对我国分销企业经营模

１ 分销企业的特征及类型 分销企业是指向生产商采购商品，继而转销给零售商、其他中间商或机构用户的流通型企业。分销企业位于供应链的中间环节，上游连接生产商，下游连接零售商，是商品进入流通渠道的起点。其销售对象面向零售型流通企业，如超市、百货商场、便利店等，当商业交易职能完成时商品仍处于流通领域。如图１所示。 分销企业按照不同方式，一般可分为如下类型： １．１按服务类型分类 （１）综合服务型分销企业。指为生产商和零售商提供配套增值服务的分销企业。如为生产商提供物流、产品推广、信贷等服务。为零售商提供销售活动的标准化、共同店标、订货、共同采购、库存管理、配送货、融资、培训等服务。如综合分销商英迈国际、联强国际、神州数码，专业分销商如建达蓝德、中科存储。 （２）有限服务型分销企业。以销售商品为主，一般不提供增值服务。比如现金交易分销企业，客户需要到企业仓库付款提货，企业不负责产品运送。鲜花和新鲜食品常由现金交易分销企业经销。但随着市场竞争的激烈，越来越多的有限服务型分销企业开始向完全服务型转变。 １．２按组织方式分类 （１）商贸流通型企业。指传统意义上的分销企业，其盈利主要来自批零价差。 （２）专业型分销企业。以代理某类产品的分销为主，其代表是方正颐和、中科存储等。 （３）零售延伸型分销企业。指由零售商共同组织成立的分销企业，或大型零售企业由于业务需要向分销领域拓展成立的分销实体。这类分销企业的目的是通过团购提高谈判能力，压低进价，拓展利润空间。比如Ｗａｌ－Ｍａｒｔ采购中心、恒昌、中恒讯视等。 （４）生产延伸型分销企业。指由生产商成立的专门为该企业服务的分销实体，如海尔物流。 １．３按销售方式分类 （１）持货型分销企业。指从生产商处采购商品，进行存储后另行批发销售的分销企业。大部分分销企业都属于这种类型，如糖业烟酒公司、食品批发企业、服装贸易企业等。 （２）转运型分销企业。是这几年出现的新型流通企业，也称为直运型分销企业。它先从零售商或工业用户处得到订单，然后从生产者那里订货并直接运送给用户。这类企业没有自己的仓库，通常经营大宗产品。 （３）电子商务型分销企业。类似于转运型分销企业，但它经营领域不限于大宗商品，通常也没有自己的仓储和物流部门，其角色相当于商品流通中介服务商，比如阿里巴巴等从事Ｂ２Ｂ业务的电子商务网站。 （４）代理型分销企业。指受企业委托专门为某种或某类商品做销售代理的分销企业，它不需要购买商品，甚至不需要仓储和运输部门，其利润主要来自代理佣金和销售提成。其与转运型分销企业的区别在于与生产企业的联系更紧密，是典型的利益共同体。 ２ 分销企业的基本职能 分销企业有其自身的作用，在很多方面比生产商和零售商更能发挥效率，特别是随着生产企业的规模大型化和现代化商业专业分工的发展，其商品流通中介的作用更加突出。一般来说分销企业具有以下一些基本职能： ２．１储备职能 分销企业具备一定的库存能力，可以有效降低制造商的销售压力，起到了衔接生产和销售的重要作用，成为生产环节和销售环节的缓冲。 ２．２分销职能 分销企业在市场调查与预测的基础上，合理进货组织货源，并把商品从生产渠道转移到零售渠道，最终由零售商销售给市场消费者，从某种意义上讲，分销企业就像独立核算的生产企业销售部门，它代替了生产者的部分销售职能，体现了专业化社会分工。另外，对不同厂商、不同地区及不同商品按照一定标准进行分类、编组、调配、提高销售效率和工作质量。 ２．３融资职能 主要体现在两个方面，首先分销企业要为客户（零售企业）提供财务服务援助，同时允许一定限度的赊购行为存在；其次，某些分销企业也为其供应商（生产企业）提供财务援助，比如，提前订购、准时付款等。所以分销企业实际上承担了一部分为上下游企业提供“融资”服务的职能，这也为衔接供应链起到了重要作用。 ２．４御险职能 由于部分分销企业拥有商品所有权而承担若干风险，同时还要承担由于偷窃、损耗、过时等原因造成的损失，因此成为产品供应链上与上下游企业共担风险共享收益的利益共同体。 ２．５情报职能 对于分销企业而言，通过与零售商和大宗顾客接触，掌握了第一手的市场销量状况及竞争对手情报等信息，具有宏观性和面向决策的特点。而零售商则更多掌握的是产品的微观层面的信息，比如产品质量、性能、外观及价格等。分销企业将掌握的这些咨询反馈给上游厂商，对于其根据市场变化和需求及时调整生产起到了极为关键的作用。 ２．６服务职能 分销企业经常需要帮助零售商改进经营活动，如培训零售商的推销员，帮助商店进行内部布置和商品陈列以及帮助建立会计制度和存货控制系统等，通过提供培训和技术服务帮助行业客户。 ２．７配货职能 在现实的商品生产流通领域中，生产的规模化、标准化的趋势与消费需求多样化、个性化趋势的矛盾日益尖锐，制造商必须按照一定的市场预测分析数据，组织生产，以销定产，以市场需求作为向市场提供产品的依据，而制造商不可能直接面向消费者，因此，它就必须依靠分销企业和零售企业接触客户来获取消费者需求信息；随着商品的日益丰富，为了满足不同消费者的偏好，零售商要经营各种不同品牌的产品，它们希望从分销企业那里选择搭配好的产品，而不会从每个生产厂那里直接购买。因此分销企业能为零售商提供一揽子供货，方便了零售商，因而拥有了广泛的客户。 ３ 我国现行分销企业面临模式创新的压力 当今的商品流通业，市场环境日趋复杂，竞争日趋激烈。一方面，客户需求越来越复杂，产品技术更新换代加快，产品生命周期缩短，销售模式不断创新。另一方面，电子商务和互联网高速发展，用户需求、产品信息等以往渠道中很容易被封闭的信息如今变得十分透明。这样的环境下，分销企业所面临的压力可想而知。现今分销企业面临模式创新的压力主要体现在以下几方面： ３．１直销模式对分销企业数量和业务的挤压 随着国内市场的逐渐成熟，许多境外厂商经过多年在中国的运作，对用户的把握能力更强，他们迫切需要与用户直接对话，需要“渠道扁平化”。以Ｄｅｌｌ为例，其直销模式改变了ＩＴ业的生存环境，对ＩＴ分销企业直面销售渠道“扁平化”所带来的强大生存压力。他们通过越过以二级分销商为代表的渠道中间层实施直销方式缩短了供应链，从而降低了渠道成本，使得产品销售额和利润稳步上升，这带给全球分销业的直接启示是今后销售渠道的扁平化趋势。很多厂商都意识到这样的真理，谁真正抓住了最终用户，谁的出货量就能够得到相当程度的保证，于是直销的优势就突显出来。在这种模式下，供应商可能减少分销商的数量，同时加强对中小企业市场的开发以进行直销，降低分销成本。 另外，直销模式也迫使分销企业的核心业务受到挤压。例如ＩＢＭ、ＨＰ把其产品主要销售职能集中在末端渠道，同时把主要服务职能例如物流、配送等交给最专业的分销商，以提高销售效率和客户满意度。就是分销行业的大户也感受到了直销的压力，如佳杰科技，现在很多情况下，都是厂商在某个地方联系好最终用户，再通知佳杰的销售和技术人员把服务器等ＩＴ产品送过去安装。有时，分销商需要做的仅仅是帮助厂商垫付一部分的资金。 ３．２电子商务模式对传统分销模式的冲击 互联网的发达更方便地实现了生产商和消费者的直接交易和沟通，降低了分销企业在分销过程中的作用，挤压了其在价值链中的生存空间，同时网络还使产品价格和分销过程的透明度越来越高，分销企业已进入了微利时代。各个分销企业都要通过做大来提高分销的效率，而做大又导致利润空间的降低。作为多家手机品牌总代理的神州数码２００３年出现了其上市以来的首次亏损。对于买手机的用户而言，中间渠道的作用越来越不明显。神州数码的一位销售经理表示他自己买手机更会到永乐家电、电讯商城这样的地方去，或者在网上挑选也非常方便。让更多分销企业羡慕的还有电子商务模式根本不需要大量库存，优良的供应链条可以保证向客户即时提供看中的网上产品。而大多数分销企业的库存周转周期从２周到２个月以上不等。实际上分销企业的生存空间受到来自厂商和消费者两方的挤压，如果分销商依然按照过去传统的模式运作，无疑将逐渐失去自己在市场上的位置。 ３．３机遇与挑战并存，出路－－模式创新 在互联网、直销模式兴起以前，产品从厂商到大型分销商，再经若干级批发商或零售商的分销渠道流通起来。通过这样一个渠道，大部分的产品到达最终消费者。网络热到来后，电子商务魅力显现，伴之以直销模式的成功，直销渠道开始对传统分销业形成有力挑战，分销企业的生存空间日益狭小，分销企业之间的竞争日益加剧。在这种严峻的挑战面前，只有改善运作机制，改变过去传统的经营模式，在战略上实施有效的创新，分销企业才能在竞争中立足。 而另一方面，电子商务时代也为分销企业带来了新的机遇。分销企业可以借助互联网与信息技术这样的有力工具，不仅能降低经营费用，改善服务质量，使其分销业务水平得到提升，还可以发展新的商务模式，作为传统分销模式的扩展和补充。 以上分析可以看出，对于分销企业来讲，通过经营模式创新，构建适合自身发展的具有竞争力的分销模式，不但是冲出困境的重要手段，更是未来的生存和发展之道。 ４ 对于分销企业经营模式创新的思考 经营模式也称为范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念等。它是企业内部各方面经过反复探索、学习、调整和适应才形成的。模式化经营是管理水平提高、效率提高、资源浪费减少和内耗降低的结果。对于分销企业，必须不断地创新，努力调整其服务以满足供应商和目标客户的要求，提高整个渠道的效率和效益，巩固生存的基础，加强其商业的地位。 ４．１从产品营销向服务营销、方案营销转化，实现增值分销 当前，全球制造的重心正向亚洲转移，再加上分销渠道的扁平化发展，分销企业的生存压力越来越大。因此分销企业只有适时而动，更多地参与到生产商与经销商的活动中，才能在日益严峻的环境中立足。传统的分销模式仅止于产品营销，而今分销企业在上下游的夹缝中，必须通过提供技术支持、物流保证等增值服务手段，由产品营销转向服务营销、方案营销才能争取到上下游的资源，建立牢固的关系。分销企业的增值主要体现在为生产厂商提供渠道管理、做市场、提供物流服务，为下游经销商做培训、提供资金支持、技术方案等。如联想科技在物流上形成以北京为中心，上海、广州等八大平台为区域中心的供应网络，提高物流速度。又如晓通网络，销售的不仅是产品，还有附加在产品上的技术与服务，使产品在分销过程中实现增值。增值分销对于分销企业来说，不仅是商战的需要，更是出于对生存的渴望。 ４．２实施纵向、横向联合，体现价值链竞争和专业化规模竞争 随着市场竞争的日趋激烈和信息技术的飞速发展，分销企业通过单打独斗和独享信息资源的方式赚取垄断利润的时代已经一去不复返。未来分销业的竞争将逐渐呈现出系统化、规模化的特征。为了保持竞争优势，作为渠道价值链条上重要一环的分销企业必须转变观念，主动出击加强与厂家、零售商和其它分销商的战略协助，积极实施纵向和横向联合，变单个企业竞争为价值链竞争和专业化规模竞争。这里的纵向联合是指分销商与同一条价值链上的上游厂家和下游零售商之间的协作。横向联合是指分销商之间的协作。 ①纵向合作。厂家和分销商可以合理分工、发挥比较优势。比如，厂家在品牌推广、渠道维护方面给予分销商以支持，而分销商可通过与零售商甚至终端顾客建立良好的客户关系来保持产品和厂家的良好信誉。另外，分销商可以同厂家和零售商建立战略性合作伙伴关系，通过与上下游的合作形成厂家、分销商、零售商共担风险的利益共同体。并以此为基础建立同类产品的价值链竞争，分销企业只是价值链竞争中的一环。一种较好的纵向合作形式是共同出资成立独立的销售公司，如格力和科龙分别在武汉和成都与当地大型分销企业共同成立销售公司。 ②横向合作。同一区域内或行业内分销企业要竞合互动，避免恶性竞争，以共同利益为基础逐步走向战略联合。比如同一区域内的代理某类产品的分销商可以通过成立行业协会或者共同注册实体的方式，在采购、宣传方面加强合作，以降低商品的交易成本，共享专业化规模优势带来的好处。这样既有利于提升专业化程度，又有助于增强区域分销竞争力。 ４．３构建以市场为导向的分销渠道，培养企业核心竞争力 分销商作为中间商的一种类型，其核心竞争力是拥有广泛的分销渠道和低廉的分销成本，这是与供应商打交道的王牌，也是参与竞争的利器。目前我国传统分销渠道存在链条长、层次多、信息传递慢、分销成本高的问题。另外，整条供应链上信息传递机制不健全，导致分销商无法及时准确地了解产品信息，厂家也无法应对市场变化做出科学合理的设计、采购和生产经营计划，从而严重影响了分销渠道的效率和效益。 构建以市场为导向的分销渠道，要求分销企业从满足顾客消费需求出发设计分销渠道，建立基于渠道价值链系统价值最大化的分销渠道。以此为基础建立起来的分销渠道要求更加“扁平化”即更贴近用户，成本更低，对于顾客产品差异化的需求反应更快。 首先，分销商要树立以市场为导向的营销观念，正确地确定目标市场的需求和欲望，比竞争对手更有效地提供目标市场所需求的满足。其次，分销商可以直接参与管理末端渠道，变粗放式分销为集约式分销，打造一个或多个以批发商为核心联盟式的分销网络。除此之外，以市场为导向要求高效、快速对顾客的消费需求做出反应，同时有效降低分销成本。分销企业如何降低交易成本呢？在适度规模的基础上实现渠道扁平化是一种很好的思路。也就是分销企业必须主动实施扁平化，把成本降低到比厂商自己扁平化的成本更低，这样双方才具备合作的基础。销售渠道厂商可以自己建立，也可以外包给分销商，关键在于谁的成本低，谁就有资格控制渠道。ＩＴ分销商神州数码在销售渠道扁平化方面的做法是：在有条件的地区采用直供的方式，在条件不成熟的地区走二代，但最多不超过两层。为此推出两个举措，一是建立“全线地带数码产品锁链店”，二是尝试电话直销。 ４．４加强企业信息技术建设，突破管理和物流两大瓶颈 管理是分销企业面临的最大瓶颈。很多分销企业管理手段落后，管理流程不规范，比如库存管理方面还采用手工方式记录物品进出库情况，月底盘库时经常出现盘存数量与库存记录不一致。一些分销企业虽然引进了信息化管理，但信息化水平不高，比如财务系统和业务系统相分离，造成信息滞后和误差。即使采用了销售的财务软件和进销存软件，但缺乏特定的客户化步骤，还是不能较好反映分销企业具体业务状况，影响了管理效率的进一步提高。因此分销企业必须依靠整个管理水平和运作能力的提升来获得进一步的发展。 随着业务的发展，管理数据越来越多，有条件的分销企业要及时对库存、财务等信息进行分析和预测，并通过部署ＥＲＰ软件，建立一套面向市场的企业价值链管理模式，并将管理流程在系统中固化，以满足企业日常核算及管理需求。 物流是完全服务分销企业的另一大瓶颈。很多分销企业通过物流外包即引入第三方物流的方式来解决这一问题。如果企业自己做物流，那么以先进的信息技术武装物流中心，是企业突破物流瓶颈的解决方案，也是分销企业实现做大做强的一个必由之路。现代分销企业需要具备信息采集技术，识别技术如条码技术、射频技术，信息传输处理技术如ＥＤＩ，信息监控技术如ＧＩＳ、ＧＰＳ等。物流方面的订货、发货、结算处理、市场信息情报收集、分类、分析，营业状况的汇总、分析，成本核算、计量、计价等，都应由信息处理中心控制；物流方面的进出库、分拣、分类、再包装、倒库、显示库存量、出库时间安排、库存预警等，都由计算机系统自动显示、控制和指挥。 ４．５积极探索在线经营战略，大力推行网络分销 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ是一把双刃剑，对于传统的分销企业而言，一方面Ｉｎｔｅｒｎｅｔ在企业经营上有巨大应用价值，给企业带来了巨大商机，促使企业转变旧的经营模式。另一方面，电子商务及现代网络生活方式给传统分销企业带来了巨大的冲击。 分销企业应该以积极的态度应对互联网技术所带来的机遇和挑战，努力探索开辟网络经营新途径，如网上订购、网络营销等。现在的分销业增值服务中，最成熟的是目前国外较流行的Ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ，即通过互联网平台并引入语音音响等先进技术开展培训，这已在中国被分销商成功地运用到培训当中。比如，Ｃｉｓｃｏ与晓通就利用互联网推出了在线学习服务，在网络分销渠道上利用自身与产品厂商紧密的合作关系了解客户具体的资源优势，并结合自身资金、技术优势，建立起完备规范的分销体系以及网络技术支持和服务体系；以互联网技术去构建分销服务和管理模块，将传统业务转移到互联网平台上。分销企业通过建立互联网平台，为零售企业和大宗客户提供网上订购服务。通过电子化手段传送、处理订单，进行确认并实施相关配套服务。用户可随时在互联网平台上查询订单的处理情况、货物在途情况及最新货品信息等，做到一切尽早掌握。传统的分销企业利用互联网平台及时、准确传送信息的优势，可以最大限度的发挥其分销及相关衍生服务功能，这样不仅为用户提供了方便快捷的服务，同时也在竞争中增加了自身的实力。 ４．６代理多品牌，实现分销领域复合化 分销企业经营模式创新的思路是扩大产品线，实现分销领域复合化，尽量避免在一棵树上吊死。神州数码在这方面的举措值得借鉴。从２００２年底开始，神州数码进军数码产品领域，从惠普ＰＤＡ和柯达数码相机做起，到目前为止，已经拿下柯达、奥林巴斯、三星、卡西欧四个品牌数码相机的代理权，ＪＶＣ、夏普两个品牌数码摄像机的代理权，惠普、华硕、Ｐａｌｍ三个品牌ＰＤＡ的代理权，此外，还有三星ＭＰ３和数码录音笔以及多个厂商的ＧＰＲＳ卡的代理权。在投影机领域，神州数码先后签下了夏普投影机与ＮＥＣ投影机的代理协议，运作的投影机品牌达到了５个。今年，神州数码还可能上数字化家电、刻录机、液晶电视、游戏机等产品线。 分销企业在争取知名国际品牌代理权的同时，也要适当关注有潜力的二线品牌，因为这些品牌很可能成为“黑马”，为企业日后带来意想不到的回报。 ５ 结束语 尽管分销企业面临着诸多的生存压力，但″塞翁失马，焉知非福″，即使今后网络与电子商务高度发达，分销渠道的某些功能也无法替代，恶劣的生存环境反而为分销行业提供了千载难逢的重新洗牌的机遇。每一个有志于做大做强的分销企业都有可能抓住机遇，通过自身经营模式的创新和经营理念的转变，适应生存环境变化，实现异军突起。

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