供应链管理综述

供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。

在电子商务环境下，一个公司的供应链会非常复杂。因为在实际操作中许多公司拥有上百个，上千个供应商和客户。供应链包括内部供应链，上游供应商网络以及下游配送网络。如果一个公司像戴尔计算机公司那样直接从客户那里获得订单，那么这个公司就没有批发中间商。这种公司通常直接向客户提供服务和产品。

每个公司都有内部供应链，公司内部供应链包括采购、生产和配送。公司采购负责挑选供应商，进行合同谈判，制定采购程序以及做定购处理。生产负责将原材料、零配件转换成客户要求的产品。生产还管理车间，机器设备、库存以及安排生产进度。配送负责控制物料和制成品库存从制造商向客户的流动过程。它管理着储存、运输和仓库。

企业资源计划系统(ERP)将整个公司的信息系统进行数据整合、处理和储存，迅速抵达不同地区的各个功能区，包括各营业单位和产品线，从而协助管理者进行企业决策。ERP是电子商务的重要组成部分，影响着公司管理日常业务的方式。ERP系统可以看做是一项IT基础设施，能够促进信息在公司整个供应链中的流动。它也是一种新的商业数据系统形式，着眼于系统集成。根据集成概念，系统将与所有商业活动相关的标准商业模型，系统功能和数据模型联系起来。ERP系统是最近兴起的管理理念的重要实现工具，这些理念包括客户关系管理，电子商务，并行工程，供应链管理，敏捷和虚拟制造等等。

供应商网络位于图中主体公司的左边，包括所有直接或间接提供输入的组织。例如，一个计算机制造商的供应商网络包含所有提供产品的公司，产品范围涉及塑料等原材料以及像硬盘和主板等组件和部件。特定的材料在装入计算机之前，会经过多个供应商。例如，硬盘供应商的供应商有它自己的一套供应商队伍提供输入即第二层供应商，构成供应链中的一部分。

配送网络位于主体公司的右边，负责物料在各地之间的移动。配送管理涉及包装管理，储存，进货平台的物料处理，仓库以及零售销售渠道。物流管理的主要部分是运输管理，包括挑选和管理外部承运商和内部运输队。

电子商务是用先进的技术促进网络环境中的商业运作。电子商务涉及公司对公司(B2B)交易，如Covisint平台，公司对客户(B2C)交易，如亚马逊网站(Amazon.com)，客户对公司(C2B)交易，如Priceline.com，客户对客户(C2C)交易，如e-Bay网上拍卖。电子商务通过各种电子媒介实施。这些电子媒介包括电子数据交换(EDI)，电子资金转账(EFT)，条形码，传真，自动语音邮件，CD-ROM目录以及其他各种媒介。纸上交易已经成为过去。从客户服务技术到基于互联网技术的转变使数据得以整合，供各个单独的扩展企业系统共享。电子商务促进了信息流和资金流的交换。

电子商务意味着IT部门需要在ERP系统中建立两个新的访问渠道—一个用于客户(B2C)，一个用于供应商和合作伙伴(B2B)。这两组用户需要从ERP系统获得不同类型的信息。客户想获得订货和支付信息，而供应商和合作伙伴则需要除此之外的任何信息。

电子配送是确定供应源所处的位置，怎样访问他们，以及在什么时候如何通过互联网或网络环境将物料移送给零售商。

电子采购是电子商务的一部分。电子采购彻底变革了一个制造公司或配送公司的供应链，实现了订单履行信息从制造商到供应商的无缝流动。

物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供应链中的管理。物流功能促进了物料和产品从原材料生产者向制造商，配送商及最终用户的自然流动。

从以上讨论的供应链管理的性质可以做出一些判断：

(1)供应链管理考虑了所有导致成本降低以及使产品符合客户需求的环节；

(2)供应链管理的目的是在整个系统中实现高效和节约成本；

(3)因为供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店的有效整合，所以它涵盖了企业从战略层面到战术层面和运行层面的所有活动。

二、电子商务环境中的供应链管理：虚拟集成

电子商务环境的重要方面包括信息处理和联网，公司间关系，客户服务数据处理，集中星型，分布式计算等等。电子商务环境创造了与其他无所有权公司之间的垂直整合，如供应链，鼓励公司将它们重要的资源进行外包。

在20世纪90年代，供应链中的各个组织利用了电子邮件，传真和语音邮件等手段来进行物料流动活动。这些手段造成了滞后，经常需要反复多次输入数据。1997年，美国的公司花费了8620亿美元(约占美国GDP的10%)用来支持有关供应的活动。内容包括供应链上物料的移动，储存以及产品控制。90年代末，生产效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末计算机技术直接导致了生产效率的提高。

供应链中存在着许多无效现象，如无效运输战略和冗余库存会造成滥计成本。这里举两个例子说明：①一盒普通的麦片要花三个多月才能从工厂运到超市;②一辆新车从工厂运到代理商那里平均要花15天的时间。如将这个产品交付周期与实际运送时间比较一下，后者只需花费4～5天的时间。

要想在当今竞争激烈的全球市场上取得成功，企业必须接受所面临的挑战。正如前面所谈到的，时间是关键。以时间为竞争基础的组织称为基于时间的竞争者。这些基于时间的竞争者注重响应及时性。例如，Johnson Controls公司从福特公司接到一个坐椅订单，四个小时后就将此订单发下去，从原材料阶段开始运作。另一家汽车供应商生产模压金属配件，它只保留2小时的成品库存，交货时间如晚于客户装配线的要求，它就要面临每分钟10000美元的罚金。基于时间的竞争并非一种时尚。它直接帮助企业获得成功，成为一种可靠的战略。基于时间的竞争直接相关到企业的利润，市场份额，以及库存和间接费用控制。

各企业将他们的供应商和客户看做不能信赖的对手。这样就阻碍了一种成功的长期关系的形成。企业的业绩经常受到狭隘的评价，做出采购决策的惟一依据就是价目。相互的关系被看做是一种零和博弈，不是赢家便是输家。

成功供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一开始就必须清楚地表明预期，提出矛盾的潜在因素，成功的供应链是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。也许决策的制定并不是以价格为基础，而是根据总采购成本。这些企业试图建立一种关系，以创造双赢的条件。

供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进计划，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也开始设立供应链委员会，代表成员都来自供应链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更高层次的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。

经过初期的电子商务浪潮，许多公司意识到互联网应用不只是物料配送和采购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流动，并最后流向最终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员创造价值，特别关注最终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值最大化。

供应商和客户通过即时互联网创造最大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为了确保无缝状态，客户反馈信息表明，需要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。

虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和最终用户之间的界限。虚拟集成既提供了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也提供了促进虚拟组织的主体和专门化。敏捷性，批量客户定制，市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。

在虚拟组织时代，管理者和专家们不再是公司知识库的孤立的管理人。知识将超越文化和时空限制，在全球企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中知识共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，必须小心翼翼的获取技术知识，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。