物流中心方案设计

物流中心方案设计 由于国内市场掀起的流通革命，新的业种、业态及新的流通与物流技术不断的引入，使得流通业面临了莫大的冲击，促使对经营效率提升的要求。而物流中心即扮演了流通业经营效率的决定性角色，其不再只是从事作业性功能的仓储、运送作业，而是提升至具有决策性使命的事业体，而随着自动化搬运、储存设备的发展，及信息网络应用逐渐普及，物流中心在自动化程度的规划需求上也逐渐提高。由于系统规划与厂房布置的优劣，将直接影响物流中心营运的成效，因此在初期规划设计与布置的阶段，即应作全盘的考虑与规划，以期发挥物流中心最大的效能。 　　阶段一、计划筹设与准备 　　1. 计划开始与组成 　　企业在规划设置物流中心计划的过程中，原有组织架构与人力在业务范围、技术背景与执行权责上通常不易有效地运作，故成立“物流中心筹备规划委员会”或“物流中心筹备小组”等项目组织，为一般常见的执行模式。就企业经营者而言，在决定筹设物流中心时，首先最重要的事情应是决定项目的设立与成员的组成。成员的选定可由高阶经营者决定，参与成员应包括相关部门主管或成员，并由高阶经营者担任总负责人。 　　一般企业在执行项目过程时，项目的组成与执行有以下几种类型： 　　(1)以企业体内部相关部门的主管或人员为主。 　　(2)委聘物流技术顾问或专家参与项目：通常以顾问型式参与委员会。 　　(3)与国外业者合作：通常参与之国外业者为占有股份之主要股东之一，并为主要经营及规划技术的提供者，规划模式常以国外已有的系统为范例。 　　(4)委由物流仓储设备厂商进行规划：一般设备业者基于服务客户与争取业绩的立场，常会免费进行规划，而企业使用者常为节省规划费用而直接找寻设备厂商进行规划，但也有因缺乏全盘考虑与分析，而致使整个系统失败的案例。 　　(5)委由工程技术顾问公司进行规划：一般工程顾问公司的主要专长以建筑、机电工程设计等范围为主，亦有部份顾问公司重于企业经营、机电整合或系统规划等不同领域，但是通常不直接经营设备业务。 　　在筹设物流中心的过程中，由于企业使用者须负担全部的政策责任，在时效性、技术性、市场性、系统整合性、未来弹性等诸多因素考虑下，与专业物流系统工程技术公司或具实务经验之物流顾问师合作，并邀聘加入筹设委员会，应是较可行的模式。至于与物流设备厂商、营建工程顾问公司及建商等业者之合作模式，建议应于规划中期后再逐步进入访谈、询价或洽谈进一步的合作关系，以避免初期规划阶段即完全受业者主观之引导而导致规划不适当或失败的情形。 　　2. 基础规划资料的搜集 　　计划开始时，首先针对企业使用者进行规划基础资料的搜集与需求调查。搜集的方法包括现场访谈记录以及厂商使用资料窗体的收集，另外对于规划需求的基本资料，也可藉由事前规划好的需求分析窗体，要求使用单位填写完成。至于表格中厂商未能详实填写的重要资料，则需规划人员透过访谈与实地勘察测量等方法自行完成之，相关资料搜集窗体请参考附件一所示。规划资料的搜集过程分为两个阶段，包括现行作业资料的搜集分析，及未来规划需求资料的搜集。 　　2.1 现行作业环境资料的搜集 　　1. 基本营运资料：包括业务型态、营业范围、营业额、人员数、车辆数、上下游点数等。 　　2. 商品资料：包括商品型态、分类、品项数、供应来源、物权保管型式等。 　　3. 订单资料：包括订购商品种类、数量、单位、订货日期、交货日期、订货厂商等资料，最好能包含一个完整年度的订单资料，以及历年订单以月别或年别分类的统计资料。 　　4. 物品特性资料：包括物态、气味、温湿度需求、腐蚀变质特性、装填性质等包装特性资料，物品重量、体积、尺寸等包装规格资料，商品储存特性、有效期限等资料。包装规格部份另须区分单品、内包装、外包装单位等可能的包装规格。另外配合通路要求，有时亦须配合进行收缩包装，以致有非标准单位的包装型式。 　　5. 销售资料：可依地区别、商品别、通路别、客户别及时间别分别统计之销售额资料，并可依相关产品单位换算为同一计算单位之销货量资料(材积、重量等)。 　　6. 作业流程：包括一般物流作业(进货、储存、拣货、补货、流通加工、出货、输配送等)、退货作业、盘点作业、仓储配合作业(移仓调拨、容器回收流通、废弃物回收处理)等作业流程现况。 　　7. 事务流程与使用单据：包括接单、订单处理、采购、拣货、出货、配派车等作业及相关单据流程，及其它进销存库存管理、应收与应付帐款系统等作业。 　　8. 人力与作业工时资料：人力组织架构、各作业区使用人数、工作时数、作业时间与时序分布。 　　9. 物料搬运资料：包括进、出货及在库的搬运单位，车辆进、出货频率与数量，进、出货车辆类型与时段等。 　　10. 供货厂商资料：包括供货厂商类型、供货厂商规模及特性、供货家数及据点分布、送货时段、下货配合需求等。 　　11. 配送据点与分布：包括配送通路类型、配送点的规模及特性、配送据点分布、下货地缘特性、交通状况、收货时段、特殊配送需求等。 　　2.2 未来规划需求资料的搜集 　　1. 营运策略与中长程发展计划：须配合企业使用者之背景、企业文化、未来发展策略、外部环境变化及政府政策等必要因素。 　　2. 商品未来需求预测资料：依目前成长率及未来发展策略预估未来成长趋势。 　　3. 品项数量的变动趋势：分析企业使用者在商品种类、产品规划上可能的变化及策略目标。 　　4. 可能的预定厂址与面积：分析是否可利用现有厂地或有无可行的参考预定地，或是需另行于计划中寻找合适区域及地点。 　　5. 作业实施限制与范围：分析物流中心经营及服务范围，是否需包含企业使用者所有营业项目范围，或仅以部份商品或区域配合现行体制方式运作实施，以及需考虑有无新事业项目或单位的加入等因素。 　　6. 附属功能的需求：分析是否须包含生产、简易加工、包装、储位出租或考虑福利、休闲等附属功能，以及是否需配合商流与通路拓展等目标。 　　7. 预算范围与经营模式：企业使用者需预估可行的预算额度范围及可能的资金来源，必要时必须考虑独资、合资、部份出租或与其它业者合作的可能性，另外也可朝向建立策略联盟组合或以共同配送的经营模式加以考虑。 　　8. 时程限制：企业使用者需预估计划执行年度、预期物流中心开始营运年度，以及是否以分年、分阶段方式实施之可行性。 　　9. 预期工作时数与人力：预期未来工作时数、作业班次及人力组成，包括正式、临时及外包等不同性质的人力编制。 　　10. 未来扩充的需求：须了解企业使用者扩充弹性的需求程度及未来营运政策可能的变化。 　　2.3 需求资料的分析 　　在企业使用者欲着手进行物流中心之规划设立时，其需求因素可分为三类型: 　　1. 确定性需求因素：企业使用者有关业种、产品资料、订单资料、物品特性等定性需求因素，通常可由调查、访谈与资料搜集获得。 　　2. 政策性需求因素：企业使用者在着手规划物流中心时已预定之基本条件与规模设定，通常为企业经营者设定之主要政策，在后续规划阶段为不可变更之因素。但是若规划过程其政策性之因素经分析有不尽合理之处，必要时仍可于相关筹备委员会中提出检讨并作适度之修正。 　　3. 规划导向的需求因素：为企业使用者无法确定之需求因素，此乃规划设计者之主要责任，须于各规划分析阶段逐一订定，并经由相关筹备委员会确认后，再逐步进行下一阶段的规划设计工作。 　　因此在实际进行基础规划资料搜集与需求分析时，须就企业使用者需求目标及功能之确定与否，逐渐完成相关资料的搜集与确认动作，各项无法确认之需求要素而与整体系统规划有重要影响者，则须赖规划设计者经由各类分析手法与规划经验逐步完成，并以分阶段逐步确认的方式来达成经营者与规划设计者之间的共识，以利后续规划作业的顺利进行。 　　3. 系统规划策略目标的制定 　　在完成筹设系统之基础资料搜集及初步分析后，则需逐步确认系统规划的目标与方针，在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以此目标为依归，并从而决定了物流中心预期的功能与基本限制条件。一般业者对主要策略目标的制定，通常带有政策性与时效性的考虑，甚至由经营者主观的决定，必要时建议须由物流中心规划设计者与企业主要经营管理阶层，共同讨论后决定。 　　主要的系统目标订定包括两个阶段，首先必须确立物流中心的定位与策略功能，从而决定物流中心计划的执行目标与限制。物流中心的定位与策略功能通常是政策性的方针，而计划执行目标与限制，则可依执行阶段逐步分析至可量化的指针，以利计划有效执行及进度掌握。 　　3.1. 物流中心定位与策略功能制定 　　如果将物流策略与一般企业内的行销与生产策略相对照，行销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供内部环境的需求，物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，而另一方面则需兼顾生产(或上游供应源)的状况。而为了达成企业整体组织的营运策略目标，一个最适化的物流策略必须在企业经营的经济性与竞争性之间求取最佳的平衡，因为一个试满足所有需求及可能变化的系统，往往因过度投资及设计繁复，而使得系统执行困难甚至无法回收。 　　一般主要的策略考虑因素包括： 　　(1)通路架构策略 　　企业在着手规划物流中心时，首先须确立目标市场的选择，找出客户群的所在及通路的型式，然后针对企业上游供应来源及下游供销点，决定整体适当的通路架构，对于物流中心在该产业产销通路架构中的角色，应有明确的认定。在确认可能的分布时须考虑： 　　a.客户对象是属于企业体系内的单位或其它业者； 　　b.客层偏向于制造业、中间的批发、经销商或是端末的零售业； 　　c.配送客户之间属于独立经营的业者或具有连锁性质； 　　d.上、下游业者属于开放性质或封闭性质等因素； 　　e.是否随时会有新客户的产生。 　　上述类型均将影响物流中心在通路中的架构与经营特性，也将间接限制了物流中心区位的决定。 　　(2)位置网络策略 　　就地理区位而言，因为在整个通路供给链的运作过程中，由于愈接近末端消费者的通路通常较多且分散，储运配送成本相对也提高，因此一般物流中心若以末端消费通路为主，宜以愈接近消费者的地区为宜，相反的若以上游原料或半成品的供应为主，则以接近生产厂为宜。若以末端消费通路为主，由于距离与配送量分散，将使协调困难度增加，反应速率降低，因此当各区营运量达足够规模时，则可考虑是否分区建置物流据点以提高储运效率，但是若据点太过分散使各区均无足够之营运规模，则效率又将递减。 　　在评估整个配送网络成本时，于各种成本与效益组合的方案中，配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡，并决定主要的区位与范围，以发挥最大的效益。 　　(3)顾客服务水准策略 　　一般客户可能较关切的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主，包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。 　　若要满足所有客户的需求将是一项高成成本的服务水准，而物流策略的最终目标是在合理的成本下提高顾客的满意度，以达到具竞争力的水准。因此在制定物流中心顾客服务水准的策略目标时，应把握主要的客户群，以其物流服务需求水准为目标，若为中、小量的需求则可考虑折衷方案或以部份外包方式作业，以取得物流成本与服务水准的平衡，而其主要关键则为客户及产品资料的有效分类。经由客户贡献度及产品贡献度的分群分析，找出主要的服务客户与产品类型，应可进一步掌握服务水准的订定。 　　(4)系统整合策略 　　物流中心在面对下游客户与上游供应源的流通服务过程，如果只是单纯作为储运接驳的角色，则失去了整合功能。信息科技的应用与系统整合，应该是一个现代化的物流中心最重要的关键。因此，设置物流中心时须对系统整合的层次及范围作一界定，包括： 　　a.作业层次：如储运作业的整合与标准化(托盘、储运箱与容器共同化)、配送运输作业整合(车辆共同化)、作业信息输入整合(条形码化)、采购作业与订单信息传递(EDI、EOS)等。 　　b.作业管理层次：如库存管理、存货管理(MRP、ABC分级)、行销信息回馈(POS)与分析、出货订单排程、拣货工作指派等作业的规划管理。 　　c.决策支持层次：如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。 　　d.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送等业者间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。 　　3.2 计划执行目标制定 　　在对系统初步的分析及需求的汇整之后，而物流中心的物流策略定位也已完成，则必须对未来整体计划的执行目标，作明确化的定义。 　　一般计划目标的订定有三个阶段。第一阶段由企业经营管理者完成企业中长期的经营策略及未来展望，而第二阶段的目标基本上不应作定量化的描述，而是以为达成企业整体经营策略及未来展望所展开的具体化执行方针及手段，并视企业的产业特性、市场竞争情况而定。至第三阶段则是以为达到计划目标而设定实际可执行的数量化目标为主，并为可具体化评估的指针，通常以应用于经营阶段为主。 　　3.3 计划执行限制因素 　　在决定物流中心的执行目标、基本定位与策略功能后，则须考虑计划实际执行面可能的限制与相关因素，因为各项因素均将影响系统规划运作的方向，包括： 　　(1)计划预定执行时程 　　(2)预期可使用人力及来源 　　(3)预期使用年限 　　(4)计划预算资金限制及来源 　　(5)预定的设置地点及土地取得的可行性 　　(6)预期投资效益的水准 　　在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以本节所提策略方向及执行目标为依归，并从而决定物流中心预期的功能与限制因素。而为了计划有效的运作，应以计划预定时程为依据，订定总规划日程计划，确定规划、评估、设置及营运各阶段的日程及产出，并由计划筹备委员会负责执行及跟催，以定期会议方式执行，有效掌握计划时程与进度。 　　阶段二、系统规划设计 　　在计划准备阶段，基础资料经搜集汇整并订定整体策略目标后，则进入系统规划设计阶段。包括基础规划资料之分析及规划条件设定、作业程序与信息系统架构之规划、物流设备之规划与选用、外围设施之规划与选用，然后进入区域布置规划的程序。 　　在此须强调一个系统规划设计的重要观念，基本上系统规划设计程序是一个递归式(recursive)的分析逻辑，从初步的资料与概略的规划逐渐演进至完整的设计方案。在计划执行过程，将搜集获得资料经由初步的分析试算后，求得一概略规划及布置方案，经由设备的初步规划选用，逐步修正原有的布置计划，以得到较明确的规划内容与方案，进入细部布的阶段，将陆续获得的详细信息加入，并再反复原有系统规划阶段的分析流程，逐渐地将规划设计的范围由厂区缩小至部门以至人员操作现场，经反复修正相关实体限制因素，而达到完整的规划设计成果。而其中初期的规划分析工作应是计划开始执行最重要的阶段，以下则就规划设计阶段的程序逐一加以说明。 　　1. 基础规划资料的分析 　　基础资料的分析，将获自企业使用者之原始资料，作进一步的整理分析，以作为规划设计阶段之参考依据。包括定量化的分析，如： 　　1. 品项与数量分析 　　2. 物品物性分析 　　3. 需求变动预测分析 　　4. 储运单位与数量分析 　　以及一些定性化的分析，如： 　　1. 作业时序分析 　　2. 人力需求分析 　　3. 作业流程分析 　　4. 作业功能需求分析 　　5. 事务流程分析 　　各项分析结果将配合后续步骤进行，由资料分析、条件设定至需求功能规划的程序及关系，为逐步进行方式 　　1.1 订单变动趋势分析 　　所有利用历史资料的分析过程，均乃利用过去的经验值来推估未来趋势的变化。在物流中心的规划过程中，首先须针对历史销售或出货资料进行分析，以了解销货趋势及变动。如能找出各种可能的变动趋势或周期性变化，则有利于后续资料的分析。 　　一般分析过程时间单位须视资料收集的范围及广度而定，如要预测未来成长的趋势，通常以年为单位；如要了解季节变动的趋势通常以月为单位；而要分析月或周内的倾向或变动趋势，则须将选取的期间展开至旬、周或日别等时间单位；如此将使分析资料更为充实，但是相对所需花费的时间及分析过程也繁复许多。如果在分析时间有限的情形下，找出特定单月、单周或单日平均及最大、最小量的销货资料来分析，亦是可行的方法。变动趋势分析常用的方法包括时间数列分析、回归分析等。 　　针对一段时间周期内的销货资料进行分析时，通常需先进行部份单位换算的程序，以求数量单位的统一，否则分析结果将无意义。常见的变动趋势包括： 　　(1) 长期趋势：长时间内呈现渐增或渐减的趋向，必须在时间数列中去除其它可能的变动影响因子。 　　(2) 季节变动：以一年为周期的循环变动，发生原因通常乃由于自然气候、文化传统、商业习惯等因素。 　　(3) 循环变动：以一固定周期(如月、周)为单位的变动趋势。部份长期的循环(如景气循环)有时长达数年以上。 　　(4) 偶然变动：为一种不规则的变动趋势，可能为多项变动因素的混合结果。 　　1.2 订单品项与数量分析 　　物流中心在进出货量的特性上，常有出货日程不确定、前置时间短、出货量变化大等现象，如果面对出货品项繁多，订单资料量又大，往往使规划分析者无从下手，一般分析者在无法深入分析的情形下，常用总量或平均量来概括估计相关需求条件，往往与实际的需求变动产生很大的差异。若能掌握数据分析的原则，作出有效的资料群组，再进行相关的分析，将能使分析的过程简化，并可把握实际有用的信息。 　　一般工厂布置的分析手法中，Muther 的SLP(Systematic Layout Planning)强调以PQ分析为基本物量分析工具，基本上PQ分析以产品与数量的分布关系作为规划布置的参考依据，是一种生产导向的规划分析理念。但是在以顾客及下游端通路需求为主的流通环境中，订单需求零星而多变化，因此以需求为导向的规划方向才能真正符合实际作业的需求。方法是以订单品项数量分析手法(EIQ)来进行物流中心的系统规划，即是从客户订单的品项、数量与订购次数等观点出发，进行出货特性的分析。 　　1.3 物品特性与储运单位分析 　　进行订单品项与数量分析时，仅针对订单出货资料进行分析，如能配合相关物性、包装规格及特性、储运单位等因素，进行关联及交叉分析，则更易于对仓储及拣货区域进行规划。结合订单出货资料与物品包装储运单位的EIQ-PCB分析(P=托盘、C=箱子、B=单品)，即可将订单资料以PCB的单位加以分类，再依各分类别的资料个别分析。常见的例子为企业的订单资料中同时含有各类出货型态，包括订单中整箱与零散两种类型同时出货，以及订单中仅有整箱出货或仅有零星出货。为使仓储与拣货区适当的规划，必须将订单资料依出货单位类型加以分割，以正确计算各区实际的需求。 　　1.4 物流与信息流分析 　　进行物流中心规划过程中，除了数量化信息的分析以外，一般物流与信息流流程等定性化资料分析亦有必要，包括： 　　(1)作业流程分析 　　可针对一般常态性及非常态的作业加以分类，并整理出物流中心的基本作业流程。由于产业与产品别的不同，物流中心的作业流程亦不尽相同，可依个别企业的特性找出原有作业流程，并逐步分析其必要性与合理性，经合理化分析以后再依序建立其作业流程之规划。 　　(2)事务流程分析 　　物流中心内与仓储物流作业相对应的是相关事务流程的执行运作，作业过程中以结合物流、信息流及相关窗体流程为主。基本上可依个别企业的特性找出原有信息窗体流程步骤、输出入方式及资料接口传递方式等现况，并逐步分析其必要性与合理性，经窗体与信息接口合理化以后，再依序建立其作业流程之规划。 　　(3)作业时序分析 　　规划物流中心的过程中，须了解过去的作业型态及作业时间得分布。由于多元化社会的发展，夜间生活的型态已逐渐普遍，因此物流中心的配送作业须考虑配送对象的作息时间。如目前大部份的便利超商已采夜间进货，除可避免日间的车流量亦可于进出购物人潮较少的时段处理进货点收的作业。因此基于服务客户的原则，配送时段的配合已成为必要的考虑因素。相对的物流中心内拣货及分货作业即需配合配送时段的需求，向前或向后调整，其次才考虑与厂商进货时段的订定。通常对商品或通路主导权较大的物流业者常约束厂商进货的时段，以有效规划作业人力及设施的利用。若不限定厂商进货时段，则容易造成进出货同时进行，人力与设备调度困难及作业空间混淆等问题。 　　(4)人力需求与素质分析 　　对物流中心使用人数、背景及各层级人数进行分析，并考虑劳动人数及劳动程度，以作为后续规划物流系统经营效率、设备自动化与机械化程度的参考。 　　(5)自动化水准的分析 　　可就现有系统设备自动化设置程度进行分析及检讨，是否有过度依赖劳力现象或自动化设备因不当投资设置而不适用之处，其分析结果可作后续规划物流系统设备的参考依据。 　　2. 规划条件设定 　　在各分析阶段析所得信息即可逐步进行各项规划条件之设定，其条件将作为后续规划中参考之基本参数。包括： 　　(1)基本储运单位之规划 　　经EIQ-PCB的物性分析，应可决定物流中心内基本储运的单元负载单位，其目标即在使储运单位易于量化及转换，并且使不同作业阶段的装载单位逐一确认。通常各区域的储运单位不尽相同，如进货时为托盘进货、储存时以箱储存、出货时则以箱或单品出货等。在此须强调在进行后续分析及物流中心各项设备规划时，必须先确定基本储运单位之规划。 　　(2) 基本运转能量之规划 　　包括进货区、仓储区、拣货区、出货区的基本运转能量的估计及规划。除需考虑基本作业需求量以外，亦须配合作业弹性及未来成长趋势，而在此处所估计的运转量为一个初估的参考值，当进入各区域的细部规划时，则将逐步修正至一较实际的数值。 　　(3)自动化程度之规划 　　配合自动化程度的分析、作业时数的分析及基本运转能量的规划下，各阶段设备应采取自动化程度之政策，须在此作一界定，以利后续物流系统设备的选用。一般业者常有将现代化物流中心与自动化设备作直接性的联想，此为不正确的观念，因为经合理化分析及改善后视实际需求及改善效益而导入的自动化设备，才可发挥自动化整合的效果。而如果只是依使用业者或经营者片面要求的自动化设备，往往在缺乏规模经济效益或弹性不足而导致失败。因此在订定未来设置物流中心的自动化水准时，规划者仍应作审慎的考虑。 　　3. 作业需求功能规划 　　一个物流系统的规划过程，包括作业流程、设备与工作空间的组合，如何适当地规划与配置，即为「系统工程」的主要领域，系统工程的主要精神重点在于： 　　(1) 合理化：检讨各项作业流程的必要性、合理性，消除不必要的作业程序与步骤，以减少系统可能产生的不确定性因素。 　　(2) 简单化：使系统明确、简单、易操作，并朝作业标准化方向努力。 　　(3) 机械化：现代物流系统的设计过程，应尽量减少对人工操作的依赖，而以机械化或进一步自动化的设备，来提升作业效率，并降低人为可能发生的错误。执行以下系统规划的分析步骤，即应逐一检视各项作业内容，在合理化、简单化与机械化的程序下，完成各作业阶段的需求规划。 　　经作业流程规划后即可针对物流中心的营运特性规划所需作业区域，各区域包括物流作业区及外围辅助活动区，物流作业区如装卸货、入库、订单拣取、出库、出货等，通常具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如办公室、计算机室、维修间等，则与各区域有作业上关联性的关系，可逐一检讨建立其活动间的关联分析。基本上将物流中心各类作业区区分为以下类型，包括： 　　(1) 一般性物流作业区域 　　(2) 退货物流作业区域 　　(3) 换货补货作业区域 　　(4) 流通加工作业区域 　　(5) 物流配合作业区域 　　(6) 仓储管理作业区域 　　(7) 厂房使用配合作业区域 　　(8) 办公事务区域 　　(9) 计算机作业区域 　　(10) 劳务性质活动区域 　　(11) 厂区相关活动区域 　　确认所需之作业区域后，建立完整之作业区域汇整表，并依据各项基础需求分析资料，考虑各区域之规划要点因素，据以设定各区域所需功能及作业需求运转能量，完成作业区域的基本需求规划。 　　在完成相关作业程序、需求功能及其需求能量的规划后，可依作业流程的顺序，整理各程序的作业物量大小，将物流中心内由进货到出货各阶段的物品动态特性、数量及单位表示出来。因作业时序安排、批次作业的处理周期等因素，可能产生的作业尖峰及瓶颈，因此须调整原先规划的需求量，以因应实际可能发生的尖峰需求，而由于主要物流作业均具有程序性的关系，因此亦须考虑前后作业的平衡性，以避免因需求能量规划不当而产生作业的瓶颈。因此原先整理的物量资料应进一步进行物量平衡分析，定义各作业的调整值，来修正实际的合理需求量，在此定义此调整值之参数为频率尖峰系数。 　　4. 设施需求规划与选用 　　一个完整的物流中心规划中，其所包含的设施需求相当广泛，基本上可将其分为三类： 　　(1) 物流作业区域设施 　　(2) 辅助作业区域设施 　　(3) 厂房建筑外围设施 　　4.1 物流作业区域设施 　　物流中心内的主要作业活动，基本上均与物流仓储、搬运、拣取等作业有关，因此在进行系统规划的过程中，对于物流设备的规划选用与设计等程序，即为规划过程的重心。当规划不同型式功能的物流设备，则可能的厂房布置与面积需求将都有所改变，因此必须依实际需求决定适合的设备。在系统规划设计阶段，由于厂房布置之方案尚未成型，物流设备的规划，主要以需求的功能、数量、选用的型式等内容为主，至细部规划设计阶段，才着手各项设备的详细规格、设施配置等设计。 　　4.2 辅助作业区域设施 　　在物流中心的营运使用过程中，除了主要的物流设备以外，其它各项配合之支持性设施，在规划过程中亦需逐步进行分析规划及进一步规格设计等程序。虽然辅助作业区域设施的的需求型式及功能，与物流作业程序并无直接关联，但是相关因素的决定仍须于物流作业区域规划完成后再进行之。通常于规划阶段可以并行操作，待物流作业区域之设备规划完成后再就相关因素作适当调整。但是在系统规划设计阶段，由于厂房布置之方案尚未成型，外围设施的规划，主要仍以需求的功能、数量、设施选用的型式等内容为主，至细部规划设计阶段，才着手各项设施之详细规格、所在位置等设计。 　　4.3 厂房建筑外围设施 　　为配合整体物流中心运作与使用，包括厂房建筑结构的主要型式，所需相关水电、动力、土木、空调与安全消防等厂房建筑之外围设施等，在物流中心厂房布置规划时，亦须配合考虑，并针对主要设施进行规划选用之程序。因为部份与建筑主体有关之设施型式、跨距等因素，均将影响后续规划之内容。但是由于部份项设施的需求，必须待主要物流作业区域与外围辅助区域完成基本规划后才能进行，因此在系统设计阶段时，仅就实际具有作业空间区域之设施进行初步规划，并预估各区域所需之作业面积，其程序同于辅助作业区域之设施规划。至于属于全厂整体结构性质的建筑设施，于此阶段则暂不规划设计，须至厂房区域布置完成欲进行细部布置规划时，再逐一完成相关需求设施之规划设计。 　　5. 信息系统规划 　　在整个物流中心的运作中，信息流一直伴随着各项物流活动及其它行政支持活动的进行。当作业区域及基本作业程序建立完成时，依对物流中心整体事务流程的分析，即可着手进行信息系统架构及主功能系统之规划，待相关物流设备与外围设施之规划选用完成，即可配合设备在管理与操作控制上的需求，完成整体信息系统之细部规划。 　　6. 区域布置规划 　　在完成各作业程序及作业区域的规划，并产生主要物流设备与外围设施之规划选用方案后，即可进行空间区域之布置规划，产生作业区域之区块布置，标示各作业区域之面积与界限范围。此时仓储物流设备之方位配置仅为一参考方案，相关设施之细部布置则未决定。区域布置规划的主要程序包括： 　　(1) 活动关联分析 　　(2) 作业空间规划 　　(3) 活动关联与区域面积的配置 　　(4) 活动流程的动线分析 　　(5) 实体限制的修正 　　而在物流中心的厂房区域布置模式中，基本上可区分为三个规划阶段： 　　(1)物流作业区域之布置 　　以物流作业为主，仅考虑物流相关作业区域之配置型式，由于物流中心内的基本作业型态大部份为流程式的作业，不同订单具有相同的作业程序，因此适合以生产线式的布置方法进行配置规划。若是订单种类、物品特性或拣取方法有很大的差别，则可以考虑将物流作业区域区分为数个不同型态之作业线，以分区处理订单内容，再经由集货作业予以合并，如此可有效率的处理不同性质的物流作业，此概念即类似于传统制造工厂中群组布置的观念。 　　(2)厂房作业区域之布置 　　除了物流作业以外，物流中心中仍包含其它行政辅助作业区域，各区域与物流作业区之间无直接流程性的关系，因此适合以关系型的布置模式作为厂房区域布置的规划方法。此时之配置模式有两种参考的程序。 　　a.可视物流作业区为一个整体性的活动区域，并与其它各活动区进行关联配置规划的程序，分析各区域间的活动关系，以决定各区域之间相邻与否的程度。 　　b.将物流作业区域内各单一作业区域分别独立出来，转化其间的物料流程为活动关系的型式，并与厂房内各区域综合分析其活动关联性，来决定各区域之配置。 　　原则上采第一种方法较为简便，以减少关联分析阶段各区域间的复杂度，但是对于配置方位与长宽比例的限制则会增加，因此配合规划者的经验判断，仍须作适当的人工调整，或者以人工排列方式取得一初步的布置方案。 　　(3)厂区布置 　　厂房建筑内的相关区域布置完成后，仍须就厂区范围内的相关区域，如厂区信道、停车场、对外出入大门及联外道路型式等因素，规划整个物流中心厂区之布置。此外，厂区布置时尤须注意未来可能的扩充方向及经营规模变动等因素，以保留适当的变动弹性。 　　以上所述三个阶段之布置过程，如果在实际道路型式、大门位置等条件已有初步方案或已确定之情形下，亦可由后向前进行规划，先规划厂区的布置型式，再进行厂房内物流及外围辅助区域的规划，当可减少不必要的修正调整作业，以配合实际的地理区位限制因素。 　　阶段三、方案评估与选择 　　各种设施规划案经过周详的系统规划程序后，会产生几个可行的布置方案，规划设计者应本着对各方案特性的了解，提供完整客观的方案评估报告，用以辅助决策者进行方案的选择。因此，方案评估方法的客观性对规划结果影响极为深远。以下就一般常见的方案评估方法进行探讨，说明系统方案评估参考模式，以有效提升方案评估品质。 　　(1)优缺点列举法 　　优缺点列举法只是将每个方案的配置、物流动线、搬运距离、扩充弹性等相关优缺点分别列举互相比较。这种方法简单且不太费时，但较不具说服力，常用于概略方案初步选择阶段。有时为了使本方法更趋准确，可对优点的重要性及缺点的严重性进一步讨论甚至以数值表示。 　　(2)因素分析法 　　因素分析法是将规划案所欲完成的重要事项－目标因素，由规划者与决策者共同讨论列出，并设定各因素重要程度，权数比重可采百分比值或分数数值(如1～10)，其它每个因素再与这个因素作比较，而分别决定其权数值。接着，再逐一用每一个因素来评估比较各个方案，并决定每一方案各因素的评分数值(如4、3、2、1、0等)，当其它各评估因素逐一评估完成后，再将因素权重与评估数值相乘合计后，选出最可被接受的方案。 　　(3)权值分析法(Value Analysis) 　　权值分析法是一种更详细的评估方法，它也是比较许多彼此互相独立的评估因素(Criteria)、不同的因素层级(Dimensions)，并将主观、客观的因素都列入比较。 　　(4)成本比较法 　　最具实质评估参考价值的方案评估方法，是以投入成本比较或经济效益分析等量化数据分析。虽然成本分析结果未必是决策唯一衡量的依据，但大多数的决策评估者都会将它列为重要评估的一部份。 　　阶段四、细部规划设计 　　经由方案之评估与选择，可以确认欲进行细部规划之布置方案，此时主要的物流设备与外围设施均已规划完成，但是其所用设备之详细规格资料则尚未完成，因此在细部布置设计阶段，需先进行各项物流设备与外围设施之规格设计，然后进行细部布置规划之程序。 　　细部布置规划，将依照各设备之规格资料完成设备面积与实际方位之配置，再配合各项实体限制作细部的调整，当细部调整的结果将改变系统规划阶段的区域布置内容时，则必须返回前段程序，作必要的修正后，继续回到细部布置阶段，进行实际位置的配置与调整。最后整合物流与外围设施的各项配合需求，即完成整个物流中心的布置规划程序。 　　而就整体系统规划而言，在细部布置规划完成后，仍应逐项制定各项作业之事务流程与使用单据，并规划其使用人力及作业执行规范，并进行计划成本之分析，完成系统规划之报告，以期规划系统之顺利执行。 　　1.物流设备规格设计 　　物流设备的规格设计，应以物流中心单元负载单位为基准，订定储运作业的单位，从而决定各阶段物流作业的设备规格。通常先决定箱或托盘的尺寸、堆栈高度、重量等，再行设计仓储设备规格。规划仓储设备时，亦须将作业操作空间、搬运走道空间一并考虑，因此通常须作布置面积的细部修正与调整，从而限制了搬运设备的使用、搬运或输送的速度等因素。 　　2. 外围设施规格设计 　　物流中心外围设施的设计，除了配合物流系统设备的运作所需外，其它设施的设计端视企业经营文化、企业形象与对员工的福利重视程度而定。为扫除过去一般人对传统仓库工作环境脏乱、陈旧、危险的印象，现代化的物流中心在企业形象、标志与整体环境规划上也愈来愈重视，以营造一干净、明快、有效率的物流企业风格。因此在规划物流中心的外围设施时，即应确定企业经营者对物流中心的定位及福利水准，以利规划设计的执行。 　　3. 细部布置规划 　　在区域布置规划完成并经由评估程序确定布置方案后，即可针对厂房建筑、物流设备与各项外围设施进行细部规格设计，然后着手进行厂房细部布置之规划程序，包括： 　　(1) 设备面积与实际方位之配置 　　(2) 实体限制的调整 　　(3) 物流与外围设施的整合规划设计 　　4.事务流程与窗体系统设计 　　4.1 事务流程分析 　　事务流程的设计是物流中心实际作业的流程规范与准则，相关设备与信息须在一个合理化的作业程序上进行，才可以发挥效果，通常可就事务涵盖的执行部份为单位，分析各项作业与各单位间的关系与执行次序，使各项作业明确化。另外如将各作业间的窗体、主要档案与实体物品流程置入事务流程分析中，则物流与信息流的综合分析则易清楚的表达与执行 　　4.2 信息系统细部设计 　　在物流中心各项作业流程、事务流程逐一定义后，配合在系统规划阶段之信息系统功能及整体架构，即可进入细部设计阶段，并完成相关系统设备需求、接口设计、输出入功能及接口设计等阶段。 　　(1) 系统设计：包含各系统与子系统之系统关联、档案结构、数据结构、资料字典与属性定义等设计。 　　(2) 硬设备与信息网络接口设计：依系统功能需求制定软硬件设备规格需求、系统接口、输出入界接口及格式等设计。 　　(3) 程序设计制作：完成系统程序制作文件与测试规范。 　　5. 作业规范与人力需求规划 　　依事务流程及作业制度的规划后，则可进行物流中心组织与人力的规划。物流中心的组织编制须视企业本身的经营特性、企业文化及物流中心的角色定位而定，如果物流中心为一新设的事业单位或原有单位的重新改造编制，则仍以原有企业内的组织为主，人事编制可参考原有企业内的格式，如物流中心以成立新的公司方式设立，则须配合产业现况、经营政策及产品通路特性来订定。 　　6. 布置计划的评核与验证 　　为评估物流中心布置规划的内容，并分析各设备与作业间的效率，是否能应付每日出货的需求，各站之间是否有瓶颈发生，如果有突发的需求订单，物流系统是否能够应付，针对布置规划的内容，可以建立问题点查核表方式，逐项检讨规划布置方案的内容，以作必要的调整及修正，以配合经营业者投资政策与资金能力，并发挥最大的投资经济效益。 　　7. 成本分析与效益评估 　　7.1 物流中心成本分类 　　一般物流中心作业成本项目如人事费、仓储费用、运输费用等。业者可配合实际作业内容规划物流成本的分析项目，以利未来经营规划之物流成本分析依据，并定期进行动态管理与成本差异分析。 　　7.2 效益评估分析 　　完成物流厂房布置与设施、人力规划后，则须进行投资成本分析，然后估计未来的营运成本及预期收益，完成投资效益的分析，并作为最后经营管理者投资决策之参考。包括期初投资成本分析、营运期间之成本分析、财务可行性分析、投资效益分析等。 　　阶段五、计划执行 　　当完成各项成本及效益评估之分析后，如果企业决定设置物流中心，则进入计划执行阶段。原有“物流中心筹备规划委员会”或“物流中心筹备小组”等项目组织，则大功告成，并可另行成立“物流中心执行委员会”等执行小组，负责后续细部规划、协调、招商、发包采购及整合规划设置工作，至系统设置完成并试行导入及推广阶段，而后进入物流中心正式营运。

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