领市场份额方面来说，都不是那样容易做出决定的。因此，在客户关系管理中，如何正确处理与那些不盈利客户的关系，是一个不容回避的问题。 两难选择及其利弊分析 面对眼下不盈利的客户，我们通常会面临两条道路的选择。 （1）坚决剔除。分出能为企业带来利润的客户，给予全力服务，对于其他的客户，予以坚决剔除。 （2）坚决保留。即“客户上帝”论，对客户是宗教式的虔诚，在能保留的情况下，尽可能地保留。 其实，这两条道路都是有问题的。先说第一条道路。 （1）客户的价值不只是局限在利润层面，还体现在其他许多方面，比如他们可能是有效抑制竞争对手的重要手段。 （2）导致不盈利的原因很多，比如我们自己的成本管理是否有问题？我们所谓的不盈利是基于何种成本之上？所说的成本是我们自己测算的成本，还是社会平均成本？所以不能一味认定是客户方的原因导致了不盈利。 （3）不盈利也许只是暂时的现象，或者只是该客户某些加工品种、某一时段的个别情况，简单的放弃将使我们失去很多机会。 （4）不盈利的测算办法很多，测算办法不同，结论也就可能不同。在企业不同的经营状态下，以及不同的经营目标下，都可能采用不同的测算底数，此情形下的不盈利，也许是另一情形下的盈利。不能用一种情形下的不盈利，对一个甚至一群客户断然得出不盈利的结论并坚决剔除。 第二条道路的问题在于建立在完全不平等基础上的关系绝对不能持久。一味强调“客户利益最大化”，就会偏离企业经营的初衷，甚至会使企业破产。 （1）应该看到，要保证所有客户都得到最优服务是不明智的做法，没有差别就没有比较。过泛的客户定位会使企业不能集中优势资源为关键、合适的客户提供应有的服务，造成资源浪费。而且企业的资源是有限的，也不可能满足所有客户的要求。 （2）保留没价值的客户将削弱企业的竞争力。例如对于客户的有些要求无法满足，而自己又答应了，如果违约将损害自己的形象，使自己在竞争中处于不利态势。 这时，聪明的做法是把他们推到自己的竞争对手那里去。要明白，太多的不必要花费、太高的管理成本和随意的承诺都会给企业带来沉重的负担。 第三条道路：挖掘弹性客户的存在价值 1.弹性客户及潜在价值 所谓弹性客户，是指其潜在发展价值有一定可变性，可以挑战现有合作伙伴地位的具有潜在价值的客户。 对于眼下不盈利的客户群，我们有必要进行详细的价值分析，只能对部分确无任何潜在价值的客户道声“珍重”，暂时停止对他们的服务。 价值分析比较简单的方式是确定哪些不盈利客户有可能发展成盈利客户或有其他潜在价值，哪些客户从其长远发展来看也很难看到潜在价值。前一类有可能发展为盈利客户或有一定潜在价值的客户应予以保留，并作为弹性客户加以管理。后一类客户可能无保留价值，如果企业能果断地做出选择，那么只会有少量的潜在收入流失，但是企业却从中节省了很多成本。当然，被淘汰的不盈利客户也可能会跑到竞争对手那里，成为他们的客户，这也有利于我们在竞争中抑制竞争对手的发展。 保留弹性客户，其意义和重要性在于以下几点。 （1）这是企业实现规模经营的重要保证。大规模生产可以使单位成本降低，80%次要客户的存在，使公司从20％重要客户那里的盈利有了空间。 （2）可有效保住市场份额，遏制竞争对手。企业在不同时期的目标是不一样的。有时企业的首要目标是“市场占有最大化”，而不是“利润或收入最大化”，在印刷物流领域，特别是新型印刷材料物流领域，快速的市场占有是极其重要的经营策略。因为快速改进的产品有可能占领整个市场。简单地放弃所有不盈利的客户往往被竞争对手用来实现“规模经济”或被潜在竞争者用来建立“滩头阵地”。 （3）能充分发挥口碑效应。来自客户的真心赞美胜过任何广告，与某些客户的交易本身不能带来利润，但是可以影响更多更具有战略价值的潜在客户的加盟意愿。 反之，放弃一个有影响力的客户可能会形成恶性循环，产生我们极不愿意看到的结果。 （4）有利于追踪新兴需求的发展动态。某些客户属于技术工艺领先型，与他们打交道可以使我们保持对市场需求的敏感，有利于材料供应的更新换代。 （5）能提高议价能力，增强后备业务市场。当前印刷材料价格竞争日趋激烈，弹性客户的存在增强了我们与主要客户的议价能力，同时，比较广大的后备市场的存在，也使我们在某一重要客户突然失去时不至于措手不及，使我们应对市场急剧变化的能力更加强大。 （6）避免自满最理想的催化剂。弹性客户的存在，将迫使我们不断地学习、发展，并且源源不断地为客户提供更多的附加价值服务，把不盈利转变为盈利，这对于我们也是一个极大的挑战和机遇。 （7）换一种算法看盈亏。当重要客户使我们的业务量达到经营盈亏点之上后，在通常情况下不盈利的这部分业务，其成本的计算完全可以剔除固定成本的摊入部分再进行计算。这时，我们可能会发现，设备和人员闲着也是闲着，如果做了这些看似不盈利的业务，其实还是能够为企业带来丰厚回报的。 2.对眼下不盈利客户价值的挖掘途径 （1）要关注其终身价值，仔细分析不盈利客户的发展潜力。 客户终身价值至少取决于以下3点。 ①客户所在行业的发展潜力。 ②客户所在行业的细分市场的发展。 ③客户在细分市场上的增长率。 某一客户为我们所带来的现金价值在短期内也许是负的，但是终身价值有可能是正的。我们要放长眼光，仔细分析，争取在长期内实现盈利。 （2）关注全面业务量。全面业务量至少应包括3项指标：最近业务、业务频率和业务金额。与业务金额小但是业务频率高的客户合作，可以降低经营风险和经营成本。有些企业只关注业务金额，而忽视业务频率。其实业务金额大的客户相应的讨价还价能力也强，从而限制了我们的利润空间。有些客户虽然一次业务额大，但是业务次数少，间隔时间长，这样我们就很难准确把握该客户的经营情况，存在很大的经营风险。能与业务金额小但是业务频率高的客户长期合作，说明客户对企业的依赖度、信赖度很大，而且客户的经营状况比较正常。相对而言，我们也更容易跟踪客户的需求，这也符合合作伙伴之间要亲密接触的原则。 （3）意识到那些认可外加工价值、拥有进取精神并乐于分担风险的客户，容易形成伙伴。企业之间的合作成功与否，很大程度上取决于企业文化的重合度。现代市场竞争不是简单的同行之间的竞争，而是两条价值链之间的竞争，是全方位的竞争。哪条价值链能够最大限度地给最终消费者创造价值，就能够取得竞争中的有利态势，这要求链上所有企业，从原料供应商，一直到印刷品的最终经销商、使用客户，都尽量减少交易成本。也就是说，链上所有企业都能够认识到现代市场的发展趋势，认识到各自在价值链上的地位和作用，认识到只有相互之间充分信任，借助共同的合作平台，才能加强合作，既保证各自利益不受损失，又可以产生多余的价值让度给最终消费者，确保整个链上企业最长远的利益。 （4）对价格不敏感的客户，可适当提高价格。一般来说，并非所有客户都愿意运用“侃价”武器，比如有的客户认为我们的产品在其产品成本中所占的比重太小，所以对价格不敏感；有的客户觉得运用“侃价”武器的时机还不成熟，因而容忍价格在一定幅度内升高；有的客户觉得有必要保持双方的信赖关系 从而认同一定程度的提高价格等。细分出这些客户,虽然可能产生一些调查成本，但是可以避免把他们长期放在低价值的客户群里，立即挖掘、释放出他们的利润空间来，可以迅速实现由不盈利向盈利客户的转变。此时，那些调查成本相对于新增的利润空间来说，就显得微不足道了。 （5）意识到有创新能力的客户，可以带动我们的产品与市场需求共同进步。客户的价值是多方面的，不能简单地用现金流来衡量。如果把它分为显性价值和隐性价值，那么以上我们谈的都是显性价值。实际上，有的客户虽然在业务现金流上无利可图，但是他掌握了行业中比较领先的技术，可能会带动整个产业结构的调整，改变整个行业的发展态势。那么我们和这类企业合作的意义，就不仅仅是盈利了，更多的是为了把握行业的发展趋势，跟上时代潮流，保持我们自身的竞争力，延伸企业生命周期，这样做符合企业长期竞争战略的需要，也是其隐性价值的体现。 （6）意识到有市场影响力的客户，可以提升我们的知名度，有利于我们在竞争中脱颖而出，从而吸引其他更大规模、更具有战略意义的客户。与有市场影响力的客户合作，存在着很强的口碑效应。企业声誉、形象的建立是长期而又复杂的过程，要取得客户的认可，最好的方法莫过于能够和客户所在行业的龙头企业建立合作关系。我们可以以此证实自身的实力，打消潜在合作者的顾虑，在更大的范围内实现盈利目标。反之，如果简单地放弃，由于这些客户有市场影响力，对口碑效应有反向作用，那么我们损失的就不只是一两个客户，而是他们后面存在的一群客户。而要消除其负面影响，我们必然要花费大量的金钱和精力，反而使我们的经营成本进一步加大。 怎样探索第三条道路 企业经营的终极目标是实现企业价值的最大化。所以，选择和探索第三条道路，保留和管理弹性客户，也要有几个前提。 （1）必须在显性价值和隐性价值之间做一个综合比较。对于会给企业带来大量现金净流出，已经影响到企业日常经营的客户，即使它存在其他隐性价值，也只有忍痛割爱，否则将得不偿失。 （2）只有在我们的服务能力允许的范围内，这种分析、保留和管理弹性客户的做法才具有现实意义。当我们服务能力有限时，当然是优先保证为那些能给企业带来净现金流入的客户提供最优质的服务。 （3）弹性客户必须是财务状况良好的客户。我们对部分客户可能会采取赊账或预交部分款项的方式，当客户出现财务危机时，很可能出现经营困难，影响到货款支付，从而带来大量的坏账。所以，有必要密切关注客户的财务状况，以预防和减少合作的财务风险。 （4）找出与客户交往的更省钱的方式。即把那些成本高而潜力小的客户在已经建立一定信赖度的前提下，可以从原来的上门面对面服务方式转为电话、传真、电子邮件等方式。这样既保证了销售收入，又减少了整体成本。当然，相应地建立一套管理制度，以适应变化了的业务联系方式的要求也是有必要的。

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