管理者的三重角色

经过这几年作为并非专注的旁观者以及并非称职的实践者的体验和感悟，学院时代对现代企业经理人角色的认识已被难得理想化的管理现实所湮没。 作为经典管理学要义的5项职能——计划、组织、指导、协调、控制，告诉了管理者应该做什么，却没有也不可能说清楚其因该怎样做。 作为经理人最重要素质的执行力，其成型观念与方法论直到新世纪之初才随着拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》一书的畅销而普受关注。 作为现代公司软实力的企业文化，其形而上的精神内涵是理念，而其落实，则必然依靠管理者的行动。行动的范式，却极少见诸管理类著述的描绘。 这里所说的“三重角色”，是试图穿透管理5项职能形而上的描述，进一步具象化执行力所未阐明的道理，将战略与企业文化理念落实到管理实践中的参照。 现代企业经理人的三重角色——场上队长、场边教练、幕后推手 身先士卒的场上队长 年前利用一个周末的两天时间再次到我所供职的出版机构的外协物中心地考察拜访。这是位于京城西南四环外的一处大规模储运基地，在京上百家出版单位的图书，通过这里发往全国各地的书店。 由于地处环线外的边角，周围还有穿插的铁路线和一座货运火车站，新世纪初的时候，这一带无论城乡面貌还是经济社会角色，都还似乎是与大都市的时尚与繁华显得颇为隔绝。即便今天，形成这座物流基地的几个地理位置与经济关系都极为紧密的村镇，还依然保存着某种前工业时代的面貌，然而依托货运区位优势、凭借领导层不断超越的战略规划和管理实践，以及强大的企业文化，这里短短几年已然一跃成为集“储、物流配送、网络信息、采集、批发、流通加工”六大功能的现代化物流中心，而其物流业务，也还不是当地产业的全部。在作为全国经济文化中心的首都所扮演的角色，显然已经举足轻重。 是时，他们正拓展刚上马不久的服装物流业务，巨大的钢结构库房里已经搭好三层总共四五米高的基架，一排排焊接好运来的分拣用隔间正往里装配。接待我的是位正值年富力强、亲手参与物流基地创办发展的管理层人物，这位头天在办公室与我交谈时还西装革履的副总，翌日一大早就换上军大衣、戴着劳保手套混迹在一群工人中间边指挥、边观察试验、边与大家一起搬运和安置那些铁架栏。他手下的一位女性库区主任，也同样装束与行动。 这是一支以我粗疏的阅历所见识过的异常优秀、务实而亲和的管理团队，战略计划、组织、指导、协调、控制一系列管理职能在举重若轻间被阐释得淋漓尽致。当天下午临别前恰有幸欣赏到公司的新年联欢会，素日统一蓝色工作服、穿梭忙碌的员工们自创自演了缤纷的文艺节目，星光灿烂、藏龙卧虎的气象又令人刮目相看。晚会的序幕是公司上下共唱“西南物流员工之歌”、共诵“西南物流管理和市场理念”，不少词句至今印象深刻——“干部、干部，先干一步；干部、干部，只能‘干’不能‘不’；干部干，让群众看……”我就此知道，中层甚至高层管理者的行动方针正来自这些颇具中国特色的朴素思想。 事实上，在这个产业基地从乡镇企业联合体向现代化商业集团迅速进化的的过程中，企业文化扮演着重要的角色。两年前第一次到那里考察学习的时候，物流公司的掌门人——一位儒雅健谈的职业经理在分享管理经验时，便对企业文化提及颇多。他们有一系列的明确的内部管理与市场营销理念（多达几十条）——有的像原创，有的是拿来主义，有中国式的，有欧美式的——却难得地在这家颇有中国特色的成长型企业集团身上整合、彰显得这如此贴切。这些企业治理的格言被印成小册子、让书法家写成字幅裱框装在办公楼的墙上、刷成大标语在库房里，随处可见。让我不禁想起商业传记里所描绘的IBM创始人老托马斯·沃森在那家充满“宗教式”企业文化的蓝色巨头成长时代的做法。 这样的企业文化，这样的身先士卒、场上队长式的管理者，是这个公司竞争力的重要元素，也是职业经理人的表率。 指挥若定的场边教练 这样的角色似乎应该与“计划、组织、指导、协调、控制”的管理职能定义最为贴切，然而身处带有诸多不确定性的管理现场，很多经理人往往要么虽能制订形式完整的商业计划，却难迅速而妥善地处置各种变化中的机会与挑战；要么因协调与控制的力度和艺术把握得不纯熟而无法保证顺畅、良好的局面；要么失去了组织与指导的视角，一头扎进具体事务中，失去了作为管理者应担当的位置。 记得某期《赢在中国》创业大赛的现场考验环节，两个团队被要求在一处公园里开展饮料促销活动。短暂的筹划时间、开放性极强的实战现场、颇具竞争性压力的任务设计，一项看似简单的营销活动使两个团队的临时队长面对了巨大考验，折射、暴露出许多管理的问题。其中一队的队长便是象救火队员一般忙前忙后，完全失去应该统筹全局、把握关键、担当指挥若定的教练角色，不仅使整个团队显得群龙无首，还搅乱了其他团队的位置，而整个营业推广活动更是失去有效控制。 能否清楚地把握自己在组织中的业务和管理职责，既能在需要的环节凭一己之力处理具体问题，更能对整个局面及发展动态有清醒、全面的掌控，其实是对现代企业经理人素质一项不低的要求。“场边教练”的角色意味着经理人在执行作为管理者的任务时，一方面要站在“场边”（不是“场外”，也不是“场内”），既能保持一线的视角还能不越俎代庖；一方面要切实担当起“教练”的角色，制订有效的战略战术、有条不紊地组织、随机应变地指挥、当仁不让地激励，充分挖掘部属的优势和能力达成目标。 运筹帷幄的幕后推手 “幕后推手”一词并不隐含着操纵的意味，如果说“场上队长”和“场边教练”的角色要求企业经理人能卓有成效地直接统帅下属完成任务，“幕后推手”则要形象地表达作为职业经理人需达到的更高境界——如何调动比自己高层的领导或外界力量运筹更庞大的行动。这需要面对具体事务的丰富经验、更清晰的系统思考以及能总揽全局的的规划能力。 我所供职的出版机构是某中央部委的直属单位，几年前承办一项有政治局某位重要人物莅临的大型文化活动。我当时所在的活动组委会执行小组的负责人、亦即如今关系密切的对口上级机关的编室主任，就在那次行动中表现出优秀的职业经理人素养。需要考虑周全的向上接洽事务、庞杂的各类文件、需要人力物力资源准确配置的活动现场，在他的运筹和协调下井井有条。 这种情况象极了一场大戏，盛装出席的高层领导只需要向下授权，所担当的更大程度上是明星的角色，而活动组织者是实质的幕后导演。这样的情况下，经理人所担当的就是所谓“向上管理”的角色。德鲁克先生曾在其《管理的实践》等著述中有所提及，一度成功兼任国内某知名企业集团总裁的陈春花教授也曾专门撰文论述此问题。“管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。” 能够做到“向上管理”，对于现代企业经理人而言当属至高的标准，却又是很中肯的要求。在汤姆·彼得斯所描述的“激荡年代里的卓越商业”情境下，在管理界限需要更多地突破、企业家型的经理人成为普遍需求的时代，这样的能力和角色势必当成为现代管理者的标杆。 如果这样的描绘有助于更形象地了解管理者在组织中的行为模式，能够有助于导引有行动力的企业文化，那么，集三重角色于一身，如何才能准确地把握并审时度势地有效切换，还需要作为现代企业经理人在实践中细细揣摩。

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