价值链分析在制造企业

【摘要】文章对生产制造企业价值链及价值链分析理论进行总结，指出价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用有极强的优越性。 　　【关键词】价值链分析；制造企业；内部物流成本管理；运用 　　物流成本作为企业“第三利润源泉”，倍受各方的关注。物流成本管理的意义在于：通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。 　　目前，造成中国物流成本居高不下的关键因素是制造业，困扰商品流程优化的还是制造业。为了提高制造业的竞争力，要求从业人员能够对原材料、半成品、产成品以及相关的信息流动做到7R，即正确的产品、正确的质量、正确的条件、正确的顾客、正确的地方、正确的时间、正确的成本。这也正是现代物流管理的实质。制造企业的物流成本管理中引入价值链理论，能对企业内部物流作业流程进行持续改善，以消除不必要的作业；通过对物流成本进行评价，分析确立物流成本控制环节，有利于帮助企业降低物流作业成本。 　　一、价值链及价值链分析方法 　　信息技术的广泛应用，使企业从价格竞争、产品竞争和个体竞争转向价值竞争、服务竞争和网络竞争，而持续的核心竞争优势对于企业后一种情况的竞争具有更加重要的战略意义。价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生。它是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。价值链的优化研究经历了从迈克尔。波特的传统价值链、Peter.Hines的“集成物料价值的运输线”、Jeffery F1Rayport和John J1Sviokla的虚拟价值链，再到价值网理论的一个长期过程。 　　价值链已经发展成为当代网络经济环境下的一种组织战略思想和模式，它是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构，为企业形成信心竞争优势、创造长期利润提供了一种系统的、动态的分析方法。 　　（一）生产制造企业的价值链 　　现代企业管理思想认为企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业本身就是一个由此及彼、由内到外的作业链，每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产生又形成一定的价值，转移到下一个作业，依此转移，直至形成最终产品，提供给企业外部顾客。而最终产品作为企业内部作业链的最后一环，凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。因此，作业链同时又表现为价值链，作业耗费与作业产出配比的结果，就是企业的盈利。价值链由多个作业组成，价值链内信息的传递基本上具有双向特征。根据价值链各个环节的特征，价值链可分为外部价值链和内部价值链。外部价值链包括企业、供应商、客户等；内部价值链主要包括生产活动的作业活动等。 　　（二）内部价值链分析 　　低成本是企业取得任何竞争优势的有利保障。企业应在营造企业核心竞争力的前提下，对内部价值链进行分析，主要是为了解决降低企业内部成本问题。而这些分析工作都是以“作业”为中心，在整个过程中还须结合事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评，以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用，将其进行细分并采取措施加以改进。 　　内部价值链分析是将从基本的原材料到企业最终用户之间的价值链分解成作业活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，通过差别分析和成本分析，找出企业在价值生产过程中的利弊。企业为了实现其“股东价值最大化”的经营目标，必须提高其作业产出，减少作业耗费，但并非所有的作业都能够创造价值，这就需要溯本求源，分析哪些作业能够增加价值，哪些作业不能增加价值，并尽可能消除不能创造价值的作业，即使能创造价值的作业，也应尽可能减少其作业耗费，这一切都要借助于作业分析。为此，作业管理（Activity-based Management简称ABM）作为一种现代企业管理方法由此产生，作业分析主要过程如下： 　　1.确定作业。确定企业的价值生产过程，根据作业对竞争优势的贡献大小区分作业，从而确定产品或服务的总成本构成。 　　2.评估作业。识别各过程的中间环节，从而确定获得相关成本优势的机遇。每项物流作业之间不是完全独立的，在同一条价值链上是相互依赖的。例如，企业产品制造的实现必须依赖于原材料的储备以及运输，而这种相互之间的依赖性有时也会造成一些不必要的重复操作，从而影响整体的效率以及效益。因此，通过价值链分析法辨别出冗余环节，按各个作业活动在价值增值中的作用不同，将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动、非增值作业活动和逆增值作业活动，从而确定价值创造过程中的核心环节。 　　3.优化作业。通过对作业活动的评估，拟定改进方案。对于直接增值作业活动，应在保持其增值效果不降低的前提下，尽可能提高运行效率，减少资源耗费和占用；对于辅助增值作业活动，有必要在维持其辅助作用不变的情况下，尽可能减少资源占用；对于非增值作业活动和逆增值作业活动，则应尽可能减少和避免，达到优化作业的目的。 　　同时，管理深入到作业水平，进行作业分析，就要求变革传统的成本计算，使其与之相适应，即要求成本计算深入到每一作业，进行作业成本计算。由此，基于企业价值链的作业成本法应运而生。 　　二、价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用 　　对于生产制造型企业来讲，生产制造赋予了最终商品的大部分价值，是企业的核心业务单元。另外，现代的制造型企业在不断加大生产力度的同时也十分注重客户的售后服务，不断加大其在产品价值增值过程中的作用，从而逐渐地形成企业的核心竞争力。 　　企业的物流过程从价值链角度分析，不但有利于节省自身的业务运作时间、合理利用资源，而且有利于为最终的顾客提供最有价值的服务，在企业的物流链上找到价值增值过程中贡献最大的核心环节。同时，利用价值链分析法企业的物流活动也不再简单地以全面削减成本为目的，而是在各价值生产过程中降低成本、提高效率。 　　制造业企业内部物流主要包括：供应物流，即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动；原材料、零配件部件物流，即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动；半成品物流，即生产过程中的半成品从上一道工序（或车间）到下一道工序（或车间）的物流活动；产成品物流，即生产出的成品或最终产品，从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动；回收物流，即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。 　　内部物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化和工艺流程的合理化，从而大大提高制造业企业的竞争力。目前，许多企业已经开始意识到内部物流管理对于降低成本、提高物流效益，改善企业管理的重要作用，纷纷优化企业内部物流管理，建立内部物流部门，对订单、库存、运输、仓储、加工等物流各环节或全过程实施高效的管理计划和控制，促进企业可持续发展，增强企业核心竞争力。 　　但现有企业内部的物流管理存在着许多软肋与制约： 　　一是传统的管理理念、机制、方式等影响企业内部物流效率的提高。 　　二是企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。 　　三是物流成本核算缺乏财务标准，责任主体不清，物流管理效益难以凸现。 　　四是对现代物流的研究较滞后，缺乏专业人才，实际操作经验少等。 　　三、基于价值链分析方法的优越性 　　基于价值链分析的成本观是成本管理从价值保证和价值增加两个视角来进行的。由此，价值链成本管理实际上也就具有了双重的性质：一是控制资源的必要而足够的投入，从而保证顾客价值（表现为保证提供合格产品）；二是控制资源的耗费，以提供尽可能多的顾客价值（表现在保证质量前提下的较低价格）。 　　通过价值链分析，对外能识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位，从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下，通过价值让渡等方式结成战略联盟而形成优势价值链联盟，以使企业确保自身的优势战略定位；对内运用价值链分析法来考察企业各项活动及其相互关系，能够尽可能消除不增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，能更全面地分析企业成本的构成，从而避免使用传统成本管理方法的缺陷。 　　因此，基于价值链的成本管理具有以下优势： 　　（一）充分考虑了降低成本的相对性问题 　　成本的降低有绝对成本降低和相对成本降低之分。绝对成本降低是通过一定的途径使成本的发生额低于一定的水平（标准或预算）；相对成本降低是将成本与作业的质量、效率以至最终与企业效益联系起来，它并不单纯追求成本绝对额的降低，而是追求成本效益的不断提高。 　　（二）抓住了成本管理的关键即作业问题 　　基于价值链的成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始，通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的，因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。 　　（三）扩大了传统成本管理的控制范围 　　基于价值链的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产作业，还要考察非生产作业；不仅考察基本作业，还要考察辅助作业；不仅要考察本企业的价值链，而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链，以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。 　　（四）更为全面地考虑了成本管理中的相关问题 　　基于价值链的成本管理追求的是整个价值链效益的优化，这就要求成本管理须正确处理作业与作业之间，业务流程与业务流程之间，本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系；要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不能为获得局部利益损害整体利益，也不能为了短期利益而损害长期利益。 　　【参考文献】 　　[1]张令荣，杨梅。基于价值链的企业物流一体化成本分析方法研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（26）：4. 　　[2]吴普松。价值链下的作业成本法：理论分析与中国实际[J].集团经济研究，2006（3）。 　　[3]石明虹，滕芳。制造业企业内部物流绩效评价指标体系研究[J].商场现代化，2006（9）。 　　[4]蒋贤海，孙延明。基于作业成本法的制造企业内部物流管理研究[J].机床与液压，2006（5）。 【摘要】我国加入了WTO市场竞争更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题。文中以沃尔玛为例论述找到一条适合中国国情发展道路的重要性。对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状，提出了中国企业物流的发展战略。 　　【关键词】物流管理；结合实际；特色发展战略 　　随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。近几年，随着我国经济的发展和市场对物流需求的激增，我国的物流产业得到了迅猛提升，物流作为“第三利润源”的观点已被大多数人接受，但总体来说，我国的物流业还刚刚起步。任何一个在成长壮大的企业也必须结合企业所处的环境和自身特点找到一条自己的路，这样才能在激烈的竞争环境中立于不败之地。企业如此，国家更是如此。所以从根本上说，要使我国的物流业健康发展，就必须坚持从我国实际出发，努力探索适合我国国情的物流发展之路。下面就以沃尔玛在中国的发展态势来论述这个问题的重要性。 　　1、沃尔玛在美国的辉煌 　　沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的巨大成功，与其卓越的物流管理思想及实践密切相关，具体来说： 　　1.1灵活高效的物流配送系统 　　沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。人力管理成本都大大降低。沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。 　　1.2物流信息技术 　　沃尔玛建立了物流管理信息系统，采用POS机，建立EDI，建立QR.凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。 　　以上是沃尔玛在美国本土的运作模式，他通常围绕一个区域性配送中心密集建店，他的物流系统追求规模效应，在美国他建立起高效、完整的物流配送体系。 　　2、沃尔玛在中国的尴尬境地 　　近年来，全国80家沃尔玛购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。公司还专门设计了以沃尔玛标志性笑脸为特色的“特惠商品”店内标识。沃尔玛进人中国11年来，总是标榜“天天平价”，也从来没有参与到中国超市的价格战中去，但这一次，沃尔玛却义无反顾地推出大规模价格优惠政策。为什么沃尔玛在中国会出现局部盈利、整体亏损的僵局呢？这个问题值得思考，其实不难发现主要的原因就是在美国本土运行良好的物流不适合中国国情。 　　①在中国的分店布局极为分散，大部分商品几乎完全是单店采购，致使物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应发挥也受到了制约。配送成本上升，补货时间也得不到保证。 　　②卫星通信系统在中国完全失效，沃尔玛中国的物流配送效率难免大打折扣。 　　③与供货商的关系亮出了红灯。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，很难匹配沃尔玛时间管理。 　　在很多人看来，沃尔玛是一个不败的神话，但在中国这片辽阔的土地上，他也遭遇到了了以前所未有的难题，广大的沃尔玛人业正在积极探索，力图在中国这个具有极大潜力的消费市场上继续书写他的灿烂明天。 　　3、中国企业的物流运作现状 　　3.1企业物流的管理手段落后 　　企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、条形码和扫描等先进信息技术的应用。 　　3.2企业缺乏协同竞争的理念 　　我国在快速多变的市场竞争中，单个企业通常是依靠自己的资源进行自我调整，更没有将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。 　　4、中国企业物流的发展战略 　　4.1加强物流学科建设。加快人才培养 　　进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。 　　4.2创造现代物流发展的良好环境 　　中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设；应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备。 　　4.3加快物流基础设施的建设 　　加快多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化综合物流中心的建设，加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集，企业除调集自有资金外，重点要引入市场竞争机制，坚持“谁投资，谁受益”的原则，以多种方法吸纳资金。 　　4.4积极使用高科技物流设备 　　改善物流管理技术在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。 　　4.5企业要构筑一体化物流战略。 　　任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。 　　4.6缔结战略联盟。 　　以供应链的整体优势参与竞争要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。 　　5、结语 　　可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。经济分为生产和流通两大领域，物流是属于流通领域的一种经济活动。改革开放前，我国长期“重生产，轻流通”，严重抑制了经济增长的内在活力，制约了我国的健康发展。改革开放后，流通产业受到重视，为我国经济的持续增长做出了重要贡献，我国物流业要想取得长足的发展，必须借鉴国外的先进经验，但不能照搬，我们要走出一条有中国特色的物流发展之路。 摘要：电子商务是指在因特网上运用信息技术和通讯技术进行的一切经营管理活动。而物流是指物质实体的流动过程，即运精、储存、配送、装卸、保管、物流信息管理等各种活动。电子商务是一场商业领域的根本性革命，其自身的信息化、网络化、快捷高效化特点给中国企业的发展带来了新的机遇。然而，它在中国的发展的实际情况却远没有预想中的那样好，其中物流能力的滞后是一个重大的原因。长期以来，人们对物流在电子商务中的重要性认识不够，因而对于物流在电子商务环境下应发生的变化也认识不足，认为对于大多数商品和服务来说，物流仍然可以经由传统的经销渠道。但随着电子商务的进一步推广与应用，物流能力的滞后对其发展的制约越来越明显。要解决这个“瓶颈“，就必须首先认清电子商务的发展对我国传统物流业及其管理带来的影响。本文主要从物流业的地位、物流组织模式、物流的各作业、管理环节的角度，试论物流业在电子商务的影响下发生巨大的变化。 　　一、物流业的地位大大提商。 　　_电子商务是一次高科技和信息化的革命。它把商务、广告、订货、购买、支付、认证等实物和事务处理虚拟化、信息化，使它们变成脱离实体而能在计算机网络上处理的信息，又将信息处理电子化，强化了信息处理，弱化了实体处理。这必然导致产业大重组，原有的一些行业、企业将逐渐压缩乃至消亡，将扩大和新增一些行业、企业。产业重组的结果，可能实际上使得社会上的产业只剩下两类行业，一类是实业，包括制造业和物流业:一类是信息业，包括服务、金融、信息处理业等。在实业中，物流企业会逐渐强化，这是因为在电子商务环境里必须承担更重要的任务:既要把虚拟商店的货物送到用户手中，还要从生产企业及时进货人库。物流公司既是生产企业的仓库，又是用户的实物供应者。物流企业成了代表所有生产企业及供应商对用户的唯一最集中、最广泛的实物供应者。物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，为社会提供全方位的物流服务。可见电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空前发展的机遇。 　　二、物流业的主要组织形式 　　第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外第三方去完成物流服务的物流运作方式。鉴于目前第三方物流在实践中的成功发展，有人预言它将是电子商务时代物流业方面最大的变化。第三方物流将在电子商务环境下得到极大发展，其原因一方面是存在跨区域物流。电子商务的跨时域性与跨区域性，要求其物流活动也具有跨区域或国际化特征。电子商务按其交易对象可分为BZC和 BZB。在BZC形式下，如A国的消费者在B国的网上商店用国际通用的信用卡购买了商品，若要将商品送到消费者手里，对于小件商品(如图书)，可以通过邮购;对于大件商品，则是速递公司完成交货。目前，这些流通费用一般均由消费者承担，对于零散用户而言流通费用显然过高。如在各国成立境外分公司和配送中心，利用第三方物流，由用户所在国配送中心将货物送到用户手里，可大大降低流通费用，提高流通速度。在BZB形式下，大宗物品的跨国运输是极为繁琐的，如果有第三方物流公司能提供一票到底、门到门的服务，则可大大简化交易，减少货物周转环节，降低物流费用。另一方面，电子商务时代的物流重组也需要第三方物流的发展。电子商务时代，物流业的地位将大大提高，而未来物流企业的形式就是以现在的第三方物流公司为雏形，第三方物流将发展成为将来整个社会生产企业和消费者的“第三方”。 　　三、电子商务对物流采购和配送环节的影响 　　1、采购。传统的采购极其复杂。采购员要完成寻找合适的供应商、检验产品、下订单、接取发货通知单和货物发票等一系列复杂繁琐的工作。而在电子商务环境下，企业的采购过程会变得简单、顺畅。近年来，国际上一些大的公司己在专用网络上使用EDI，以降低采购过程中的劳务、印刷和邮寄费用。通常，公司可由此节约5一10%的采购成本。因特网与之相比可进一步降低采购成本。与专用增值网相比，大公司能从因特网的更低传输成本中获得更多收益。因特网也为中小型企业打开了一扇大门。通过因特网采购，可以接触到更大范围的供应厂商，因而也就产生了更为激烈的竞争，又从另一方面降低了采购成本。 2、配送。(l)配送业地位强化。配送在其发展初期，主要是以促销手段的职能来发挥作用，地位并不高，发展也不太快。而在电子商务时代，BZC 的物流支持需要靠配送来提供;BZB的物流业务也会逐渐外包给第三方物流，其供货方式也是配送制。没有配送，电子商务物流就无法实现，电子商务也就无法实现，电子商务的命运与配送业联在了一起。同时，电子商务使制造业与零售业实现“零库存”，实际上是把库存转移给了配送中心，因此配送中心成为整个社会的仓库。由此可见配送业的地位大大提高了。(2)配送中心成为商流、信息流和物流的汇集中心。原来，物流、商流和信息流是 “三流分立”的，而信息化、社会化和现代化的物流配送中心把三者有机地结合在一起。从事配送业务离不开“三流”，其中信息流最为重要。实际上，商流和物流都是在信息流的指令下运作的。畅通、准确、及时的信息才能从根本上保证商流和物流的高质量与高效率。 　　四、电子商务对物流管理的影响 　　1、物流网络信息化。物流的网络信息化是物流信息化的必然。当今世界玩temat等全球网络资源的可用性及网络技术的普及为物流的网络信息化提供了良好的外部环境。这里的网络信息化主要指以下两种情况:第一是物流配送系统的计算机通信网络，包括物流配送中心与供应商或制造商的联系要通过计算机网络，另外与下游顾客之间的联系也要通过计算机网络通信。第二是组织的网络，即Intranet。比如，台湾的电脑业在90年代创造出了“全球运筹式产销模式”，这种模式的基本点是按照客户定单组织生产，生产采取分散形式，即将全世界的电脑资源都利用起来，采取外包的形式将一台电脑的所有零部件、元器件、芯片外包给世界各地的制造商去生产，然后通过全球的物流网络将这些零部件、元器件和芯片发往同一个物流配送中心进行组装，由该物流配送中心将组装的电脑迅速发给订户。这一过程需要有高效的物流网络支持。 2、物流运输组织形式的变化。电子商务环境下，传统运输的原理并没有改变，但运输组织形式受其影响，却有可能发生较大的变化。 (l)运输分为一次运输与二次运输物流网络由物流结点和运输线路共同组成，结点决定着线路。传统经济模式下，各个仓库位置分 . 49.武仅市经济管理干部学院学报创汉阵年6月散，物流的集中程度比较低，这使得运输也很分散，象铁路这种运量较大较集中的运愉方式，为集中运量，不得不采取编组而非直达方式(只有煤炭等几种大宗货物才可以采用直达方式)。在电子商务环境下，库存集中起来，而库存集中必然导致运输集中。随着城市综合物流中心的建成，公路货站、铁路货站、铁路编组站被集约在一起，物流中心的物流量达到足够大，可以实现大规模的城市之间的铁路直达运输，运输也就被划分成一次运输与二次运翰。一次运物是指综合物流中心之间的运输，二次运翰是指物流中心辐射范围内的运输。一次运翰主要应运用铁路运输，因为运输费率低，直达方式又使速度大大提高了。二次运输用来完成配送任务，它由当地运输组织(即运翰组织人员、运物范围，服务对象都在当地区域范围内) 来完成。 (2)多式联运大发展在电于商务环境下，多式联运将得到大发展。第一，电子商务技术，尤其是公切叨at使企业联盟更加容易实现。而运愉企业之间通过联盟.可扩大多式联运经营。第二，多式联运方式为托运人提供了一票到底、门到门的服务方式，因为电子商务的本质特征之一就是简化交易过程，提高交易效率。在未来电子商务环境下，多式联运与其说是一种运愉方式，不如说是一种组织方式或服务方式。它很可能成为运愉所提供的首选服务方式。 3、物流管理信息的变化 (1)信息流由闭环变为开环。原来的信息管理以物流企业的运翰、保管、装卸、包装等功能环节为对象，以自身企业的物资流管理为中心，与外界信息交换很少，是一种闭环管理模式。现在和未来的物流企业注重供应链管理，以顾客服务为中心。它通过加强企业间合作，把产品生产、采购、库存、运输配送、产品销售等环节集成起来，将生产企业、配送中心(物流中心)、分销商(零售点)网络等经营过程的各方面纳人一个紧密的供应链中。此时，信息就不是只在物流企业内闭环流动，信息的快速流动、交换和共享成为信息管理的新特征。 (2)信息诸模块功能的变化。电子商务环境下的现代物流技术的应用，使得传统物流管理信息系统的某些模块的功能发生了变化。 ①采购。在电子商务的环境下，采购的范围扩大到全世界，可以利用网上产品目录和供应商供货清单生成需求和购货需求文档。 ②运输。运用GIS、GPS和RF等技术，运输更加合理，路线更短，载货更多，而已运输由不可见变为可见。 ③仓库。条码技术的使用可以决速、准确而可靠的采集信息，这极大地提高了成品流通的效率，而且提高了库存管理的及时性和准确性。 ④发货。原先一个公司的各仓库管理系统互不联系，从而造成大量交叉运愉、脱销及积压。而在电子商务环境下，各个仓库管理系统实现了信息共享，发货由公司中央仓库统筹规划，可以消除上述缺点。发货同时发送相关运输文件，收货人可以随时查询发货情况。 摘要：物流与服务相关、与营销相随,营销管理与其生存发展密切相关。物流企业、特别是中小型物流企业需要认真进行SWOT分析,认识自身的优势、劣势与问题,不断整合物流资源、导入营销组合,优化营销组合、创新4Ps与4Cs营销组合,不断加强营销管理和提高核心竞争力。 　　伴随着经济全球化的深入发展,我国物流业迎来了大发展时代,中小型物流企业成为一支重要力量和生力军。中小型物流公司大多是由原来的运输公司、仓储公司演变进化而来,名称虽然换成物流公司,但营销理念、营销模式、营销手段并没有完全转型,存在战略不清、定位不准、特色不明的问题,直接影响公司的发展,甚至危机企业的生存。 　　目前,中小型物流企业营销存在的问题很多,主要可概括为贪大求全的多,专业经营的少; 做市场业务的多,建伙伴关系的少; 注重物流设施和技术投入的多,注重营销团队建设的少。 　　一、导入物流服务的营销组合 　　营销物流与物流营销密不可分,从某种意义上讲,没有营销就没有物流,以满足客户营销活动为目标物流基本活动都与营销策略有关,这些活动构成了营销和物流两个系统的相互联系。一方面物流企业只有首先了解客户企业,开展有效的物流营销活动,才能在接揽客户外包的物流业务;另一方面,物流企业只有了解目标客户的营销目标、营销战略、营销活动、分销零售、售后服务等信息,才能有效地承接客户的营销物流的外包服务。 　　营销组合是美国营销专家鲍敦,1964年提出的概念,是指企业综合运用并优化组合多种可控因素,以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为4Ps,即Product(产品)、Price(价格)、Place(地点)、Promotion(促销),从此,4Ps便成为营销的通用词汇。 　　1. 物流服务的产品策略。物流业是服务性行业,其产品具有无形性、不可储存性、差异性、生产与消费的不可分离性和可变性的特点,具体包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工配送、信息、物流解决方案等,甚至包括采购、销售、结算、订单处理、数据传输等诸多的服务项目。中小型物流企业的服务产品策略,要注意四个问题:一是如何设计、开发个性化的服务项目,根据物流市场需求和本企业资源,有所为有所不为。二是注重服务产品或产品包的质量,进行专业化经营,进行精细化服务。三是在学习、复制大型物流企业的服务模式和产品同时,要注意研究大公司服务的盲区,根据 “长尾理论”去开拓“蓝海”,寻找新的服务模式、服务项目和服务产品。四是加强物流作业现场管理,增强“安全、快捷、优质”,提高客户的服务满意度。 　　2. 物流服务的价格策略。价格是市场敏感的神经,是交易双方共同关注的焦点。当今的物流业是竞争较充分的行业,按照迈克尔. 波特五力的竞争理论,中小型物流企业处于不利的竞争地位,这就决定了中小型物流企业在承接第三方物流服务业务时常常采用需求导向订价法和跟随定价法,跟随定价法实质上就是随行就市定价法,就是跟随物流大公司定价,定价时还应结合竞争者的价格水平、所提供的物流服务的特色、顾客的物流特点、本企业的发展战略等来确定。高利润不等于高定价,中小型物流企业价格策略要注意三个问题,一是按照物流“5R原则”,价格要定得适当,要注意双赢和多赢。二是加强企业内部的价值链管理、提高物流作业效率,降低物流成本、节省交易费用,增加规模效益。三是利用边际成本、边际效益理论,提供具有保值、增值服务摊低成本、提高利润率。 　　3. 物流服务的渠道策略。营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道为王强调的就是营销渠道的重要性。任何一个企业都要建立一批关系相对稳定的客户群,中小型物流企业要有一个或几个服务需求较大的核心客户,与其建立长期的战略伙伴关系,甚至与之结盟,成为其供应链中的重要一员。良好的渠道策略一般要做好四项工作,一是开展关系营销,对重点客户、核心客户,进行重点公关,由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务,围绕核心客户物流特点和要求,量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业计划。二是开展顾问营销,加强“一对一”、“门到门”的服务,给客户当物流参谋,做到Just in time和快速反应,高效率地为其提供高质量的物流服务。三是加强客户资源管理(CRM),注意与产业链、供应链对接,使其成为一个节点,建立合同导向的稳定合作关系。通过与供应链核心企业签订专门的物流服务合同,固化与客户的长期合作关系。当然,对非核心客户也不放弃,使之成为核心企业主渠道的必要补充。四是物流无国界,中小型物流企业不一定非要做国际物流业务,但不可没有国际物流的视野。 　　4. 物流服务的促销策略。促销策略是指物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通、向客户介绍自己的产品或服务,以引起客户的兴趣,提高企业知名度的各种措施。它包括了广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。促销策略有推动策略与拉动策略之分,中小型物流企业主要运用推动策略,也就是运用人员推销的方式。运用此策略要有两个关键点,一是要加强物流营销人员培训,提升其综合素质和专业技能。二是要加强市场调研和客户研究,运用SPIN 营销技法,了解客户需求,并满足客户需求。促销策略还有特别强调一点,中小企业要做广告,但不是靠金钱,而是靠优良服务的口碑。 　　二、优化物流服务的营销组合 　　任何理论都有其优点和缺点,传统的4Ps营销理论也不例外,在企业营销管理的实践过程中,有着积极的指导意义,但也有一定的局限性。4Ps从产品或服务的经营方提出的四个营销要素,为了更好的体现以客户为中心,以顾客为导向的营销理念,1990年,美国学者劳特朗教授提出了优化传统营销的4Ps并与之对应的4Cs理论,中小型物流企业在优化营销组合时要注意策略。 　　1.明晰4Ps与4Cs的相互关系。研究表明4Ps与4Cs,不是互相取代,而是相互补充的关系,即Customer,意指用“需求”取代“产品”,要先研究顾客的需求与欲望,然后再去生产、经营和销售顾客确定想要买的产品;Cost,意指用“成本”取代“价格”,要赶快去了解顾客要满足其需要与欲求所必须付出的成本,再去制定定价策略;Convenience,意指用“便利”取代“地点”,应当思考如何让顾客方便地购买、使用商品;Communication,意指用“沟通”取代“促销”, “沟通”是双向的,“促销”无论是推动策略还是拉动战略,都是线性传播方式。 　　2. 学会从客户角度思考。物流企业不同与制造型企业,输出的产品是物流服务,这种无形产品的生产和使用过程是合二为一的,没有明显的售前、售中和售后的界限。服务本身具有较强的灵活性,而且更强调个性化、人性化,它的质量水准同顾客的感受价值有很大关系,所以物流市场的差异化程度也比较大。物流营销要深入了解客户中去,做顾客的朋友和战略伙伴,了解、预测其物流服务的需求类型和变化趋势,要加强换位思考,急顾客之所急,想顾客之所想,建立有效沟通的机制和管道,力所能及地为客户提高价廉质优的物流服务、增值服务,积极地、主动地、努力地把与客户的上帝关系变为供应链的盟友关系。 　　三、创新物流服务的营销组合 　　有人劳特朗认为4Cs是消费者导向的,是正宗,提出“4Ps退休,4Cs登 场”,对此,传统营销体系的领头人菲利普.科持勒则针锋相对,提出4Cs与4Ps是相通的。对于这场营销理论界已形成4Ps与4Cs之争,笔者无意过多评论,认为世界是多极的,事物是多维的,营销既可以从4Ps角度来思考,也可从4Cs角度行动,重要的是创新4Ps与4Cs, 4Ps即Personnel(营销人员)、Position(职位)、 Performance(绩效)、 Payment(薪酬);4Cs即Culture(文化)、Cooperation(合作)、Creativity(创造力)、 Credit(信用)。这我也表明,加强和改善物流企业的营销管理,不仅要重视市场因素,还要整合人力资源(HR)因素,从某种意义上讲,后者比前者更为关键。 　　1. 人力资源角度创新4Ps。营销人员Personnel ,以人为本主张人是发展的根本目的,也是发展的根本动力,一切为了人,一切依靠人,二者的统一构成以人为本的完整内容。中小型物流企业的营销管理也要遵循以人为本的管理思想,遵循四大工作原则,即尊重营销人员的人格,了解员工精神合物质需求;加强员工培训,提升其综合素质合综合技能;注重员工职业生涯设计,增强其方向感、使命感和驱动力;注重团队建设、培养合作精神,强化全员营销的观念,发挥企业每个人的积极性,形成1+1>2的营销管理效应。 　　营销职位(Position),是现代营销人力资源管理所有职能,即人力资源获取、整合、与激励、控制、调整和开发的基础。也就是经过职位分析后,营销队伍定编、定员、定岗、定责、定额,并在《营销人员职位説明书》中描述各级各类营销人员(who) ,明确干什么(what),为什么干(why),对象是谁(whom),什么时间干(when),什么地点(where),如何干(how to do) ,营销任务多少(how many),营销成本是多少(how much)以及后果怎么样(how about) ,这也就是说《营销人员职位説明书》是企业进行目标管理(MBO)的需要,也是进行关键业绩指标(KPI)考核的依据和基础。 　　营销绩效(Performance),企业的营销战略和营销计划都与营销人员的工作绩效密切相关。因此,企业在市场上无论是实施一体化战略还是多元化战略,必须加强营销绩效考核,根据目标管理(MBO), 一是企业要加强对营销队伍的整体绩效考核,二是营销部门要加强对营销人员个人或小组的营销业绩考核。根据平衡计分卡(BSC)的战略导向,考核的内容应包括营销额、利润额、利润率、资金利润率、履约率、诚信度、敬业精神、市场创新、客户关系、营销服务等方面得到技术指标。需要强调的是,绩效考核无论是按月、季度,还是按年,一定要加强过程管理。 　　薪酬管理(Payment),在绩效考核的基础上,要按照按劳取酬、按资取酬的原则,加强对营销人员的薪酬管理。分配的依据是营销绩效和出资股份;薪酬结构分为基本工资,任务工资和奖励工资;分配形式主要是货币形式,也可辅之股权和期权。需要指出的是,薪酬不仅仅是对“劳动力劳动消耗的补偿”,而且也是一种激励手段,要做到“公正、公平和公开”,当然,晋职、晋级和培训也是激励的一种特殊方式。 　　2. 人力资源角度创新4Cs。文化(Culture):企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的总和。企业以员工为本,员工以企业为家的企业文化,是营销人员良好的工作环境,催人奋进,并形成营销人员正确的价值观:第一,人的价值高于物的价值。第二,共同价值高于个人价值。第三,社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。顾客满意是企业价值观的重要的内容。在特定的企业文化的背景下,营销人员要加强其道德修养、文化修养,注重提高其心理素质、业务素质和综合素质。优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象,赢得了顾客的忠诚,而且优秀的企业文化还能极大地提高了企业员工的工作积极性和主动性,极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力,员工的潜能得到最大限度地挖掘,全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作,企业各种资源得到最佳配置,效用得到最好发挥,物流企业的市场竞争力自然会发挥到最强。 　　合作(Cooperation),根据博弈理论赢在合作,物流外包与物流服务是一个矛盾的活动过程,也是一个合作的过程。一方面就企业内部而言,营销人员不仅要与其他营销人员合作,还要同人力资源、计划、生产、质检、财务等部门人员合作;另一方面不仅要同中介人、客户合作,还要同商检、税务、海关、银行等部门合作,因此,一名优秀的营销人员,应该是一名善于与人多方面合作的高手,通过合作有助于客户成功,才能达到“双赢”或“多赢”的境界。 　　创造力(Creativity),人力资本一个很重要的特征是能够创造大于自身的价值。创造力与人格特征、人的潜能有密切关系,其行为表现为变通性、流畅性和独特性三个行为特征,而本质特征是创新。21世纪是一个以创新为特征的新经济,企业需要通过观念创新、市场创新、产品创新、体制创新、技术创新。当然,营销人员创新性的劳动,需要一定的态度、知识和技能支持。 　　信用(Credit),西方人将其看作“最好的竞争手段”。从这个意义上讲,市场经济就是信用经济,诚信为本是市场经济基本准则。在经济贸易活动中,无论作为授信人还是作为受信人,重合同,守信用是一种基本行为准则,“言必行、行必果”也是企业参与市场竞争的道德要求,营销人员要尊重有关“承诺”的国际惯例,提高履约率,同时在加强客户管理(CRM),注重信用调查,反欺诈,防范信用风险。 　　国际经济一体化的和物流全球化的大潮,给中小型企业带来很多发展机遇,也带来很多挑战与威胁,如何应对的一个重要方略就是加强和改善管理,特别是加强对市场的管理和对人的管理。中小型物流企业必须注重4Ps与4Cs,的营销组合,整合各种资源,真正导入营销组合,优化营销组合,创新营销组合,方能要在激烈竞争的市场中做大、做强,赢得核心竞争力,立于不败之地。 　　参考文献: 　　[1] 崔建明,秦霞.第三方物流企业营销策略探讨[J]. 铁道运输与经济,2005(7). 　　[2] 牛群.关系营销在第三方物流企业营销策略中的探讨[J].市场周刊(新物流),2006(9). 　　[3] 周勇,郑智.我国第三方物流企业的营销创新[J].商场现代化 2006(16). 　　[4] 张席洲,魏文术.企业物流营销组合模式探讨[J].商业时代,2006(27). 　　[5] 洪慕仁.基于竞争力模型的物流企业营销策略的探讨[J].交通世界(运输.车辆),2007/Z1. 　　[6] 刘鹏飞,谢如鹤.论物流与市场营销的关系[J].商业研究,2007(2). 　　[7] 陈永平.第三方物流企业需重视营销管理[J].铁路采购与物流,2007(6). 　　[8] 刘蓓蕾.供应链环境下营销物流模式研究[J].合作经济与科技,2007(9). 　　[9] 李益昆.供应链管理视角下的营销管理研究[J].市场周刊(理论研究),2007(10). 　　[10] 曾晓晴.平衡计分卡与物流企业营销战略管理[J].商品储运与养护,2008(3). 【论文摘要】并购是企业发展壮大的一个重要手段，并购后过渡期的人事整合问题是决定企业并购成功与否的重要条件。本文针对物流行业展开讨论，首先介绍人事整合对于企业并购的意义，其次分析井购过渡期出现的人事问题，最后针对问题提出相关对策。 　　随着经济的发展，越来越多的物流企业加入并购大军，通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势。然而，并购成功只是万里长城的第一步，企业并购后不仅仅要对财务资源和物质资源进行整合，更为重要的是人力资源整合的过程。 　　一、人事整合对物流企业的意义 　　现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫．克拉林格的研究表明，只有约35％的兼并和收购能达到预定目标．其中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对企业资源人、财、物三者的依赖程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、拥有广大的客户资源等等，因此物流企业并购在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。 　　二、并购过渡期出现的人事问题 　　l、核心员工流失。物流企业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业，这就决定了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，尤其是复合的高等技术应用型人才。一方面我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，正规物流专业知识，是实现企业价值的重要力量。但是核心员工对原有企业的忠诚度最高，通常在并购过渡期，企业的核心员工会最先离职。 　　2、抵触心理，员工角色模糊。并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化，企业员工在原有熟悉的作业环境下工作，习惯于原来的领导方式，信息沟通的途径，在环境改变后，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非正式消息的传播等，甚至很多员工会对未来的岗位保留产生怀疑，，员工产生抵触心理，员工角色模糊，影响企业正常的生产运作。 　　3、企业文化冲突。企业文化是企业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到企业的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。不同的企业有不同的文化氖围，对被收购企业而言，企业文化仍会在较长时间内影响被收购企业员工的心理和行为模式。因此，对物流企业来讲，在并购过渡期间不能采取强硬的手段，命令员工服从，否则很容易造成抵触心理，造成双方企业员工的冲突。 　　三、人事整合的解决方法 　　1、高层主管的选派。并购完成后，并购物流企业取得对方的控制支配权，通过定期审核各种报表、资料，了解被并购企业的业务经营状况，通过选派高层主管，实现对其控制。被并购企业主管必须具备专业管理才能，诚实可靠，同时熟知业务知识，这样可以在组织中迅速理顺组织的运作，打通员工的交流，树立威信，避免人才流失、客户减少等情况，物流企业的并购强调双方资源整合效果的发挥，这种人员的直接控制，不仅可以避免并购企业独立过强而失控，而且最能够确保整合效果的发挥。如果对并购企业的业务知识并不熟悉，可以考虑留用原主管，通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，留用原主管对下属员工能起到安抚的作用，同时可以照常生产运作，减轻员工心理上的压力，但对主管要加强控制和培训，使其迅速融入新企业的生产和文化氛围中。 　　2、融合企业文化。企业文化的融合可以消除员工心里上的疑虑，可以培养企业员工对企业的认同感、归属感，但是企业文化的融合不一件简单的事。人力资源系统评估中包含了双方企业的文化评估，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式．文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠夺型四种类型．选择合适的文化整合模式后，一是确立新的企业文化，让员工积极参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的顺利传播和执行；二是传播新的企业文化，可以采取观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新的企业文化；三是贯彻执行新的企业文化，可通过制定一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施． 　　3、人道遣散。在对被并购企业的员工状况有了深入详实的了解之后，就可以判断哪些员工属于企业发展必不可少的有用之才，哪些员工则属于庸碌无能的冗员。一般地说，并购后企业最可能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时，要首先考虑留住这些有用的人才，委以重任，而那些没有能力和特长的人员，则要根据公司的实际情况，适当予以裁剪。 　　站在员工的角度，企业并购后，人员离职往往是因为担心对新环境能否适应。经营权的易手，总会使未来产生一些不确定的因素。并购企业的原有人员会感到现实的威胁而造成沉重的心理负担。因为失业压力的存在，会使他们始终难以心安。此时，并购方的首要任务是尽快解除被并购企业内部人员的后顾之忧，制定出稳定人才的政策，以便激励职员在新的主管领导之下安心工作。

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