谁来管理供应链库存？

时间：2023-10-14 14:00:02 | 作者：admin

谁来管理 供应链库存？

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传统方式下，分销商在需要产品时会下订单。而订单的时间和大小，以及库存计划，都掌握在分销商的手里。在VMI方式下，制造商以电子的方式接收到分销商关于销售和库存水平的数据。制造商能够象在真实的POS系统上一样查看分销商的产品数据，以建立和保持库存计划。在VMI方式下，由制造商而不是分销商来生成订单。

VMI：迈向零库存之路

“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。

VMI是VendorManagedInventory的缩写(供应商管理的库存)。在此方法中，制造商负责维持下游供应商的库存水平。制造商可获取供应商的库存数据，并依此负责下达定单。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。

VMI：供应链管理环境下的库存管理方法

VMI，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：合作性，互利性，互动性，协议性。

VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?它都有哪些优点?

1.有利于实现供应链上下游企业的双赢

2.具备为供应链减“负”的独特功能。

VMI如何应用实施

供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。

供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入全面实施阶段。

电子制造业应用VMI模式需谨慎

实际上，VMI模式是充分外包业务流程的体现。一方面，企业可以利用第三方物流服务商集中管理生产用料，另一方面，供应商也可以主动与企业对接和管理库存。外包虽然可以优化业务流程，但也面临采购失控的危险，包括：为了简化采购流程，导致供应件质量无法得到有效保障；供应商或第三方物流服务商难以判断补货批量、批次和时机，导致生产线停工；供应商或第三方物流服务商服务能力有限，配错、发错物料问题影响生产稳定性；生产规模萎缩导致供应商拒绝服务等等。

VMI模式对企业供应商和第三方物流服务商的服务能力提出了很高的要求，并需要多方参与者之间进行长时间的磨合，许多VMI项目的失败都是在磨合期间出现的问题。

这里所讨论的VMI并非单纯意义上的SOI(SupplierOwnedInventory)，即供应商拥有库存，而是讨论企业级采购模式下的VMI。

对于制造业而言，大多数情况下，VMI的成功实施首先需要具备如下三个关键条件：(1)信息系统与共享平台；(2)供应关系管理与供应分类；(3)统计与发掘技术。

过去的案例表明，成功实施VMI的企业能够在各项运营指标中拥有较好表现，如在交货准确率、质量水平、交货周期等关键绩效上得到重要提升。而笔者认为，供应周期的缩短是其中最重要的改善，以时间作为原始变量的供应周期的缩短也能够带来一系列连锁效应。

不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝洁特别重视的：

1.慎选有能力的伙伴(CollaborateWithCapableCustomerGlobally)

2.创造弹性供应练系统(CustomizeManagementforDifferentCustomerNeedsUnderSameTools)

3.复制成功经验(ReapplytheLearningfromotherCustomers-Locally/Globally)

一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉。

然而宝洁与惠康的实例却让业者看到供应链管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应链管理推动成功的要素主要有三：

1.慎选绩效衡量指针——系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标。

2.建立小组对小组的有效沟通环境——由于供应链牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。

3.双方管理高层对目标的承诺——双方高层经理人必须对供应链管理推动计划有高度认同与支持，所有参与的跨功能部门也应全力配合。

当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现。

谁来管理供应链库存？