物流信息化水有多深-

物流信息化首先要解决什么问题？“剃头挑子一头热”的问题如何解决？如何解决物流自动化技术与信息化系统相结合的问题？物流信息化给软件厂商带来多少机会？……一切都将在这里找到答案。 先解决什么样的需求？ 戴 定一（中国物流与采购联合会副秘书长、中国物流信息中心主任）：我们在做物流案例评选的过程中有很多的体会。物流信息化的需求是分层次的，它与整个经济发展的规律有着内在的联系。首先，要解决信息化最基本的问题，即决策一定要依赖于数据，而不是拍脑袋、凭经验。决策一方面是整个流程的决策，包括机构设置、业务流程和整个规划;另一方面则是如何使日常的操作规范、优化、合理。 在这个过程中，绝大部分工作是采集信息、加工信息，以支持决策。这个阶段涉及流程改造的内容很少，不强调优化功能，而是要快速地对市场做出反应，而这个反应是有根有据的。 奥康鞋业是一个比较典型的案例，他们成功之处是解决了全国成百上千个点的信息共享，非常快地把信息采集起来。这个物流系统的优化功能不是太多，但是它确实代表了绝大多数企业对信息化的基本要求。 我国的物流信息化起步比较晚，在很多企业里，决策和日常运营流程，并没有形成一种制度。因此，多数企业信息化的最基本目标是建立一种机制，再通过信息系统把它固化下来，这样决策就能做到有根据。 优化是一揽子方案吗？ 戴定一:目前有一部分信息化基础比较好的企业已经开始考虑优化问题。这也是来自降低成本、加快周转等经济上的压力，以帮助企业提高自己的核心竞争力。 我们看到的优化，并不像一些厂商宣传的那样，所谓一揽子、全面解决方案。优化集中在几个最能产生效益的环节，比如集中库存、集中采购等局部的最初效益环节。我们希望通过一段时间努力，在一些局部应用环节上能够形成一个成熟的标准件，这将极大地推动物流信息化的发展。 向奇汉（金蝶软件市场总监）：我国的物流系统更多的是企业内部的物流，比如采购、销售、仓储，内部的物流打得比较通。而制造方面的物流，更多的还是依靠内部的供应链，包括财务、物流、生产、制造。商业系统中的很多用户，在选择ERP产品时与制造业有很大差异，制造业可能先解决内部的物流问题，而商业系统一开始肯定考虑最前端的，与供应商、外部供应链相关的物流系统。 我们感觉企业分销、连锁这方面市场很大，目前中国在该领域的企业大多比较小，没有一个“领头羊”，因此目前连锁企业做分销系统管理是主要的方向，但不管是自己开发还是与客户合作，都还有一段路要走。 陈哲（北京软通动力科技公司咨询经理）：今年下半年我们做了一些案例，包括烟草、汽车制造，我们有一些感触。实际上如果我们能够很好地解决企业在材料、零部件供应环节的效率问题，就一定要提供整体解决方案，而不是单纯的内部优化和资源重新调配的问题。现在一些大企业，要求供应商在其厂区周围设立大量仓库，实际上只是把库存的压力转给了供应商，而整个供应链的效率并没有提高，成本也肯定不会有太大的变化。 张强（浪潮通软市场经理）：目前我们做的更多的还是企业内部物流，主要考虑开发软件市场。从需求本身看，物流的概念还非常大，更需要规范、标准化的东西，但是作为一家IT企业，我们目前还没有单独做物流系统的考虑。 什么才是真正的供应链？ 戴定一：物流是供应链管理的主要内容。供应链实际上解决的是企业与企业间的合作问题。现在，很多用户将所谓的物流软件称为供应链软件，但实际上这些只是企业内部的供应链，是部门之间的合作关系，严格地讲这不叫供应链，尽管它也算是一个工作链条。 供应链是指企业与企业、企业与上下游供应商、供应商与采购商、生产商与销售商之间的合作。这种合作关系，是在市场机制成熟的条件下，有了长期的产品链或价值链才形成的，它将过去的自由、单纯的竞争关系，变成了一个竞争合作的平台，使得所有的企业都能够达到最大的效益。 物流的成功需要多方利益的协调，因此，能够用一种信息系统固化、稳定下来的案例很少。莱州粮食是一个非常有意思的案例。莱州粮食因为涉及到上下游的关系很多，下游有农户，莱州粮食负责向农户收购粮食，再卖给外调单位、粮食加工厂等。由于我国粮食流通有很多特殊政策，如敞开收购:资金全部由农业发展银行贷款，国家财政部门还有固定的补贴，同时政府部门、粮食局还要指导，所以它是一个涉及到政府、银行、农户、企业多链条的体系。莱州粮食用管理信息系统把业务、管理、政策统统融进去，协调好了各方面的利益，真正把它规范下来。 这样的案例是比较少的，物流也好，供应链也好，真正涉及到企业与企业之间成熟合作关系的软件很少。如果供应商、分销商不能很好地处理各方利益分配，就做不出好的物流信息系统。 曹开彬（计世资讯分析师）：物流中心跟其他相关系统的连接是一项很重要的工作。首先是与自动化设备系统的连接，在这方面，国际上的软件做得比较好，而国内软件提供商在这方面有待于加强;其次是物流系统与企业内部其他系统之间的连接，包括ERP、CRM等。 另外，数据交换层，像公共物流平台越来越重要，这其实是信息化的一个整体趋势。因为新兴系统多了，必然会与海关、铁路、民航、税务等部门发生各种各样的联系，如何沟通这些部门的信息，可能是每个行业的信息化都会遇到的问题。这需要信息系统提供商进一步做工作，在技术上对接得更好一点。另一方面，我们希望政府部门在建立平台、规范标准方面下大工夫。 莫晓平（用友软件分销与CRM事业部产品市场推广经理）：物流是一个非常大的概念。我们目前做的只是其中的一个部分，如分销环节的管理，牵涉到企业内部物流与外部的关系。我特别同意戴主任的说法，一个信息化管理系统提供厂商，必须懂得行业的规则和业务，否则就无法做下去。企业以前可能是在自己分销行业内部进行管理，而现在会延伸到对自己的连锁店或外部合作商的管理，这是一个极大的变化。 物流信息化路该怎样走？ 戴定一：当前我们国家的分销业、零售业正处在一个非常关键的时期。加入WTO以后，一些跨国公司，特别是那些连锁分销业巨头进来以后，我们国家的分销业将面临着整合问题。最近麦肯锡有一个报告，认为在两三年之内，中国的零售市场将会出现一个整合高潮。国外分销企业将占据中国50％甚至更多的市场，国内连锁企业，将占有30％，还有20％属于非连锁的传统企业。最近媒体也有报道，一大批国内百货商店销售额下降、利润下降，但是像家乐福、沃尔玛这样的连锁企业却很兴旺。这是一个连锁扩张的时期，这个时期迫使连锁分销行业更加关注物流及物流信息化。 我们比较推崇逐步完善的方法，这方面宝供是一个典型案例，它的技术非常简单，但是很实用。这个企业每年只解决一个问题，经过6年，解决了6大问题，明年准备开始上ERP。我觉得这种方法非常值得借鉴。 陈哲:国内的物流环境还存在很多问题，至少在运输环节上，中国现在有铁路、海运、空运，这些运输企业的管理本身就存在问题，特别是铁路，作为第一大运营商，其传统的运作模式和服务水平远远不能满足客户的要求。现在企业很少把所有的经营活动仅限于一个区域，有的甚至发展跨国业务，所以，那种具备全国性资源的企业，再加上完善的信息系统，可能发展潜力会更大。 岩松（英克科技市场经理）:英克公司是做ERP起家的，随着物流行业的发展，我们逐渐看到，这是一个非常大的市场，因此，我们开始投入大量人力、物力来进行这方面工作。目前，我们已经有专门的物流事业部，并有专门的营销、维护人员。 英克希望做到更深入了解企业，企业之间存在着极大的差异性，如果我们了解了企业最核心的业务，就能够用最朴素的结构，把一个复杂的事务分割成最简单、最细节的东西，这是我们做物流信息系统的一个基本思路。 曹开彬:在我们的研究中有几个新的动向。我们感觉到，渠道对制造厂商的影响越来越大，国际上很典型的例子，如沃尔玛对生产厂商的控制力度越来越强，在国内像国美、三联等，已经显现出这样的优势来了。中国幅员非常广阔，在中国每一个公司其实都可以被看成是“跨国”公司，怎么为他们提供信息化服务，是我们需要思考的问题。 陈哲：在标准方面政府需要做很多工作。比如铁路集装箱在联运的时候有很多问题，包括托盘的尺寸、地方性政策等，实际上都是阻碍跨地区提高物流效益的难题。所以，我们希望政府在这方面能够尽快地制定统一标准，这将在很大程度上促进整个中国物流业务的发展。 如何帮助用户盈利？ 戴定一:我们发现，很多软件开发人员对经济业务方面的了解是很深入的。像我前面讲到的帮助莱州粮食实施物流信息系统的深圳奥驰公司，到莱州粮食蹲点蹲了8个月，才把它的需求搞清楚，从一个外行变成了内行，真正懂得了中国的粮食是怎么流通的，他们现在讲起粮食改革来头头是道，可以参加粮食体制改革的很多会议。现在，很多企业在采购方面已经非常理智、慎重，供应商应该把推销产品变成更多的增值服务，也就是帮助用户解决盈利的问题。 熊安东（北京软通动力公司客户经理）:我觉得目前国内物流行业存在几个大的问题：其中最大的问题是用户需求不清晰，我们怎样能够让物流企业明白，将给他们提供什么样的服务。怎么样去把这个瓶颈打开？任何服务提供商都不可能面面俱到，但问题在于，现在的供应商抓不住客户的想法。 莫晓平:我们倡导的是围绕企业的竞争管理和库存管理来做物流，这应该是一个闭环的系统，牵涉到我们怎么样去满足企业的需求。奥康鞋业提出了一个思路，即围绕如何降低物流成本，提高库存的周转率，降低产成品库存周期来做物流信息系统。 实际上，降低成本可使企业获得新的利润增长点，这是我们的初衷。我们感触很深，最初我们给客户讲物流能带来什么，他们提出只是想降低库存积压，并认为增长10％的销售额，还不如减少30％的库存。企业算了一笔账，真正物流成本的降低，能给企业带来开源节流，而节流带来的效益更大一些，这是我们做奥康物流管理系统所得到的体会。 陈哲:我们在做亚商在线信息系统时也有一些体会。亚商在线实际上是商贸或流通领域一个比较典型的案例，他们开发的是一套以订单处理为核心的物流系统。我们跟客户联系，是为了解客户的营利模式、管理模式、未来的组织结构、管理方向等，我们不是一开始就介入很详细的客户订单如何处理、需要什么报表，在很多情况下，实际上我们应该站得高一些，而不是简单地去符合、满足客户的要求。 戴定一: 总的来讲，希望供应商能够对用户有更深入的了解，在深入了解的过程中，就可能会出现行业专家。我认为成功案例的成功之处，不全在于他们的技术多么先进，而在于他们对这个行业的业务真正了解，这是供应商应该遵循的一个发展之路。

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