内控体系的建立与完善

再好的制度和流程，也必然需要严格、合理的考核。科学、客观的考核体系的建立及实施，是内部管控的核心和保证。 　　如果单独从财务体系解说药店内部管控体系的话，一般可以分为:1.流程相关风险点及相关财务报表科目，2.流程示意图，3.控制矩阵，4.职责分离指引表，5.授权审批要求。根据这些流程，每个公司根据自身的工作情况，均可编制一套完整的内部管控制度。 　　不过，如果深层次地讨论药店内部管控体系所涉及的内容，就要从制度的设定及流程的控制开始研究。 　　管控的内容 　　医药零售连锁的内部管控主要包括库存管理控制，销售管理控制，采购管理控制，财务管理控制，人事管理控制，资产管理控制，合同、公章等的管控。 　　库存管理控制主要是关于库存合理性的跟踪，退货管理、日常库存维护，包括质量、验收、养护出库等;库存管控的控制点主要在于是否有规范的库存管理流程，门店是否合理“点菜”和安排库存，采购部是否能及时补货，从而避免门店因担心缺货而加大门店库存量。公司和门店的库存大部分是根据周转天数来考核，销售额大的门店销售周转天数往往越少，销售额小的门店周转天数越多，所以按照周转天数考核门店库存必须根据门店的销售规模来设定。有些大店，特别是加盟店，往往设定资金上限来进行库存监控。 　　销售管理控制主要是关于营销体系的建立、价格体系、现金管理、门店日常管理、门店规划、门店市场调研、门店安全管理、门店质量管理、门店商品引进及退出、门店考核及培训、陈列动态管理、门店服务等，其控制点在于执行力。 　　财务管理控制包括授权体系(费用、报销)、预算管理、资产管理、现金流、票据管理、审计报告、财务章管理等，其控制点是全面的预算管理和完善的授权体系。 　　人员管理控制则囊括了员工招聘、重要岗位设置、薪酬体系、考核体系、培训体系等内容，其控制点在于是否有合理的薪酬体系、考核体系及岗位人员设置要求。好的企业特别是外企，岗位要求的职责非常细致，人事部根据人员要求招聘，然后用人部门进行二试，岗位人员基本可以满足。 　　采购管理控制包括供应商审核、商品引进评估体系、商品淘汰体系、采购库存管理及账款管理，相应的控制点在于新品引进及淘汰机制是否完善、缺货率及库存考核。 　　资产管控的内容包括固定资产、无形资产(品牌管理)、低值易耗、办公用品等。 　　合同、公章管控则是包括授权体系、合同审核及签订流程等。 　　 　　把握的重点 　　一、建立标准化组织框架和运营体系 　　控制点:简洁化、可操作 　　以“六统一”为根基，通过建立标准化体系，进行运营、整合、购并; 　　根据市场情况，重新梳理新的组织框架，突出扁平化、一体化，明确各部门职能; 　　进行人力资源激励及考核创新，建立与绩效相关的考核激励机制，大力压缩管理人员比例，降低管理成本，实现用工机制的创新。 　　二、建立创新型商品管理体系 　　控制点:以市场为导向 　　通过搭建零售分销平台，对区域总代、自有品牌、分销总代品种、其他战略伙伴工业品种以及价格优势品种、部分特新商品，实施对零售公司以及区域零售终端进行分销; 　　实施品类规划，根据顾客需求及消费情况，对商品实行引进及淘汰机制，建立标准化的评估体系; 　　大力发展自有品牌、总代总销产品; 　　拓展DTC商品。 　　三、建立创新型培训体系 　　控制点:以顾客为中心，简单、实用 　　通过购销活动向每个顾客提供美丽与健康的方案，对店员进行美容及健康(营养)方面的培训; 　　要对从待客技巧的基本要点到商品知识、销售方法、咨询解答，以及使用商品达到的目的等进行培训，而且这些培训要脱离纯粹的药理、医理方面，以便使店员面对顾客时能浅显易懂地将问题解决; 　　待客技巧就是倾听顾客的烦恼诉说，然后给予贴心建议; 　　商品知识及销售方法就是专业化营销，专业化营销不但要求懂得顾客的基本症状，而且要有组合销售能力; 　　引进差异化商品及不同的陈列培训方式。动态陈列调整是门店店员的必修课，要使门店店员懂得陈列技巧，使之利用到实践中。 　　对市场部的营销和品类规划的培训，也是非常重要的。品类规划的重要目的是通过引进新品、淘汰滞品、品种组合及相关陈列，达到整体销量的提升，而不是让一品独大，其他减少。实践证明，同一条商品线，不是品种越多销量就越大，而是需要根据顾客对价格、品牌的需求，提供适当的品类。 　　四、建立创新型营销体系 　　控制点:常态化、差异化、核心价值 　　营销体系可以分为专业服务营销、会员制营销、价格营销及周末营销、日常营销、新品营销、节日营销、重点品种营销、社区营销等; 　　在专业营销的基础上，做好精准营销与会员制营销，比如:价格营销，消费时点营销(便利营销); 　　通过开发会员制数据库，共同研究顾客并管理顾客忠诚度，实施精准营销; 　　结合POS机处理，给予铺货、陈列、促销等支持; 　　突破传统的单品买赠，实施品类营销; 　　五、建立标准化VI体系及动态的陈列管理 　　控制点:动态化、标准化 　　建立标准化VI体系，实施统一的品牌形象; 　　建立动态化的、标准化的陈列管理体系，实施商品陈列排面管理 、畅销商品保护管理、商品利润的控制管理; 　　做好货架管理与空间管理，适当时候引进专柜及促销人员，改变药店传统的赢利模式和用人机制。 　　六、建立标准化开店、关店管理体系 　　控制点:标准化 　　建立标准化开店流程，设立开店经理制。这一制度在许多成熟的大型连锁非常盛行，也就是说在开店前期，从选址、装修、商品引进、销售定位、人员招聘等所有前期工作，直到前期工作完成，全部交给开店经理，他在这段期间根据相关制度及授权，行使总经理的权限，这样可以避免因相互扯皮，工作职责不分造成的损失; 　　建立标准化的关店流程。开店容易，关店难，如何关好店也是一门学问，关店也是考验部门流程是否简洁流畅的重要一环。 　　对于亏损店，要进行个性化的支持、评估，但还是达不到目标的，实行迁址或关店。 　　七、建立标准化加盟管理体系 　　控制点:严格实施、与直营体系差异与互补 　　对一些直营与加盟并行的企业或者单单发展加盟的企业来讲，建立加盟准入及淘汰机制是必不可少的。 　　建立标准化的加盟管控体系并建立简洁、合理的流程。我们不单单只赚取品牌管理费和配送费，还要通过规模的扩大，降低公司整体的采购成本及运营成本。达到这些目的还不够，我们还要输出服务及咨询，为加盟店提供一整套运营及服务方案，从而建立一整套完善的加盟体系。 　　结语 　　从医药零售连锁内部管控及门店的内部管控分析，我们要抓住流程中的关键把控点，我们要分析流程中哪个是关键点，关键流程中又有哪个是把控点。流程要简单，易操作，千万不要制度一大堆，操作起来繁琐、复杂。 　　众所周知，企业刚开始发展时，创始人的领导力非常关键。在这期间，没有正规的流程和制度，但靠创始人的领导和指令，却取得了成功;不过，当企业发展到一定规模，除非创始人的能力特别强，否则必须要有科学、合理的制度和流程及内部控制，否则企业的衰败就会不可避免。 分担是指通过一定的机制将采购管理的风险在不同成员企业之间进行分配，以达到风险的优化配置。它是一种典型的采购管理风险处理方法。采购管理的本质强调成员企业间的合作，为实现最终顾客满意的目标进行协同行动。 　　采购管理风险回避 　　风险回避就是放弃某些活动，以此消除因从事这些活动可能导致的某些风险因素，进而达到回避风险损失的目的。它是彻底规避采购管理风险的一种做法，即断绝风险的来源。采购管理风险避免的基本方法如下：放弃或终止某项采购活动的实施。 　　采购管理风险避免的一种基本方法是在尚未承担风险的情况下，拒绝承担采购管理风险。在采购计划和决策中，对某项采购活动进行论证后，若发现该项采购活动的实施将面临巨大的风险， 一旦发生事故，将造成严重的后果，同时，采购管理风险决策部门又不可能采取控制技术减少其风险，这时就应该考虑放弃这项采购活动的实施，以避免今后可能发生的巨大损失。如与供应商的合同洽谈中，发现供应商履行合同将有很大困难，对方又找不到其他单位为其合同担保，这时就要放弃这个合同或选择新的供应商，以避免损失。 　　采购管理风险避免的另一基本方法是在已承担风险的情况下，通过改变采购活动的环境、条件、对象等途径，来避免未来采购活动所承担的采购管理风险。从风险管理的实践来看，采用损失避免的方法最好在某一项采购活动尚未进行以前。因为要放弃或改变正在进行的经济活动或正在进行的采购活动，均要付出高昂的代价。如通过风险调查，发现某供应商发生危险征兆，因而采取风险避免的措施，终止正在执行的一批供货合同，这虽然可以避免以后的损失，但同时要承担因不执行合同所带来的经济责任，这一责任损失便是避免的代价。因此，对一些重大的采购活动和行为，必须先进行风险评价，以便决定是否采用损失避免这一技术。 　　采购管理风险抑制 　　抑制是指风险事故发生时或之后采取的各种防止损失扩大的行为。防范和回避风险是针对没有实际发生的风险的策略，而抑制风险则是针对正在发生或已经发生了的风险采取相应的措施，防止风险损失进一步夸大，减少后果的不利影响。事实上，抑制是对发生了的风险采取的一种补救措施。通过建立采购管理的风险应急处理机制，采取有效措施尽可能减少损失，将损失控制在一定的范围内。如当企业的一家供应商由于自然灾害或内部重大事故而不能正常供货时，制造商可以及时与其他供应商协商增加供货量，虽然打乱了原来的安排，增加额外支出，但抑制了可能的生产中断损失。又如，由于洪水泛滥，铁路运输被迫中断，将原来由火车从港口运到生产企业的原材料改为飞机运输，虽然增加了运费，但抑制了可能停产造成的后续损失。 　　采购管理风险转移 　　采购管理风险转移是指企业将自己不能承担或不愿承担的采购管理风险转移给其他经济单位的一种方法。具体是通过将某一采购管理风险因素可能造成的损失重新分配来实现的。对于不能回避和抑制的风险，风险管理组织可以考虑采取转移风险的策略。一般来说，采购管理风险的转移有两种形式：一是保险转移，二是非保险转移。 　　①保险转移 　　保险转移是指企业以缴纳保险费为条件，将自己可能遭受的风险成本转嫁给保险公司承担全部或部分风险成本的方法。保险制度是风险转移中的一项较为普遍、非常重要而又易操作的方法，因此在西方发达国家广泛应用，它规范各方关系，保护企业利益。 　　由于保险是以保险费为条件的，风险转移之前就发生了风险处理成本，因而考虑保险转移风险时，应充分考虑保险的成本问题。因为有些风险，保险转移成本可能比自留的成本高的多。而且，还可能发生因采用保险转移而泄露技术秘密，从而导致更大的经济损失。 　　②采购管理风险的非保险转移 　　所谓采购管理风险的非保险转移，是通过契约或合同将损失的财务负担和法律责任转移给非保险业的其他人，达到减低风险发生频率和缩小其损失幅度的目的。采购管理风险非保险转移主要有两种具体形式： 　　第一，出售。通过买卖契约可以将产生采购管理风险的那部分财产或活动转移给其他人。将原料基地、仓库等转让或部分转让出去，本身则可以以合理的成本获得优质的原材料，大大提高了采购经营管理效益，有效避免了采购管理风险。出售作为一种重要的风险处理方式不同于古人所说的“己所不欲，勿施于人”，因为本企业认为不可取而选择出售或转让的实体对于受让方来说并非糟粕。通过出售，企业可以去掉不良资产，快速收回资金，有的放矢，合理配置资源以发展新的事业领域，同时又避免了原有资产经营不善的风险。 　　第二，转包或外包。转让人通过转包或分包合同，将他人认为风险较大的业务转移给非保险业的其他人。显然，风险主体通过这种形式的风险转移，其承担的风险将会减少。外包就是一种典型的非保险转移风险的方式。它以长期合同的形式，将采购的某项业务交由外部专业公司去完成，以便企业集中资源于少数具有竞争力的核心业务。企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。同样，担保也是一种典型的非保险转移风险的方式。在于信用状况不明的供应商企业签订合同的同时，又与担保方同时签订担保合同，把供应商的违约风险转移给担保方。如某生产企业与外商订了一批供货合同，因为担心这批货供应不及时或质量达不到要求而遭受索赔损失，而将这批加工合同全部或部分转包给另外一家同行，从而也就将相应的风险全部或部分转移给了这家同行。 　　采购管理风险分担 　　分担是指通过一定的机制将采购管理的风险在不同成员企业之间进行分配，以达到风险的优化配置。它是一种典型的采购管理风险处理方法。采购管理的本质强调成员企业间的合作，为实现最终顾客满意的目标进行协同行动。供应商管理库存(VMI)就是一种风险分担的库存管理模式，由供应商和制造商联合管理库存，强化了成员企业之间的互利合作关系。它强调企业运营中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象，也大大降低了采购管理中的库存风险水平。 　　采购管理风险自担 　　采购管理风险自担又叫风险承担，是指企业自己承担采购管理风险事故所造成的损失。其实质在于，当采购管理风险事故发生并造成一定的损失之后，企业通过内部的融通，来弥补所遭受的损失。采购管理风险自担是处理采购管理风险的最普通的方法，它可以是被动的，也可以是主动的，可以是无意识的，也可以是有意识的，可以是无计划的，也可以是有计划的。所谓被动的风险自担是指在风险分析的基础上，根据自己的经济承受力和经济上的合算性、可行性决定的自担，它是企业有意识地、主动地承担风险损失。而主动的采购管理风险自担是指风险管理者未能识别出风险或者系统风险而被迫承担风险损失，它是因无法准确预测风险，缺乏足够的信息或者无法回避的情况下的被迫行为，最终由企业自己承担风险损失的全部或部分。一般说来，风险发生频率低和损失低，适宜采取自担方法。也就是说风险成本低的风险宜于自担。

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