物流企业的发展要重视

　近年来，针对物流的各种理论相当丰富，而且国家也对这种“物流热”起着推波助澜的强大作用，各地物流园区的建设、中物协的示范基地的建立，中国劳动部、交通部、各省市的物流培训市场也是火爆异常，总之，物流给人的感觉可以说蒸蒸日上、朝气蓬勃。但是当我们静下心来仔细的思索一下，我们才发觉其实我们的世界（物流世界）并没有因为这种氛围而改变多少，依然是那样的黯淡无光，依然是“多、乱、散、小”，依然是“挂着羊头卖狗肉”，总之我只能是一句话“无话可说”，但是却又“不得不说”。 　　其实有时候从我国的物流现状来说，硬件、运力等硬条件并不是决定性的问题，真正制约我们发展的还是软条件，尤其是我们的思维模式问题。 　　我国物流企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论。 　　（1）面向现状还是面向发展 　　面向现状还是面向发展。这是我国物流企业首先必须解决的理念问题，它将对物流企业进行的运营、管理过程产生很大的影响，尤其是客户开发方面更是具有相当的影响。客户开发本身就是一种对未知结果的追求，它应该是允许失败，而且失败的几率很大。对于面向发展而言，成功与失败都是成果。然而尤其企业的赢利性和近视性，往往是要求当前利益的最大化，所以，在这种思路的指引下，我们的业务开发只重视现实性和可达成性，从来不去培养具有对公司有战略意义的客户，因为开发那类客户的需要投入期过长，谁也没有耐心，唯一的选择就是只作现在能做的。因此，各大物流公司有必要破除这种观念，为了公司的发展和当前利益，必须要协调中间的发展路线，不怕失败，就怕没有总结的失败，我们应该从只重视眼前的转变到重视未来的发展观，所以我们应该加强对于开发过程的管理，开发人员的管理，加强对过程与结果的双向控制，使我们的发展观永远保持一种处于合理有序持续的状态。 　　2面向过程还是面向结果 　　许多物流企业往往忽视了物流开发和运作的规律，只是把注意力放在运作的最终状态上。这种思路导致物流企业仅关注最终结果，忽视物流开发和运作的规律和过程管理，甚至认为加强物流流程的管理与控制是一种多余的活动，从而使整个物流的全过程处于自由活动状态。 　　许多物流企业在进行客户开发时，往往把所有的注意力寄托在拉进来的结果上，但是却没有建立规范化运作流程以作为保证。由于销售人员能力与水平的局限性，运营人员的自私性和狭隘性，这些问题都直接影响了服务的过程和品质。我们经常听到许多物流企业的销售管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把客户拉进来就行” 。但是这种不负责的态度直接为不良的后果埋下了伏笔。这种思路也使物流企业的销售部门容易忽视运营过程的规律，仅关心客户进来的结果。然而由于销售和运营的冲突性，往往导致销售的结果只是一个短暂的过程，因为运作的服务质量保证过程才是真正维护住客户的根本性的原因，然而我们的销售结果永远是“短暂的春天”。所以，我们的物流销售与物流运营整体过程必须要求统一性，而且要加强相关人员素质的提高，只有做到了这一点，才能够保证我们整个过程的优异，从而在品质和可靠性方面得到保证，才能达到客户预期的要求。 　　例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多物流企业开发客户和衡量业务人员的座右铭，使之许多企业在运作中放弃了过程管理控制，把希望寄托在业务人员的“自由创作”的基础上。总之，只关心结果的完成，不关心过程的控制与管理，所以导致客户开发和运作进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视结果，忽视过程管理是物流企业做好服务目标失控的主要原因。 　　4面向机遇还是面向战略 　　物流企业成功的另一主要特征是人员素质的提高、制度的合理化和规范化以及强大的规模化。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是人员素质的基本原理。但是，我们好多的物流企业为了达到超常规的发展，不是从加强企业自身人员素质和产品质量出发，不愿意做预先的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为本身发展的希望。这种思路使物流企业容易失去发展的战略目标，忽视项目开发和运作所需的人员、制度、技术储备与积累，从而反过来影响新客户开发的成功率和开发完成后运作的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有人员、制度以及技术的积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。 　　物流企业不分析企业自身的相对优势，不建立企业的发展战略，不进行相关的人员、制度、技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。寄希望于机遇，忽视企业的人员、制度、技术储备和积累是物流企业开发客户能力和运作能力薄弱的主要原因。 　　5面向运作规律还是面向运作进度 　　物流企业的竞争力最重要的一个方面是服务的高品质。所谓高品质是指除了服务在功能方面满足客户需求外，还有在成本、可靠性、可维护性（统称安全性）等方面具有很高的指标。这也正是我国的物流服务水平与国外服务水平的重要差距。根据调研显示，大多数的物流企业对服务安全性都有相应的承诺，但是真正做到如何设计却没有考虑到。这种高品质对许多保证和提高服务品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是物流供应链的服务品质保障重要的组成部分（国内有很多的物流企业对这些要求控制不严密）。但是却有许多的物流企业往往只是特别关注客户开发和运作进度，不按实际的服务过程规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证服务品质的过程，使服务的品质无法保证。这种低品质的服务不仅大大增大了开发客户成功的风险，同时大大降低了运作成功的几率和企业竞争力。 　　物流企业以市场需求的时间确定客户开发和运作的进度，导致服务问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视物流企业本身开发客户和运作的规律是物流企业服务问题多、品质低、质量差的主要原因。 　　6面向“以人为本”还是面向“以法为本” 　　物流企业的开发和运作最重要的特征是团队化。由于物流过程涉及的相关细节很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作的运作管理体制的法规基础上。这种运作的规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多物流企业（尤其是民营物流企业）不重视建立科学规范化的运作管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把整个的运作过程成功寄托在某些“能人”身上。 　　例如：许多物流企业宣传“寻找人才”，“以人为本”， 往往把运作失败主要原因归结到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是物流企业运营效率低、状态失控，成功率低的主要原因。 　　最后的问题是我们应怎么样进行开发和运作管理呢？这主要要从我国物流企业战略与运作组织结构的角度去讨论这个问题： 　　1．物流企业发展战略：我们怎样做物流企业战略呢?第一是物流企业发展战略的统一，我们必须要对自己的长期发展战略（3～5年）和近期发展战略1～2年有一个清楚的认识和描述。第二是运作费用需要明晰，包括资源采购费用、运作外包费用、人工费用、培训费用、资金周转率等等。而且，我们什么都想着自己来单独做一些事情，比如买车、盖库、上系统等等，从社会物流的角度出发，造成了大量低水平的重复，而对于发展应建立于外部资源基础上的思维观念是缺乏的。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,物流发展的进度过快，受众面过宽是决定物流运作成败的最重要因素。国内大多数物流公司的市场开发人员重视“小、快、灵”、重视新客户的开发,但对风险较小的“现有服务增加新功能和深度挖掘客户潜力”认同不多,总希望能有一个突破,创造一个卫星,而对现有服务过程的修正和改进愿望不强。但这不是“UPS”初期的发展思路,他们的思路刚好相反。 　　物流企业发展战略归纳起来有四种：战略一，根据本企业当前服务水平情况,延伸服务功能,提高服务竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二， 根据当前服务发展水平，对先前的服务项目进行升级换代、持续改进。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据本企业当前面对的市场状况,开发其他服务产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新的服务产品,进入新型市场。这一战略风险大、竞争力强。 　　从战略一到战略四，物流企业应认真思考:我应该定位在哪？我国的物流企业喜欢定在第三、第四，而UPS、FEDEX等物流企业一般都定在第一、第二位，难道他们不知道新产品、新市场的风险吗？当然知道，但是他们有雄厚的资金，可以跨过进度过快、受众面过宽而造成的风险，然而我们国内的少有能够承担的，大概也就中远、中海、中外运能够承受，所以其他的物流企业还是应该以扎扎实实的物流策略来发展的为好。 　　2.物流企业运作组织结构：目前我们物流企业的运作组织结构存在什么问题呢？ 　　（1）层次分工不明确。运作组织应在专业分工的基础上进行层次分工,比如分成市场营销部、业务拓展部、客户开发部、运作管理部、配送管理部、客户服务部、技术信息部等。但是，国内大多数物流企业并没有采取一种详细的专业化分公司的模式进行组织架构的运作，完全只是简单的遵循运作3步法，市场销售部、运营管理部、客户服务部，其他的只是简单的后勤管理部门，这种简单粗暴的组织架构使我们的运作过程从来不追求细化，只是要得一个大概。而且在我们的运作组织架构中，所有的东西一般都是掌握在自己的手中，从客户需求分析到运作目标的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由物流项目组自行完成,而没有第三方的介入，总之，这种运作组织架构给人的感觉就是只站在一方的基础上，不具有客观性，从而给客户开发也带来一定的阻力。 　　（2）运作流程和阶段划分不清。运作阶段划分是物流企业运作过程中最重要的基础。运作阶段可划分为市场销售阶段、运营管理阶段、客户服务阶段、后勤保障阶段等,在每一个阶段,都要求进行详细的二次划分。但是国内物流企业在这方面划分模糊,分工不够。 　　（3）物流企业对于运作状态控制管理责任认识不统一。少数的物流企业认为物流运作应由后勤总负责人负责；少数的物流企业认为物流运作应由市场总负责人负责；还有一部分认为物流运作应由财务总负责人负责，大多数的物流企业认为物流运作应由运营总负责人负责。这是一个非常危险的信号，这表明了我国物流企业对于谁负责运作的控制都还没有真正搞清楚。因此常常是由不应负责的部门和人员负责了运作的重任，造成了整个物流运作流程的混乱。 　　作者：北京中铁快运有限公司副总经理 白光利 　　现代物流的实践表明，物流服务的对象是各类生产企业和商业企业。由于各种服务对象的经营流程与经营内容千差万别，因此物流供应商必须对其服务对象的常规及特定服务需求进行分析并提出整体性运作方案，即所谓企业物流组织。企业的物流组织工作涵盖了企业在供应、生产、销售、问收等各个经营基本环节及其之间的相瓦关系，是物流企业提供服务的目标指向和基础依托。 　　物流组织的一般形式 　　I．供应物流。 　　供应物流系统是典型的企业物流系统．涉及采购、包装、运输、装卸、验货、入库、保管、供货信息及系统控制等环节，其业务范围包括咨询、协商价格及供货条件、选择条件、选择物流运输方式、选择运输经营者、验货标准、仓储供应等。 　　供应物流组织通常需要分析供应商与生产　商之间的关系，如供货对象、供货品种、供货数量、供货渠道、供货频数、供货成本等，并据此进行供应物流链与供应物流服务项目设计与实现。 　　2．生产物流。 　　生产物流系统包括厂址选择、土地、设备、资金、信息、产品等要素，其运作主要内容有：原材料、外协件的采购、运输、储存；向车间送料、搬运；半成品的流转、检验；成品的下线操作及成品入库与最终消费送达。 　　生产物流系统的设计应考虑的主要内容包括：原材料、外协件品种与数量的供应保障程度、车间之间及内部各工作地之间物流运作的便捷性设计、生产均衡性的保障以及经营费用及信息集成管理技术等。 　　生产物流系统的要素构成主要有：交货时间、交货频度、交货数量、订货量、截止时间、订货至交货的时间等，形成生产物流系统要使这些要素的组成与运作合理化。 　　3．销售物流。 　　销售物流系统一般包括物流据点，如物流中心或仓库等的选择；商品的采购、运输、验收、储存；流通加工、包装、装卸搬运；分拣、备货、配送服务，一直到零售商店或消费者手中的物流过程。 　　销售物流系统设计主要包括：商品仓库的选址、规模、结构与设备设施设计、服务系统、库存控制系统、销售渠道设计和构筑与主要用户的长期关系，并通过销售信息网络与物流计算机化集成管理技术来解决上述因素之间的配套与协调运作。 　　供应链及结构 　　供应链是物流组织的高级形式，其含义是从采购开始，经过生产、分配、销售最后到达用户，把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。现代管理和现代技术可以提供使各个链节共享的信息，因此可使之能从总体上管理整个“链”，而不是只管理各链节之间的“接口”，或只管其中一部分链节。 　　供应链管理的主要内容为： 　　①销售网络的构造。 　　销售网络的重新组织和设计需要考虑的因素包括客户需求模式变化对工厂生产水平的影响，开发和选择新的原材料供应商、新的商品在销售网络中的流动方式与已有商品不同，其目的是在生产、库存、运输成本最小化和满足设定的服务水平的前提下，合理设置各个仓库和选择合理的库容规模，合理安排工厂、仓库、客户间的运输量及运输频率，并依此确定每个工厂的生产水平。 　　②库存控制。 　　解决市场需求随时间变化而变化，而企业销售只能用历史数据对市场需求进行预测，这之间的不确定性只能靠保持一定的库存来解决，因此，解决库存控制既是物流问题，也是企业的综合管理问题。库存控制的关键是综合考虑市场需求的不确定性，考虑从原材料供应、生产到销售过程的各种不确定性问题，确定合适的库存周转率，使提前生产量和库存规模最小，从而降低库存成本。 　　③供应链集成和战略结伴。 　　供应链具有动态性和不同伙伴发展目标冲突的客观存在。供应链的集成是相当困难的。国内外经验表明，信息共享和业务(作业)计划是实现供应链集成的关键，也是供应链集成的最大障碍。但供应链是可以成功集成的，由于这种集成对企业经营业绩、市场占有率有巨大影响，因此供应链集成在激烈的市场竞争条件下，几乎是每一个希望不断发展和壮大的企业的唯一选择。 　　④信息技术与决策支持系统。 　　信息技术是建立有效的供应链管理系统的关键性因素，供应链技术本身就是由于信息技术发展后，能够大量、低成本获得维持供应链运转的数据而发展起来的。信息技术能够解决数据传递方式及内容、数据分析手段和技术，在信息处理方面提供足够的支持供应链管理。因此，企业应积极创造利用信息技术的环境和相应的设施、设备和人才。 　　物流网络的构造 　　在实际运作过程中，当企业上述物流环节彼此交错并相互连接时，以物流为联系的运作关系就会形成一个网络关系综合体，即物流网络，并构成企业物流运作的基础，其一体化、标准化、模块化特点有利于企业充分发挥规模经　济作用。因此，物流网络成为一个连接生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体，通过物流企业与生产企业结成共享市场的优势同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，共享市场，进而分享更大份额的利润。 　　1．物流网络构造应考虑的主要问题。 　　物流网络的构造一般是围绕仓库进行的。企业的仓库数量影响因素较多，变数较大，且往往决定于企业产品的特征和销售方式、客户需求特点。仓库的地理位置对成本、配送效率、服务质量、安全库存、生产提前期等产生重要影响，因此必须精心计算，考虑仓库数量及每一个仓库的位置分布。 　　仓库规模决定于对需求的预测和企业的库存战略考虑，也与该仓库的服务区域有较强的联系。企业在不同区域的各种产品销售量是不同的，决定了各个仓库储存的产品种类是各不相同的，因此，应综合考虑仓库总规模以及对不同产品在仓库内部空间分配上的区别。 　　2．网络构造所需的数据收集。 　　网络构造所需的数据包括：企业制造商、供应商、客户、零售商、现有仓库、配送中心等与产品、原材料停留环节接点的具体位置；各种产品的数量及可能的运输方式；不同时期各区域客户对企业各类产品的需求量；各种运输及服务方式的服务费率、运输量及配送频率；仓库的运营成本；单证及处理成本以及客户服务需要和企业能达到的服务水平。此外，还应注意各地区仓库容量及成本的差异，运输费率与运距、运量、批次、批量的关系，以及不同承运人、不同运输方式、联运等对物流总成本的影响。 　　3．模型建立和数据计算。 　　对一个具体的企业来说，这是一种个性化的工作，并没有固定的模式，因此，借助外界的帮助(如专业化的咨询机构)，进行该项工作就显得既省时，又省力。 　　完成数据收集和计算，并不等于完成了网络的构造。物流网络是一个动态的网络，必须随时进行必要的调整，这种调整要与库存管理、各种可能的风险、信息的及时反馈、市场的变化、运输与配送战略及条件的改变等紧密结合起来，进行综合处理。 现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。大企业之间的竞争现在不仅在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流已经成为’第三方利润源’，是企业降低成本，取得竞争优势的重要的来源。而处于技术、资金和人才上劣势的中小企业一直被认为是’物流战略的受益者’而不是物流战略的制定者和执行者。事实并非如此，中小企业一向是市场的灵活的反应者，几乎在大企业实施物流战略的同时，也对物流的战略积极的反应，也同样采用物流战略来提高自身的竞争力。 　　一、中小企业物流战略的发展几个阶段 　　中小企业在国民经济中发挥着越来越大的作用，无论在数量上、解决就业方面、还是在促进经济发展方面都起着主导的作用。因此，中小企业发展在全球范围内日益受到重视，与此相应的中小企业物流战略与管理也开始受到重视。物流是二次大战后才逐步发展起来的，中小企业几乎同时发现物流的重要性，只是由于自身的条件限制和企业家（或经理）对物流作用认识的不同，各个企业采取不同的物流策略来解决自身的物流问题。从目前国外中小企业对物流的认知和采用的手段来看，可以分为三种阶段： 　　第一阶段，认知阶段：企业主或经理对物流战略有需求，但是由于要改变企业的组织结构和采用新技术，所以中小企业对是否加强物流管理还有疑问。处于这一阶段的中小企业一般规模小，暂时对物流管理需求还不十分明显。企业主对物流的关注主要由于从为消费者服务的角度和提高自身竞争力来考虑。 　　第二阶段，结构调整阶段：中小企业有了相应的物流组织和管理机构，企业已经成为供应链的一部分，企业产品上下游之间形成供应链战略同盟，上下游企业彼此之间形成合作关系。中小企业为了应付市场日益增加的竞争压力，改变自身在供应链中的不利的地位及企业的分销渠道，不得不考虑实施一体化的物流战略。 　　第三阶段，行为实施阶段。企业把物流作为企业发展战略的重要一部分，并且积极采用物流信息技术、培训和咨询方式来改造企业的组织结构和方式。企业已经把物流作为核心竞争能力而进行发展。这一阶段的中小企业开始对企业的结构和行为进行诊断，同时结合人力资源结构的调整来实施物流战略。 　　二、国外中小企业物流发展的趋势 　　早在八十年代末，国外中小企业就开始利用现代物流管理和技术来提高企业的竞争力。随着中小企业物质投资和非物质投资的增长，中小企业对物流需求在逐步增加。据对农业食品企业的一项调查显示：80.9%中小企业有物流经理负责企业的物流管理，38.5%企业增加了物流技术工程师人员。可见，中小企业与大企业一样对物流方面也很重视。 　　从国外中小企业物流方面管理的发展来看，有以下的发展趋势： 　　1、中小企业开始把物流作为企业发展的战略而重视 　　企业的发展面临着很多的市场压力，企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存就必须具有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力从七十年代的市场份额发展到八十年代产品质量和低成本，而从九十年代开始，客户关系成为企业的核心竞争力。中小企业物流战略也是围绕着企业核心竞争力而发展的。从二战后开始的分销物流，发展到70~80年代的一体化物流，现在则是物流战略。分销物流注重为顾客服务理念，一体化物流重视分销渠道的建立，减少运输成本，而物流战略则在减少物流及供应链成本，提高产品及时性和产品质量上、提高顾客满意度等方面有了综合的一体化的考虑和实施的方法，因此，通过物流战略无疑会提高企业的核心竞争能力。这也是越来越多的中小企业把物流战略作为企业发展战略的一部分的主要原因。 　　2、重视采用物流新技术和管理新方式 　　物流战略离不开对新技术的采用和新管理方式采用。据一项对农业食品中小企业调查表明：1989年采用过至少一项物流技术（JIT,EDI，计算机辅助管理等）企业只有22.2%，而到1994年则达到42.6%。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。 　　3、物流的实施方面重视第三方物流机构作用。 　　第三方物流机构能为企业节约了物流的成本，提高物流效率，是中小企业的理想选择。如在欧洲，物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的。很多仓储和运输业务都是由第三方物流来实现。甚至有的零售店，早上只管开门，晚上只管关门，缺什么全由电脑管理，该送时有人送，根本就没有仓库。 　　三、对我国中小企业物流管理的启示 　　目前很多我国中小企业产品销售物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持市场营销，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求要求。这种自办物流方式，设施利用率低，成本高；而且设施落后，达不到客户需求的特定要求。还有，中小企业物流没有达到一定的经济规模，大多数企业的物流以’分包’方式为主，’外包’干线发运、市内配送和仓储、包装业务，’外包’家数在2至10家，有的甚至达到10家以上，企业物流严重分割，形不成一体化的综合物流，因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展。要适应现代化的物流方式，必须先有一套科学的物流方案。 　　1、高度重视物流战略在中小企业发展中的作用。物流战略已经成为大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流成本控制的重要性，事实上，企业物流成本是除了原材料成本外的最大的成本项目，而我国物流成本一般占总成本30%-40%，鲜活产品占60%左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省15%-30%物流成本，并且大大地减少库存和运输成本，而国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。中小企业本身在技术上和产品质量都不及大企业，但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势，因此通过物流管理更能在节省产品成本方面发挥自己优势。 　　2、依托第三方物流机构，采取供应链管理模式。这就要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完整的供应链。供应链是指将产品服务提供给最终消费者的所有环节的企业，构成上、下游产业一体化的体系。对于每个中小生产企业来说，都处于供应链当中，使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟，成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少’中间层次’，而通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，减省开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度；使货品付运的过程更有效率，并节省成本。依靠第三物流机构提供的信息，如供货信息、交通运输信息、市场信息、物流控制和物流管理信息等，了解物流的整体运作状况，及时调整物流计划。 　　3、与其它中小企业形成战略联盟。物流联盟就是以第三物流机构为核心，众多的中小企业签定契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业的集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。 　　4、利用网上交易平台，实现电子商务。互联网出现使买卖过程得以简化，信用证申请可通过网上银行服务处理，至于采购，买家可利用特定的网上交易平台，输入相关的资料，网页上有适合每个行业物品的采购格式，互联网内的搜寻功能可以帮助买家，在有特别需要时，就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后，小公司不需要EDI(电子数据交换)也可以使用电子物流公司的服务，只要公司有自已的网址或e-mail便可以，成本明显较EDI便宜。此外，进入了物流公司的网站内，客户就可以同时进行存货控制(Inventory Control)，可以看到尚有多少货物在货仓。例如公司若有一批货在3日后到港，亦可预约货仓。又例如3日后公司有货柜到达码头，需要有货车运输，否则摆放在码头的费用很高昂，这时候，公司可以在互联网上预订车队，去码头取货。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(e-Logistics)。企业还可以通过电子数据交换系统(EDI)，直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。因此，网上物流管理系统不只可降低成本，更重要的是让管理层能有效率地管理其供应链资料，有及时了解掌握最新信息的优势。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统，以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。 　传统上，物流始终被认为是降低企业运营成本的一个重要管理手段和途径。从近年来欧洲与北美企业的实践来看，随着物流产品与物流流程的持续创新，物流对企业价值提升的贡献愈加突出。 　　一、价值导向的管理观念 　　价值导向管理就是从财务视角来提高企业价值，这一思想诞生于上个世纪初期，但是直到1986年Rappa port出版了《为股东创造价值》一书之后，才得到业界广泛认同。由于竞争和资本市场的快速全球化，上世纪80年代末期以来企业兼并的风起云涌，以及机构投资者的地位日渐突出，所有这些让人们对价值导向管理的兴趣日增，这一变化向管理层施加了巨大的压力，促使其缩小价值差距，即股东价值最大化状态下的目标与真实市场价值之间的差距。在研究文献中，股东价值观念下的价值导向管理常常与评估企业价值的纯财务方法联系在一起。 　　由于股东价值观念通常与重组、裁员相联系，所以被批评为目光短浅、忽视效益和公益性，这一点在欧洲尤其严重。应该注意到，基于社会变革的压力，只关注单个利益集团的目标是远远不够的。为了避免遭到批评，很多文献采用了“利益相关者”的概念，因为后者包含“所有利益集团最佳满意”的意义，可以确保企业目标与社会整体发展目标的和谐统一。 　　另一个有代表性的观点认为，价值导向同样应该关注顾客的利益、员工的利益、股票持有者的利益以及社会责任，这是长期以来赋予企业的使命。只有能够长期持续盈利的企业才可以利用优质的产品及服务来满足顾客的利益，创造工作职位，并提供诱人的职业发展机会。反过来说，顾客的满意、对员工的激励和负责任的员工也是出众的盈利能力和持续增长的基本前提。股东价值和利益相关者价值两者互为条件，目的在于不断提高企业的价值。 　　只要物流可以正常运行，高层管理就会低估物流的价值，这种现象非常普遍，因此很难将顾客及高层管理的正确估价作为物流活动的出发点。价值导向型管理不仅能够实现物流创新，而且经理人员也可以将方案推销给企业外部的顾客和企业内部的高层管理人员。但要求定期科学地评估物流价值，并且做好企业内部甚至与企业外部的沟通。因此，物流经理必须能够准确地把握物流策略与企业价值之间的联系。按照很多“C字级”（例如CEO，CFO）管理人员的说法，将价值导向型管理付诸实践是当前一段时期最紧迫的任务，然而很多物流经理显然不具备与高层管理讨论财务问题的知识。至少在美国这种沟通障碍已经很严重，以至财务成为很多物流经理的培训首选。 　　二、物流价值：被财务遗忘的角落 　　股东价值在资本市场上可以通过“股东总体回报”来描述，也就是股份增值加上股息，或者用“市场价值增长”来表示。在理论和实践中，股东价值通常包含7个价值驱动因素：销售增长、企业利润边界、对固定资产和流动资产的资金投入、现金税收比率、资金成本以及价值增长时间段，管理决策可以通过影响这些因素来提升企业的价值。价值驱动因素分析主要是从相关价值驱动因素分析、价值驱动因素的功能性合作、企业价值与价值驱动因素之间替换的影响等方面进行分析。因为价值驱动因素有很强的整体性，缺少可操作性，所以很难适应战略计划和操作计划组合。 　　物流对企业价值具有重大影响，是提高股东价值的重要杠杆。欧洲物流联合会的研究表明，在20世纪80年代初期，物流对企业的影响仅停留的成本层面，到80年代中期则在相当程度上影响着企业的经营效率，进入90年代中期，物流则在更大程度上影响着企业的产品与服务质量。1999年联邦德国的一项研究就清楚地表明：物流管理对企业业绩具有决定性影响，40%的市场成功、27%的经济效益和27%企业对市场的应变能力都可以用物流来解释。专利商品企业Proctor & Gamble的案例研究表明，从1992年到1997年物流管理稳步提高了企业效益，在此期间市场份额从24.5%上升到28%，销售利润从6.4%升高到9.5%，资本产出率从10年前的平均21%达到了1997年平均38%的水平。 　　作为股东价值增长的基本驱动力，“产品开发管理”、“供应链管理”和“顾客关系管理”这3个核心业务流程应该给予高度的重视，可以利用不同增值手段的分析，即加速现金流、放大现金流以及减少风险的手段，来发现企业价值提升的途径。如表1所示，在这三个核心业务流程中，蕴含着大量的物流职能和价值提升途径，如通过改善物流服务提高企业的销售额，通过降低运输、仓储、装卸、包装等成本来控制企业的开支，通过协调供应链个环节降低风险，等等。因此，物流管理提供了诸多增值工具，可以毫无疑问地提高对企业效益的贡献。 　　当然，物流管理也必须与董事进行良好沟通，原因是董事会拥有战略决策权，对未来的整个业务活动具有举足轻重的影响。这就物流经理能够对物流所创造的价值进行准确合理的评估。事实上，对物流价值的评估可以从顾客满意、提升客户价值、总成本分析、部门盈利潜力、战略盈利模式以及股东价值等许多角度进行，每种评估的角度也各有其优势与劣势（详见表2），评估的价值也会因此而产生巨大的差异。但无论怎样评估，物流对企业价值提升的贡献作用都是十分巨大的。 　　王微：国务院发展研究中心市场经济研究所副所长、《中外物流》顾问：张计划 广东暨南大学管理学院副教授

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