物流外包决策分析 -

物流的目标是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量与价值比率，物流支出一般占销售额的5%~35%之间。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。 　　由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决至关重要。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同并立于不败之地的特点。 　　一、企业战略 　　企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织”的正确回答。中国很多企业由于受传统的经营理念的影响，在决策过程中，自给自足的自豪感产生了很多问题。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路与公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化。这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。所以企业在决定“自建还是外包”时，要把这种自给自足的情感因素剔除。 　　在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。企业必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。 　　二、企业规模 　　企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业供应网络和销售网络的稳定性。另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能以比外包更低的成本达到相同的服务水平。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道路。而对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。 　　三、成本 　　“如何使总成本最低”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。当然，这里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整个企业的运营总成本。企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。当然，在实际中对有效的物流过程进行总成本计算，还是比较困难的。但是，企业可以对自营的成本与外包后潜在的成本进行分析比较，这是目前一个比较有效的能够证明外包是否对企业有益的方法。 　　因此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。据此来确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。 　　四、服务质量 　　在现今的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是能达到的。例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。这种物流服务在顾客下单后几乎可以即时响应顾客需求，但是代价是高昂的。物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。企业需要了解物流服务供应商的管理深度和幅度、战略导向，看供应商的服务是否能满足本企业的需求，尤其是供应商的发展战略要与需求企业相匹配或类似。 　　一般来说，供应商的物流服务水准可以从三个方面来衡量： 　　（1）可获得性。（2）作业效率。（3）服务可靠性。 　　五、正确选择物流服务供应商 　　当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？答案就是“准备”。与任何一个第三方物流提供商的谈判最终的目的是要建立一个公平、稳固、有效率的合作伙伴关系。这个准备包括四个主要部分：（1）确定外包是否能够对本公司起到作用；（2）明确定义公司的运作和系统的需求；（3）寻找和选择第三方物流服务提供者；（4）了解谈判标准。 　　企业的外包决策需要来自公司所有阶层的支持，虽然让公司的领导和员工们相信外包商能够同等程度地代表本公司的质量为顾客服务通常是比较难的，但是有很多办法可以提高这种内部的满意度。其中一个办法就是获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。另外，企业需要投入很多时间和资金去获得重要的数据（比如存货量和生产销售需求情况），这些都是与第三方物流谈判的基础。 　　六、明确服务需求 　　为了有效地进行合同谈判，公司必须清楚地确定自己的服务需求。首先，准确地列出将要外包的项目，公司可能需要供应商提供的服务包括仓储、运输、库存管理，提高附加值的功能（包装、贴标签、组装等），信息支持（产品跟踪、电子支付、结算等），然后，详细定出这些作业的参数。这些都是选择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。此外，要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如说产品数量的改变，销售量和顾客的变化等。 　　七、筛选候选者 　　一旦确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的第三方物流名单。这时候有很多选择，需要决策者做出一个正确的选择从而能明显地减少将来可能出现的问题，并在一张评估表上概括总结出公司的服务需求，根据它使候选者名单减少到最低，并衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的。通过这样的评估后，然后把名额减少到一至两名，再进行比较甄别，最终达到满意为止。 　　八、参观工作场所 　　选择供应商的最后一步还需要去参观他们的工作场所，并了解他们是怎么样工作的。仔细地听取供应商的介绍，给每一个候选者一个公平的机会让他描述他是如何能够满足本公司的需要。其次，确保供应商每一个设备的可操作性和灵活性。公司可以通过了解实际的使用者所经历过的困难来避免一些常见的问题。由于选择供应商的过程可能比较长，但参观供应商的工作场所对正确选择第三方物流供应商是具有决定性作用的一步。 　　九、成本估算 　　把物流需求运用到合同条目中来计算外包成本。通常，外包普通的仓储服务的成本包括需要的场地面积，仓库中移动产品所必需的活动，以及增加附加值的功能等。确定第三方物流仓储服务成本的典型方法包括每平方米场地使用成本，每件产品的交易成本，每次装载成本。第三方物流供应商应该详细解释这些条目。 　　可以选择以下三种定价法： 　　（1）加成本定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常顾客会支付与这项计划有关的所有费用。 　　（2）固定定价法。双方认同一个不变的比率（比如，第三方物流运作一个仓库每年收取一定的费用）。 　　（3）可变定价法。这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较有风险的。 　　十、建立考核标准 　　第三方物流应该对需求商的系统需求有比较强的理解力，而需求商要确认所有的要点要在合同中清楚地体现物流的解决方案。实际上，双方协定的内容将会变得复杂。第三方物流提供商通常希望能够自主决定商品运输的始点、终点和路线，同时，他们也规定运输、仓储和管理的价格。对需求商来说，可以根据对这些服务愿意支付的价格来确定相应的条目（比如说安排收发货时间）。 　　结论 　　企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中，需要不断地对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不会再次发生。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。 (作者单位:比欧西贸易(上海)有限公司) 近年来，我国部分产业在经过持续升级后，形成了一批规模大、实力强的企业。如物流领域的中远、中外运、中储等纷纷高调出击，引起了整个社会的关注。物流企业的国际化是企业发展到一定程度后的必然结果，是物流产业全球化的一个直接表现。而对于我国物流企业来讲，在国际化过程中，既要学习国外先进的经验，又要综合考虑我国实际情况和企业自身情况，充分评估国际化的障碍和风险。 一、物流企业的国际化需求 随着经济全球化进程逐渐加快，各国间经济发展的依赖程度日益加深，企业间的竞争也在全球范围内展开，而企业要获得竞争优势就必须在全球配置资源，这就使跨国公司在世界经济中的地位更加突出。而物流的国际化服务，其基本因素一方面在于经济全球化制造了庞大的国际物流市场，另一方面在于科学技术的发展和先进的物流设施设备的产生。以信息技术和先进的物流设施设备为前提，国际化的第三方物流企业将客户企业的全球外包和内向物流模块，与本土的仓储、配送系统整合起来，实现了供应链两极的衔接，从而满足国际化物流的需求。 随着科学技术的发展，物流本身全球化产业的特点也日益明显。通过国际化战略的实施，物流企业可以获得多方优势，提高企业的竞争力，从而使有实力的物流企业在战略制定和实施过程中更具国际化倾向：（1）企业的规模经济。随着技术的不断进步和管理体制的不断改进，物流企业达到经济性经营的规模不断扩大，使其服务能力可能超过所在国的市场规模。（2）网络的规模优势。通过构建和发展结构合理、布局优化、功能配套、运作高效的现代物流网络体系，可以使企业服务能力呈几何级增长。（3）网络的经营优势。通过发展物流网络，可以使业务保持统一的流程和规范，保证货物安全，完成一票到底的服务。（4）物流服务的可移动性。物流企业的服务往往具有移动性特点，移动性使物流企业开创和维护组织机构以及开发专有技术的固定成本在各国家市场分担。 纵观世界上主要物流企业，均不同程度地涉足了国际物流市场，具有明显的国际化特征。 二、国际化战略的选择 国际化战略的实施，需要对目标市场、进入方式、目标企业进行谨慎筛选和做出选择，需要对文化经济发展状况、管理体制和消费习惯、气候等因素差异造成的障碍进行充分评估，还需要对收购后的业务整合、引入和企业文化的融合制定具体的方案；而对物流企业来讲，总结成功经验、把握目标市场的特点尤为重要。 1.国际化的进入方式 物流企业国际化包括主动进入和追随进入两种方式。出于占领新兴区域市场、完善业务网络的考虑，主动进入往往是跨国物流企业采取的方法。作为第三产业，物流产业的市场规模取决于第一产业和第二产业的发展水平，这使经济获得快速发展的地区成为了争夺的市场。此外，由于文化背景、经济运行模式的不同，具有东方文化背景的物流企业则更多地是追随客户进入。如在日本制造业对华投资的推动下，大批日本物流企业追随制造企业进入中国市场，相继在上海、广东设立物流配送中心，为在华日资企业和日本企业在华采购提供物流服务，形成了日资体系的配套产业集群。相对于主动进入，追随进入对市场营销力量要求较低，不存在与客户企业的文化差异，风险相对较低，但却失去了获得先进优势的机会。 2.影响物流企业国际化的主要因素 在社会、政治、经济和自然条件的作用下，各国的物流市场环境存在着巨大的差异，要求物流企业要对目标市场进行深入研究并采取必要的应对措施，否则将对国际化或者业务拓展产生影响。 （1）对物流的认识程度不同。由于各地区经济发展程度以及文化的不同，物流理念存在着巨大的差异。例如，在欧美发达国家，第三方物流是物流市场一支重要的力量。据调查，美国企业有42%进行了物流外包，外包项目中，运输达到61%，仓储达到35%，信息系统达到25%；而在东南亚一些国家，由于市场分散，大多数生产厂商基于本地化和地区化从事生产经营活动，从内部运作分销渠道，使用不同人员负责不同业务和不同地方，导致第三方物流理念的推进和传播比较缓慢。 （2）流通环境不同。不同的区域市场流通环境具有不同的特点，形成对仓储、运输、配送等物流环节的不同要求。如日本消费者习惯到附近的小商店去购物，量不大但经常买，从而使小商店占据57.7%零售食品和50.4%的非食品类商品销售总额，而中间商、零售商和批发商的密度也非常高，造成了物流呈现交货次数频繁，交货数量相对减少的特点。这要求物流提供商按顾客订单进行产品储存、拣选，按预定的目的分拣，增加了作业难度。而美国消费者习惯集中采购，造就了占美国零售总额的20％以上50家零售商业企业，而小商店只占据19.2%的食品和32.9%的非食品零售总额。在激烈的竞争中，大型零售企业往往把物流作为降低经营成本的重要源泉之一，强调降低资金占有率和节省仓库面积，采用集中采购与有效渠道密切结合的运营模式。 （3）基础设施特点不同。由于各国地理条件的不同，交通运输方式也各有侧重，对物流市场产生了不同的影响。如日本的运输高度依赖铁路，在日本37.8万平方公里的狭窄国土上，布满了密集的铁路线，铁路总长度27268公里，运营企业202家，其运输规模居世界前列；而法国拥有世界上最密集、欧盟里最长的公路网，总长89.4万公里，其中1.15万为高速公路，公路运输占货物运输的76%；德国仅次于法国，公路运量占总运量的2/3。 （4）物流管理体制的不同。在美国，美国联邦运输部是全国交通运输行政管理机关，统筹各种运输方式的管理，下设10个部门，并在各州设有代表处，保证监督运输部政策的贯彻实施；德国各联邦州在联邦总体的政策框架下具有较大的自主权，州级交通主管部门是交通管理的主体，并与联邦宏观交通管理体制模式相一致，采用综合管理模式；法国虽然不是联邦国家，但国家赋予各省较大的自主管理权利，从中央到地方对交通运输同样采取集中管理模式，交通管理主体也集中在市县级政府主管部门；在英国，英国运输部负责交通管理，“执行局”专司行政执行职能，负责向社会提供高质量的服务。 3.物流企业国际化的模式 对于参与全球化活动的方式，企业有三种机制可以选择：特许经营、出口和国外投资，而对于物流企业来讲，上述三种机制表现为特许经营、战略联盟、跨国并购以及直接投资等多种方式，每种方式具有各有特点，呈现出不同的优劣势。实践中，成功的国际化案例多为上述方式的综合。 （1）并购。物流企业的并购能够促进生产经营要素和活动的集中，节省培养人才、开拓市场、开发技术等所需要的时间，迅速完成目标市场的布局，在较短的时间内实现占领市场的目的。并购不仅要求物流企业具备很强的资金实力，更需要有很强的管理控制能力和业务重组能力，以突破文化差异，实现不同品牌间的融合和远距离管理。对于具体的并购方式，既可以进行资产并购也可以进行股权并购，既可以采取独资也可以进行合资。在实践中，很多企业都采用了先合资再并购的方法。通过合资，物流企业可以规避特定国家的法律障碍，在市场进入、与政府关系、网络、客户关系等能迅速打开局面，而本土企业通过与跨国企业合资，也获得了企业发展急需的技术、管理理念和专业人才等；通过独资，则可加强对所投资企业的控制，独占企业发展产生的效益。泛亚班拿、UPS、Fedex等企业均采用了这种形式。泛亚班拿在开展韩国业务时，首先选择韩国最大的货运代理公司IAF作为合作者，与之合作15年之后，于2004年将其收购而成为韩国最大的货代公司，占领韩国货代绝大部分市场份额；2000年UPS进入中国市场时，首先与中外运合资开展快递业务，在物流市场对外资企业完全放开后，UPS收购了合资公司中外运股份；Fedex与大田的合作也与此类似。 （2）直接投资。相对并购，直接投资可降低管理难度，避免大额并购资金的支出。但是由于市场、网络、各种关系等都从零开始建立，市场规模扩张速度较慢。如日通公司自进入中国市场后，通过直接投资的方式，先后在上海、武汉、天津等城市设立了近60个节点。 （3）战略联盟。作为物流企业“产品出口”的形式，战略联盟可以在未进行大规模的资本投资的情况下实现市场进入的目标。物流企业通过战略联盟，可以分享约定的资源和能力，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。通过战略联盟相互进入对方市场不乏其例，如日本伊藤忠商社与美国的GATX物流公司就是通过战略联盟，在北美和亚洲之间展开物流服务合作，以此作为进入对方物流市场的切入点。 （4）特许经营。特许经营就是通过把客户信任的商誉授权给受许人，达到成功运营的目的，从而实现特许人和受许人的双赢。尽管特许经营很少被物流企业所采用，但鉴于特许经营可以避免大规模投资、降低文化冲突等特点，仍不失为物流企业国际化过程中选择。 三、我国物流企业国际化的发展与障碍 近年来，伴随着我国市场经济的发展和逐渐成熟，一批拥有先进的管理理念、完善的治理结构和管理体制以及规模优势的物流企业脱颖而出，成为市场关注的焦点。中远继2003年与新加坡港务集团签署合作协议，首次成功投资中国以外的码头项目之后，又进一步投资比利时安特卫普港口合资公司，涉足比利时安特卫普港口集装箱码头的经营，与四大国际快递巨头之一的荷兰TNT集团共同组建一家合资物流企业，开拓全球物流市场，成为了中国民族物流企业国际化的先行者；中海已将其设在新加坡的东南亚区域总部迁到马来西亚巴生港，获取港口资源的意图十分明显；中外运于今年上半年分别与美国国家零售系统公司、巴思科国际公司、优质物流公司、空运包裹快递公司等公司进行了接触，为中外运走向国际物流市场，特别是打开美国物流市场创造契机；中储也在谋划进入新加坡资本市场和物流市场。这些物流企业不约而同地“走出去”，而其推手则是我国当前的市场环境。 1.我国对外贸易的增长。继2004年我国对外贸易额达到11548亿美元，超过日本成为仅次于美国、德国的第三大贸易国之后，2005年，对外贸易额又达到14200亿美元的新高，外贸依存度超过70%。对外贸易的快速增长和外向型经济的纵深化发展，产生对国际物流持续稳定的需求，也造成了本土物流企业极大的“国际化”冲动。 2.客户企业的国际化运作。近年来，我国对外投资力度加大，截至2004年底，累计对外直接投资净额448亿美元，2005年更是达到140亿美元。众多客户企业海外市场业务所带来的物流需求，使物流企业有可能以较低的投资风险进入国际物流市场。 3.物流企业竞争力增强。随着宏观经济的持续稳定增长，以及企业改革的不断深入，我国物流企业业务规模不断扩大，物流企业的竞争力也均有所提高。中远通过对集装箱运输和物流业务进行重组，形成“班轮＋物流”为主体的核心产业，实现做强班轮，壮大物流的目标，进一步提高了核心竞争力。从“九五”期末到“十五”期末，船队总规模增长60％，总货运量增长80％，总货运周转量增长68％，主营业务收入翻了一番多，利润总额增长了11倍。宝供则利用信息系统使储运效率大幅提升，使服务时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上，形成了基于信息技术企业的核心竞争资源。 4.物流企业的战略调整。随着跨国物流巨头纷纷进入，本土物流企业已现实地感受到了竞争压力，而对于国有物流企业来讲，面对国资委“行业前三名”的要求，做大做强的愿望更加迫切，从而导致这些企业纷纷寻求战略突破以实现快速发展。而国际化作为积极防御的手段和快速发展的有效方法，成为了具备一定实力企业的首选。 纵观我国物流企业的国际化，到目前为止鲜有成功的案例，这与我国企业缺乏经验有关，也在于国际环境的复杂性。由于政治、历史等因素的影响，部分国家对来自特定国家的企业采取了歧视性政策也导致了潜在的风险。这对于实施国际化战略的我国物流企业来讲，是需要足够重视和认真评估的。如一直以来印度认为中国是其经济上的潜在竞争对手，政治上也因中巴关系等蒙有阴影，尽管一直游说外资投向其薄弱的基础设施建设，但却拒绝中国参与其中。今年上半年，当中国集装箱公司下属的深圳中集天达空港设备有限公司以7.91亿卢比的最低价中标时，却被印度外交部和内政部叫停；中海收购加拿大太平洋航运失败的部分原因也在于加拿大政界的消极态度和被并购企业的股东对我国企业相当的抵制情绪。不同国家间物流标准、物流技术等方面的差异也在一定程度上对我国物流企业国际化形成了障碍。 四、我国物流企业国际化前景 综上所述，我国物流企业的国际化仍处于起步阶段，面临着诸多困难。但是伴随着宏观经济的发展，我国物流业将会在不断变化中实现升级：相关教育体系不断完善，人才短缺得到缓解；国民经济规模持续增长，物流企业规模和实力不断增强；物流技术不断提高，物流标准实现与国际对接；一批大型的国有物流企业完成改革，建立高效的管理体制，核心竞争力得到明确和加强，部分民营企业从低层次的价格竞争中脱颖而出，成为行业内主导企业；在与外资物流企业的短兵相接中，逐步在理念、技术、国际化运作经验等方面不断提高。上述种种因素决定了未来我国物流企业的国际化将向纵深发展，一些企业通过制定和实施有效的战略，将最终成功进入全球物流市场，成长为举足轻重的跨国物流公司。

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