麦德龙供应链管理的缺陷

麦德龙供应链管理的缺陷

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麦德龙的供应链管理并未从整体的眼光出发进行自我定位，仍停留在企业个体的层面，与当今供应链管理的理念存在冲突。　　
在麦德龙的供应链管理中，“现付自运配销体制”和“买断式的经销制度”成为麦德龙经营两大特色。当今供应链管理要求每个企业从系统的角度出发，通过优化整体达到提高自己的目的，而麦德龙的供应链管理并未从整体的眼光出发进行自我定位，仍停留在企业个体的层面，与当今供应链管理的理念存在冲突。为了进一步提高企业的竞争力，笔者就麦德龙供应链中的两个特色进行探讨。
麦德龙供应链管理当中的两大特色　　
1、现付自运配销体制　　
现付自运配销体制，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。所谓“有限顾客”，是把顾客定位在专业客户，如中小型零售商酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，专业客户的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证专业客户通过这一环节还能得到下一层利润，这就是麦德龙所称的“您的利润之源”。
作为仓储式会员店，麦德龙实际上是以零售的方式来从事批发业务。但由于实行了现付自运配销体制（即付现金和商品自选），顾客购物付现金，这样就没有批发商店要给顾客提供资金账期问题，顾客购物后自己将商品运回去，也没有批发商店要向客户送货问题，大大降低了营运成本。
2、买断式的经销制度　　
买断式经营就是指麦德龙和供应商就某产品在一定区域内达成协议，以非常优惠的价格从供应商批量采购产品，然后以低于市场价的价格对外销售，从而实现短期内大批量销售该产品的一种营销方式。　　
麦德龙与制造商和供货商在交易方式上一般采取买断式的经销制，且对供货方遵守付款规范。这种承担商品经营风险、不退货的采购制度，大大降低了交易双方的经营成本，建立了新型的工商关系。
麦德龙供应链管理的缺陷　　
1、“现付自运配销体制”削弱了麦德龙对客户的吸引力　　
首先，现购自运虽然降低了麦德龙的应收账款风险，但是客观上却要求客户具备大量的流动资金，将资金压力转嫁到了客户身上，不利于建立长期的合作关系；其次，完全的现金支付容易使客户的购买产生周期性波动的特点，不利于麦德龙进行采购、库存等规划；再次，赊购具有了同以往不同的用途，它能成为强有力的促销手段；最后，麦德龙吸引客户手段太少，从现购自运的方式中可以看出，价格是麦德龙最有利的法宝，在当今客户至上、服务先行的社会，价格手段往往不够。
2、现金交付占用过多流动资金，导致资金成本上升　　
买断式经营需要大量的流动资金，一旦发生流动资金短缺，会严重影响企业的正常营运。另外流动资金不能生成新的资本，流动资金过多，会使企业损失利息收入，并对长期投资产生负面影响。
3、麦德龙与供应商之间尚未建立良好的供应链合作伙伴关系　　
买断式经营将麦德龙与供应商之间的关系割裂开来。麦德龙首先在中国实行商品“买断制”，但目前大部分的进货还是采用“约期付款，余货保退”，并且付款周期较长，这种结算方式能够降低商场的经营风险同时可以占用供应商的资金，但“羊毛出在羊身上”。麦德龙与供应商之间还没有实现信息共享，供应商无法及时了解到自己的商品在麦德龙的销售情况，麦德龙也缺乏供应商的生产信息，从而产生双方利益受损的结果：供应商增加库存，成本就会上升，直接影响麦德龙的采购成本；减少库存，麦德龙有缺货的风险，影响双方销售额。因此，“买断式经营”的缺陷在于麦德龙是从企业个体角度出发，去处理同供应商的关系的，并未身处其链，同供应商建立良好的供应链合作伙伴关系。通俗地讲，供应链合作伙伴关系主要是为了提高对顾客要求作出迅速反应的能力，使供应商与制造商、制造商与制造商、制造商与零售商之间，在一定环境下建立起共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。可见，供应链合作伙伴关系要求麦德龙与供应商的合作是基于长期绩效的、稳定的、紧密的、双赢的合作，而“买断式经营”并未将这一合作机制发挥得淋漓尽致。
从博弈论的角度看　　
麦德龙供应链的改进　　
1、麦德龙供应链陷入“囚徒困境”　　
“囚徒困境”能较好地反映麦德龙与供应商目前存在的冲突，这种冲突反映了麦德龙的个体理性与供应链管理的集体理性之间的矛盾。假定麦德龙A和供应商B，对于A和B，分别有两种策略选择：对其产品定高价或定低价。在最终产品的价格需求弹性较大的情况下，这两种策略所对应的利润情况如图1所示：　　
对于A或B而言，高价不利于吸引客户，因此当二者均实行高价策略，二者的获利情况较少，在平均利润的情况下，二者获得的利润均为2；若A高价、B低价，或A低价、B高价，高价者获得的利润为5，低价者获得的利润为1；若A和B均采取低价策略，由于最终产品的价格需求弹性较大，因此低价能够扩大销量，并提高利润，所以二者的获利均为4。这个例子是典型的“囚徒困境”，纳什均衡就是（高价，高价），A和B的获利仅为2。可见，麦德龙与供应商从自身的理性出发只能得到如此结果。麦德龙与供应商在供应链中并未取得十分紧密的联系，所以在处理同供应商的关系时，容易陷入（高价，高价）“囚徒困境”，这与麦德龙的低价制胜的理念是相违背的。
2、麦德龙供应链的改善：合作博弈的实现　　
摆脱“囚徒困境”成为麦德龙改进供应链管理的根本目的。这就要求麦德龙必须从全局的观点去处理同供应商的关系。在非纳什均衡的组合中，（高价，低价）或（低价，高价）组合是以牺牲一方利益为基础的，不能长久维持；而（低价，低价）策略能使双方的合作关系保持长久，但是各方都得让出一定利益。麦德龙提供数以万计的商品，需要长久的、稳定的供应商，因此必须与供应商建立良好的合作关系。一方面，通过自己具有的威胁力量令供应商采取低价策略；另一方面，在同供应商的重复博弈过程中，供应链整体竞争力的提升能使麦德龙享受正的外溢效应，因此，可持续发展要求麦德龙采取低价策略来促进企业自身的发展。麦德龙与终端客户的关系也可以类比其与供应商的关系进行分析，在此不再赘述。
麦德龙供应链的改进　　
1、定位于供应链的核心企业地位，与供应商及客户建立良好的供应链合作关系　　
目前，麦德龙与大部分供应商之间还只是简单的“买卖”关系，在这种关系下，企业之间联系松散，企业的关系是对抗多于合作，企业追求各自利润最大化，谋求的是把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上，这样的行为直接导致库存增加，零售价格相对较高而使商品失去竞争力。要降低供应链成本，麦德龙应当起到表率作用，将自己定位于核心企业的位置，去整合上游和下游企业的资源。只有与供应商及客户建立良好的供应链合作关系，不再追求每笔交易的利润最大化，只有简单地把自己的成本转移到上游或下游，才能在促进供应链整体发展的同时促进自身的发展。因此，麦德龙需要同供应商和客户一起发展一种连续、长期稳定、互利的伙伴关系，共同降低供应链的总成本。
2、淡化“买断式的经销制度”　　
“买断式的经销制度”是麦德龙的一大特色，一般对于特色产品或服务不应该进行大的改变，因为这是企业最大的一笔无形资产。但是，在流动资金管理越来越重要的今天，现金要像资本一样发挥更重要的作用。由于麦德龙处于供应链的核心企业位置，相对于其他企业它享有更多的资源和更大的配置权，因此，笔者建议，对供应商的付款方式多样化，现金支付方式分阶段淡出。一方面可以降低企业自身的风险，另一方面，可以通过付款方式多样化区分出不同类型的供应商，降低企业供货的不确定性风险。
3、改进“现付自运配销体制”，实施差异化战略，并寻求物流合作　　
麦德龙在目标客户的选择上，是以小商店、小酒店等小型商业和服务型企业为主，同时兼顾企事业单位。这种市场定位与多数的商业企业相比是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费层面上与零售商业争夺同一个消费群，因此为自己赢得了市场发展的空间。因此，麦德龙在选址时，通常会选择市郊，方便建有大型停车场，整个店面设计成仓储式开架布局。麦德龙可以通过电子信息系统，将客户进行有效区分，对重要客户实行差异化结算方式。在地价升值的压力下，建筑面积过大对商场来说并非好事。要解决停车位与客流量之间的问题，可以与第三方物流公司联系。这样，一方面能保持较低流通成本，另一方面能体现顾客至上、服务先行的宗旨。

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