精益供应链

一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。物流成本仅是供应链成本的一部分。供应链成本还包括订单处理、物料采购、供应链计划以及信息管理等方面的费用。单纯缩短合作伙伴的空间距离并非精益供应链的全部。实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想：起源于准时生产制(JIT)的精益思想和约束理论(TOC)。

起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学者沃麦克(Womack)和琼斯(Jones)发展了JIT的思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等。这一思想也是企业实施业务流程再造(BPR)的重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业务，从而支撑了企业的长期成长。

高德拉特(Goldratt)的小说《目标》阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。

高德拉特认为企业各个环节相互关联，局部最优并不代表整体最优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企业如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂，但这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质是强调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。

精益化策略在产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业比较容易实施。而在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越来越挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，这为精益供应链的实施带来了两大挑战：如何协调供应链中的各级企业以做出全局最优的决策？如何面对多变的顾客需求和市场环境？

传统上，供应链中的各级企业间由于缺少协调和信息共享，只从自身利益出发作决策，导致供应链效率下降和信息扭曲，即牛鞭效应，对供应链管理带来负面影响。试想，如果某天客户订单减少一些，在牛鞭效应的影响下，制造商很可能会大幅度减少生产，由此所引发的缺货所带来的损失应该由谁来承担？在这个高度信息化的社会，信息的准确程度严重影响着决策质量。打造精益供应链，就应该加强企业间协作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效应对供应链的负面影响。

有些企业为了提高供应链效率，倾向于构造庞大的集中式供应链。由于缺乏对市场变化的反应能力，这种模式的供应链在全球化趋势下往往不具有竞争优势。

彼得"圣吉在《第五项修炼》中指出：“不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果”。也就是说，供应链固有的上下游分层结构，造成了供应链中的信息扭曲和目标不一致。这种障碍是否难以逾越？圣吉又指出：有效的创意往往来自新的思考方式。一些先进企业的创新性实践给我们很好的启发，从中可以总结出一些具有操作性的策略：

产品和流程模块化。将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。例如，不同型号的汽车可以装配相同型号的电池，从而降低电池的安全库存量。Dell在收到顾客订单后，直接从供应商或仓库获取部件，在同样的装配线上组装出不同配置的计算机，这样既提高了装配速度，也降低了对资源的需求。模块化也有利于并行工程(ConcurrentEngineering)的实施，一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期，提高响应速度。模块化的另一个好处是增加产品的可替代性，例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替，以维护良好的声誉。

延迟差异化策略。由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。在传统的服装制造业中，提前期甚至长达半年至一年。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。

例如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton，一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。

在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略，企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平，从而节省持货成本。

用能力而不是库存。按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。例如，为了构造快速响应的供应链，Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。Zara总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。Zara追求的是极高的库存周转率，它有一条不成文的规矩：不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。

对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是这样，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。

扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。例如，H&M并不拥有自己的工厂和物流系统，而是借助外包策略和信息系统，构造了两条供应链：协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。

H&M认为短的到货期并不总是最有利的，因为适当的到货期就是要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。对于大批量的基础时装和童装，如果能尽早下订单是明显有利的，因此这部分产品的生产通常放在亚洲，以获得成本的优势。量小而流行性强的服装则相当需要较短的到货期，通常交给欧洲的供应商。

建立柔性的生产能力。柔性的概念来源于柔性制造系统(FlexibleManufacturingSystem)，例如一条汽车装配线上可以装配出不同型号的汽车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力(CapacityPooling)来增强企业抵御风险的能力。

上述各种策略的背后有一个共同的逻辑，那就是预测整体需求比预测个体需求更精确，如果能延后作决策的时间点，就可以获得更精确的需求信息。打造精益供应链需要平衡的艺术——达到时间和效率的平衡。