弥补中国供应链缺陷-

　　中国元器件供应商日益强大，然而，他们的前景如何呢？ 　　随着20世纪90年代中国消费者对拥有手机的强烈渴求，国际和中国本土电子制造商都赚得盆满钵满。但是对深圳晶峰科技开发有限公司来说，手机响铃音却更像是死亡丧钟。这家位于中国深圳的电子制造商此前主要生产微晶共鸣器、滤波器和振荡器等产品，在寻呼机时代通过为本土生产的寻呼机供应元器件取得了一定的成功，但是，随着手机的日益普及，这家公司的情况就不妙了。 　　20世纪90年代末期，认识到手机的普及是必然趋势之后，深圳晶峰公司开始寻找新的客户，目标主要集中在那些将电子制造转移到中国的国际公司。“我们知道这些公司的要求非常苛刻，”晶峰公司销售经理高艺箐说。然而，晶峰公司认为，他们的产品较进口晶体元器件具有成本优势。当公司的一批样品通过了日本夏普公司的初审之后，深圳晶峰公司迎来了一个难得的发展机遇。然而，为了最终达成交易，深圳晶峰公司不得不对自身进行彻底的改造。高经理表示，起初公司的管理不过是监控原材料的购买和制成品的销售情况。为了提高公司的管理水平以适应最新的要求，公司从香港请来了职业顾问帮助其采用“规划→执行→考核→修正行动”管理流程，此举有利于持续不断地改进产品质量。此外，晶峰公司还引入企业资源计划编制体系来改善公司的整体运营，并且成立了一个客户服务部。 　　在生产方面，晶峰公司全面提升设备的现代化水平并从美国和日本购买了最新的测试设备。公司增加了10位工程师来升级产品，此外，还聘请了一位退休的日本工程师作为顾问来改进工艺和生产效率。最终，功夫不负有心人。2002年，在几乎付运第一批样品之后两年，深圳晶峰公司成为夏普公司数字电视调谐器供应商名单中第一家中国本土公司。 　　深圳晶峰公司也不可能是最后一家这样的中国本土公司。随着全球电子工业更多地转移到中国，深圳晶峰公司的故事正在被不断复制。为了削减成本和提升效率，国际OEMs和EMS公司正在他们的供应链中不断加入本土中国电子供应商。此举效益相当可观：可以节省5%到50%的成本，同时，可以缩短供应位于中国的工厂的元器件的交货时间。 　　然而，位于美国圣迭哥的EMS公司Elcoteq的供应链、采购和IT系统主管Mike Hegedus警告说：“还有一些在物料清单中你看不到的成本。”他解释到，与那些成熟的供应商不同，中国本土公司通常需要从买主那里获得指导和管理支持。公司可以找到高品质的供应商，但是这些供应商需要在连贯性方面有所改进。他补充说，每一家与Elcoteq有过业务往来的中国本土供应商几乎都需要提高库存管理水平和及时交货能力。简而言之，Hegedus认为当与中国本土供应商打交道时，“你可以很清楚地看到显而易见的成本节省，但是你必须在帮助供应商发展到更高水平方面做一些额外的工作和投资。” 　　寻找低成本 　　分析师表示，严格地区分中国本土公司生产的电子产品与中国整个电子工业的产出相当困难。但是随着国际电子公司在中国投资设厂以及中国自主品牌制造商不断向国际市场渗透，毫无疑问，中国产出的电子产品数量是在不断提升的。根据Reed Business Research(EB母公司下属的一家公司)的统计，中国在全球电子制造业中的比重从1999年的5.2%提高到2005年的预计15.7%(参见图“中国占全球电子制造业比重(1999-2005)”)。 　　国际电子公司正在指望通过使用中国本地供应商来获得更低的成本和更快的交货，并且绕过进口延迟问题。到目前为止，这些国际电子公司从中国本土供应商采购的元器件还主要集中在价值链的较低端。Hegedus表示，Elcoteq公司目前从中国供应商那里采购连接器、电池、电源和一些印刷电路板。在位于中国的三家封装厂内，Elcoteq公司还从本地制造商那里采购了更多大型机械设备、围栏和架子。Hegedus认为，上述设备通过空运从国外运到中国的费用过于昂贵，如果采用水运，又通常慢到令人难以忍受。 　　索尼爱立信移动通信公司的中国和东南亚采购总经理Ken Schmidt表示，公司此前一直从中国本土供应商那里采购扬声器、麦克风和震动电机等用于手机的元器件，目前，公司希望能够进一步扩大中国供应商的数量。然而，Hegedus和Schmidt都表示，半导体和高端元器件依然必须依靠进口或者从越来越多在中国开店的国际供应商那里采购。 　　尽管如此，在大众产品方面依赖中国本地公司依然意味着显著的成本节省。位于北京同时与两家工厂合作的咨询公司亚太资源集团(PRI)的主席Dwight Nordstrom表示，在中国进行采购通常意味着节省30%到40%的塑胶采购成本和5%到40%的电子元器件采购成本。他认为拥有包含中国本土公司的供应链有助于增加公司的竞争优势。“通过仔细审查物料清单价格，我们的工厂通常可以赢得他们竞标的超过50%的工程，” Nordstrom说，他同时还是美中商会的采购论坛联合主席。 　　Elcoteq等全球性EMS公司和Jabil Circuit等EMS卖主认识到，使用中国元器件供应商带来的价格优势是如此巨大，以至于他们通常不知不觉地充当起供应商和多疑的OEMs之间的“媒人”，当然，最终还是由OEMs来决定哪家供应商的元器件会用在他们产品的设计之中。Nordstrom说：“一些OEM非常开放地和中国本土供应商合作，而另外一些则做不到这一点。”他补充到，一些OEM依然对中国供应商的产品质量持怀疑态度，还有一些公司因为不愿意花费时间和精力来验证新供应商的品质而拒绝和中国本土供应商合作。 　　了解你的供应商 　　Hegedus承认，找到和管理合适的中国本土供应商比同成熟的国际供应商打交道要花费更多的时间和精力位于公司总部的高管人员需要认识到这一点并且支持下属的工作。额外的解释工作通常始于对一些基本的东西的怀疑，例如ISO认证。亚太资源集团的Nordstrom表示，好的担保者和坏的担保者鱼龙混杂。假如有一家中国本地公司承认一个潜在供应商的ISO认证，“我并不相信那家供应商真正通过了ISO认证，”他说。 　　供应链管理和收购咨询公司Beijing Indserve Communication System Integration的运营副总裁William Wang认为，不论有没有ISO认证，潜在供应商必须首先让买主相信，他们可以获得“航空品质”或者满足基本的产品质量要求。然而，接下来的事情变得更加困难。原摩托罗拉公司的一位王姓采购经理表示，很少有中国公司已经获得足够的经验和工具来确保在数百万级大批量生产时保持元器件一贯的高品质。他说：“为了获得高品质，这些公司需要在生产设备和测试设备方面追加投资。” 　　Hegedus补充到，特别对于EMS公司来说，在生产量极大的情况下，保证产品品质“并不是我们分内的事情”。EMS公司需要供应商在保持高品质的同时可以熟练地调整产量和产品规格来满足客户快速变化的需求。他提醒到，Elcoteq的重点在于评估一家供应商满足小批量订单的能力。 　　一旦潜在的供应商证明他们有基本的质量管理能力，公司通常会为他们提供进一步的支持来改善制造流程并提高产量，同时帮助他们施行六希格玛质量控制体系。假如一个供应商的学习曲线过于陡峭，“我们必须提供更多的管理支持，” 摩托罗拉公司天津工厂综合供应链主管M.S. Gay说，这家位于天津的工厂是摩托罗拉最大的生产基地之一。为了解决上述问题，摩托罗拉公司的采购团队和供应商的高管人员一起工作。公司新闻发言人陈磊(音)表示，摩托罗拉对全球供应商都会采取类似的措施，只是与中国供应商的合作更加紧密而已。 　　Hegedus表示，除了产品质量之外，事实上对所有和Elcoteq有业务往来的中国供应商来说，最大的挑战在于改善物流。“他们按时交货的可靠性高不高？当你的需求改变时他们是否有足够的弹性适应这种改变？” Elcoteq通常帮助其中国供应商建立卖主管理库存制度，在这种制度下，供应商有责任保证元器件的充足供应以随时满足Elcoteq公司生产线的需求。Elcoteq公司甚至帮助供应商安排付运计划。然而，他感叹到，因为有些中国供应商并不习惯一些先进的商业理念，“有时生产线还会受到影响，原因在于某家中国供应商的元器件可能不能够及时到位。”他表示，中国供应商发生这种情况的概率比成熟的国际供应商要更高一些。基于这种情况，除非一家供应商有足够好的供货记录，他从来不通过单一供应商进行采购。 　　当然，以上问题会带来一定的成本增加。Jabil公司主管全球供应链的副总裁Mike Ward表示，八年来，Jabil一直致力于建立和完善公司在中国的架构，公司聘请本土质量工程师和供应链管理人员，以便“更容易地和中国的核心供应链沟通”。 　　代价昂贵的错误 　　Nordstrom承认，即使一家公司尽最大的努力，也几乎不可能完全避免出现问题。他说：“虽然与我们合作的公司较其他公司做的更好一些，但是我们依然犯了一些错误。”大多数公司不愿意公开他们所犯错误的细节，但是Hegedus承认，Elcoteq公司曾经因为一家塑料元器件供应商“完全不能按时交货”而焦头烂额，供应商的问题导致一款特殊产品的面市推迟。Hegedus表示，自那以后，Elcoteq再没有和这家公司进行业务往来，不过他听说一些小道消息：这家公司已经解决了及时交货问题并且和新的客户合作愉快。 　　富有进取心的中国公司迫切希望提升自己，因为他们认识到这种提升会在未来受益良多。取得向国际电子公司供货的资格开启了公司快速增长之门，并且促成了公司从仅仅供应本土市场向同时进军潜在的国际市场的转变。深圳晶峰公司就是一个典型，通过取得向夏普公司供货的资格，公司和其他日本客户建立了联系。高经理表示，公司正在试图和主流的EMS公司建立业务往来。中国供应商同时也在迅速地扩展他们的供货范围。“每个月，我们的供应商好像都会进入新的元器件业务领域，” Hegedus说，“一旦他们控制了连接器市场，他们就会依次进入电池和电缆设备市场。” 　　中国本土公司还面临着很多挑战，竞争日益激烈。不仅仅中国本土公司投资开设新的工厂，那些成熟的国际元器件供应商也在中国设立生产基地以利用中国较低的劳动力和工程师成本。索尼爱立信公司的Schmidt认为，中国电子制造业不久或许将出现产能过剩的问题。Jabil公司的Ward也表示，全球性OEMs和EMS公司正在放眼中国之外的地区，例如印度和其他发展中国家。因此，亚太资源集团主席Nordstrom认为，任何向中国供应商的进一步转移可能都是一个渐进的过程。他提醒到，目前中国本土供应商大概占亚太资源集团在中国的400家授权供应商的30%。Nordstrom并不认为这一比例会有所改变，因为“尽管中国公司正变得更加优秀，然而国际公司也正做得更好。” 　　艰难的提升 　　中国本土公司在进一步提升技术和附加值曲线时正面临着一个尤其艰难的时期。William Wang表示，本土公司正在向更复杂的技术转移，包括更为复杂的接线电缆和电子滤波器。不过他补充说，公司在向中国本土供应商采购“高科技或者技术密集型产品方面或许依然存在问题”。Schmidt对此表示同意，他的公司已经开始从中国供应商那里采购印刷电路板，下一步将采购电阻器和电容器等电子元器件。“不过，接下来的技术将变得更为复杂，”他说。Schmidt建议以当今的手机为例：“彩屏？非常难的技术；照相功能？另一个需要在技术上大量投资的功能；存储器和芯片？这些高端技术的开发需要相当大的投入，供应商需要花费数年的时间做出改进以胜任制造任务。”在这些之上，Schmidt补充说：“供应商需要大量投资来跟上产品小型化的发展速度。”诚然，中国的大学正在培养数量巨大的工程师，但是这些工程师更愿意为外资相关研究中心服务而不是为本土公司服务。尽管面临诸多挑战，大批中国公司正在证明他们可以与世界上最优秀的公司竞争。深圳晶峰公司高经理说“我们相信，如今公司的技术水平与韩国和中国台湾地区公司的技术水平相当。”她表示，公司的下一个目标是赶超日本供应商。一个花费两年时间争取到第一家国际大客户的公司不应该被视为失败者。 　物流结构既指物流网点的布局构成，也泛指物流各个环节（装卸、运输、仓储、加工、包装、发送等）的组合情况。物流网点在空间上的布局，在很大程度上影响物流的路线、方向和流程。而物流各环节的内部结构模式又直接影响着物流运动的成效。物流结构合理化是指“维持合理的物流结构”，即“实现低成本的物流结构”。它包括物流结构合理化；物流过程的优质化；物流体制的科学化。 　　销售物流活动受企业销售政策制约，由于它是具体化的事物，所以，单单从物流效率的角度是不能找出评价的尺度的。目前，销售物流合理化的形式有大量化、计划化、商物分离化、标准化、共同化等类型，但一种物流并不仅仅与一种类型相对应。 　　有效预测，实现货物流动的批量（大量）化模式。随着信息技术的发展，预测手段及工具的更新，企业可以对货物的流量和流向进行有效预测，增加货物流动的批量，减少批次。该模式适用的行业可以是家用电器、玻璃、洗涤剂、饮料等。该模式常见问题包括需求预测不准导致销售竞争力下降，交易对象的商品保管面积增加。该模式优点：1. 可通过装卸机械化，以大大提高货物的装卸效率提高，由于批量的增大，可以大大降低单件货物的流动成本。2.可以克服需求、运输和生产的波动性，简化事物处理。 　　商物分离化模式。商物分离，是指流通中两个组成部分，即商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。使用该模式需解决销售活动的方式问题，配送距离增大的问题，以及企业之间关系需进行调整。该模式适用的行业可以是纤维、家用电器、玻璃等。该模式优点：1.固定开支减少压缩流通库存，排除交叉运输；2.整个流通渠道的效率化和流通系列化得到加强。 　　共同化模式。物流共同化包括物流配送共同化、物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化以及物流管理共同化。物流资源是指人、财、物、时间和信息；物流的设施及设备包括运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等；物流管理是指商品管理、在库管理等。该模式的管理要求比较高，它要求企业能够具备对单一主导型企业和行业具有整体垂直结合、水平结合能力。采用该模式需要解决的问题包括调整企业之间的关系；选择对象企业，对本企业物流状况不能公开化的信息，加强对企业物流状况的保密措施。该模式适用的行业可以是照像胶片、家用电器、食品、药品等。该模式优点：物流管理社会化；装载效率提高；投资压缩成本。 　　标准化模式。物流标准化是按照物流合理化的目的和要求，制定各类技术标准、工作标准，并形成全国乃至国际物流系统标准化体系的活动过程。其主要内容包括：物流系统的各类固定设施、移动设备、专用工具的技术标准；物流过程各个环节内部及之间的工作标准；物流系统各类技术标准之间、技术标准与工作标准之间的配合要求，以及物流系统于其他相关系统的配合要求。物流标准化需要解决的问题包括交易条件的调整、组合商品的设定和更新。该模式适用的行业可以是食品、文具、化妆品等。该模式优点：拣选、配货等节省人力；订货处理、库存管理、拣选、配货等比较方便。 　　物流结构设计合理化原则 　　物流系统设计的基本原则，是从物流的需求和供给两个方面谋求物流的大量化、时间和成本的均衡化、货物的直达化以及搬运装卸的省力化。作为实现这种目的的有效条件有运输、保管等的共同化，订货、发货等的计划化，订货标准、物流批量标准等有关方面的标准化，和附带有流通加工和情报功能的扩大化等。物流结构既指物流网点的布局构成，也泛指物流各个环节（装卸、运输、仓储、加工、包装、发送等）的组合情况。物流网点在空间上的布局，在很大程度上影响物流的路线、方向和流程。而物流各环节的内部结构模式又直接影响着物流运动的成效。各原则之间的关系如下图。 　　1.物流的系统化最终目标是实现物流的合理化，而物流的系统化必须满足系统的共同化、计划化、标准化、扩大化和层次化。物流系统化为物流合理化创造了条件，即物流系统化是手段，物流合理化是目的，二者是相辅相成的。 　　2.物流的大量化、稳定化、直达化服务于物流的计划化，同时，物流的大量化必须满足物流的共同化。 　　3.物流系统化原则体现了一体化物流和整合物流的思想。因此，要实现物流系统化的原则，要求企业各部门必须按照企业综合能力和综合经济的思想去思考问题，合理利用企业资源，从而实现企业整体物流的优化。 　　合理化物流结构各要素之间的关系 　　根据以上物流系统化原则的思想，企业在进行物流系统设计时，应充分考虑物流各要素之间的关系。 　　1.网点集中设置与成本、服务的关系。 　　2.商流的改善与成本、服务的关系。 　　说明：商品的批量化，直达化，成本下降，服务标准提高。 　　3.压缩库存与成本、服务的关系。 　　说明：压缩库存的品种和数量，成本下降，服务标准化也下降。 　　4.信息的配备与成本、服务的关系。 　　说明：信息配备完善，信息成本上升，库存成本，配送成本下降，服务质量提高。 　　5.其他因素与成本、服务的关系。 　　说明：车辆大型化、规定路线、实行合装，则成本下降，服务水平也下降。　　通过以上分析，可以看出物流结构合理化是一个系统的工程，它涉及到物流的各个方面，需要考虑企业内部因素，同样也需要考虑外部因素。各种物流模式的选择既要遵循物流设计的原则，也要考虑公司的定位、品牌形象、销售政策以及物流各要素与物流成本和服务质量之间的关系。因此，对某一个具体企业而言，可以选择符合自己企业实际情况的合理化物流模式，但对所有企业而言，不存在统一的合理化物流模式，各企业必须根据自身的实际情况设计符合自己的物流模式，形成本企业的核心竞争优势。 管理的标准化是为了连锁企业便于进行自身发展过程中的快速复制。它是包含企业发展战略、流程、服务等贯穿企业全程管理的一项复杂的系统工程，并要有优秀的人才技术支持。这也恰恰构成了企业之间难以复制和效仿的核心竞争力。 明确战略发展目标 现代商业竞争的不断加剧，使得企业必须通过各种手段有效降低经营成本，提高工作效率，增加销售收入，而收入的提高在规模无法迅速扩大的情况下是一种奢望，销售成本的降低在无法提高批量采购的现实中同样不会有太大起色，因此解决方法之一就是不断扩大企业规模。连锁企业之所以成为现代企业的一种发展趋势，就是因为企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营，实现规模效益，提升竞争能力。而仅仅扩大企业规模并非就可以高枕无忧，规模的扩大必然要有相应的管理进行匹配，否则可能会适得其反，能否有效地进行管理的标准化将成为企业连锁发展成败的关键。 要实现标准化管理，首先必须要有一个明确的战略发展目标，而且这个目标必须是惟一的。企业ERP的设计必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡，如果过于专注远期战略利益，则就需要承担较长的低赢利期或亏损期，如果过于重视近期赢利状况，则可能会丧失一些未来的发展机会，专注点的不同，不仅影响企业的投资方向，并且同时会影响绩效评估、管理流程、组织机构、商品结构、考核指标及其ERP系统设计。 在制定好总体战略目标之后，接下来就要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化，同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。 制定各项工作标准 良好的管理需要有科学规范的业务流程做基础，在连锁企业中，标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的惟一化和明确化紧密相关。流程的改造是一个复杂的系统工程，它关系到组织结构、部门岗位职责及其工作习惯甚至部门及个人利益等等，会带来一些阵痛，必然会有一个过程。所以流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法治”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。 店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。 流程的标准化必然需要有标准化的环节，销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序，提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离，也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为，对于连锁企业来说，不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测，真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责，以便及时掌握商品的销售状况和趋势，不断调整商品结构，应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，在门店流程标准化程度足够高的时候，应该逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。 标准化的销售与库存要求实施标准化的品类管理，品类管理是商品结构管理的最优化方式，商品结构包括库存成本结构和毛利结构，大多数情况下的企业赢利模式并非单纯地追求低进价，而是让顾客感到物有所值，提高综合竞争优势。综合竞争优势的营造需要对商品结构进行分析，在目标顾客与商品结构之间寻找最佳的对应点，通过真正为目标顾客提供其所需要的商品来获得赢利，相当多的目标顾客是“因为需要才购买”，而不仅仅是“因为便宜才购买”，这样既可以将主要的经营资源(包括采购资金、物流配送资源和货架空间)转移到真正能创造销售额和毛利额方面来，又可以留住目标顾客，形成持续赢利能力。 品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构，将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。 仅仅在业务上实现了标准化是不够的，需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要，结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作，无需特殊的专业技术，将结算工作从采购中分离出来，便于发挥采购人员对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作，减少企业的不必要损失。进一步加快运转效率，改善供应商关系，实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化，必须形成一种固定的流程，减少人为因素的干扰。否则，很难做到真正意义上的分离。 顾客服务由于具有多样化的特点，看上去好像不太需要标准化，其实不然，多样化与标准化之间并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差，因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。 现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，尤其是便利店就更加明显，因为社区便利性的本质就是“生活助手”，便利店最大的特点是方便而并非价格，而且目标顾客具有非常明确的针对性和稳定型，忠诚顾客群是其存在与发展的基础，因而顾客服务必须以此为准则，通过会员管理模式将顾客服务标准化，不断提高对顾客的 “黏性”，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导。会员管理的方法不只是简单地给会员提供物美价廉的商品，更是一种全面的服务渗透。现在很多的便利店都不断增加洗衣、家电维修、照片冲印、报刊服务等非零售类项目，就是要在服务上不断提高客户的满意度。 用现代信息技术保驾护航 标准化的管理不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，它需要有强大的现代信息技术做后盾。计算机是最能够体现标准化的应用工具，可以把管理流程通过量化和程序化的方式进行规范，从而保障了标准化的顺利实施。而且标准化的管理意味着科学、严谨和规范，需要有相应的规则进行控制，同时增加了对量化指标和数据处理分析的要求，标准化的目的之一就是最大限度地排除人为因素和不确定因素的干扰，这些都必须通过信息技术手段的应用来实现。在一定程度上，标准化管理实际上就是一种基于信息技术的规范化的现代化管理。 任何经济现象的背后都有其特有的经济规律和准则，也就必然存在着一定的标准，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。 国内管理变革的成功典范—湖南友谊阿波罗集团也是一个很好的例证，他们对原有的管理方式和管理结构进行了彻底的改造，由粗放式的松散管理转变为集中统一的“一体化管理”，制定了一系列的运营标准，使得原来的随意性很大的“人治”提高为以标准化流程为核心的“机制”，取得了显著的效果，开创了国内大百货连锁经营的成功先河，成为全国同行业学习的典范。 文章出处：中国商报

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