TIM－全面库存管理
TIM－全面库存管理
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所谓TIM就是Total Inventory Management，即全面库存管理。到目前为止，无论是学术界还是企业界，还没有人对所谓“全面库存管理”提出一个比较完整、权威的定义，也没有人真正地提出“全面库存管理”的思想，但我们知道已经有TQM－全面质量管理；TPM－全员生产管理。我给TIM的简单定义是：全面参与库存管理，具体解释为：企业管理的全库存意识，企业全员参与，全流程库存控制，全面考核库存管理水平，以及需求与供应链管理合作伙伴的全部参与。我认为，全面库存管理既是一种先进的现代企业管理思想，也是一种实现现代企业管理根本目的的根本手段。我们首先解释一下什么叫全库存意识。
我们都知道TQM所倡导的全员质量意识，在这里我们也倡导全员库存管理意识。所谓全员库存管理意识就是要求企业管理，从高层到底层，从企业的董事长、CEO到普通员工，大家在日常管理活动中都必须树立一种库存管理的意识与概念。尽管我们早就知道，企业管理的“两大死点”，一个是库存，另外一个是“应收帐”（其实也是库存）－库存高了，企业不赚钱，资金链可能断裂，应收帐多了，企业也会死掉，但是在实际的企业管理过程中，我们发现，很少有企业的老总真正地关注库存问题。实际情况往往是，企业平常不注意库存问题，等到没钱花了，资金周转不灵了，回头一看，企业的现金全部压在库存上了。这就如同人得了糖尿病一样，平常不注意饮食，等到得了糖尿病，再去注意就有点晚了。我之所以提出所谓“全面库存管理”思想，目的也在于此－ 提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。
从某种意义上讲，全库存管理意识还应该是一个全社会应该关注的问题。这里有两个例子可以说明问题：
第一个例子是，我在芬兰学习的时候认识一个号称是“赫尔辛基炒股第一人”的专业人士，他说你们中国的股民都在盲目地炒股票，中国的上市公司大多也在欺负炒股的人不懂，他说他没有任何瞧不起中国人的意思，恰好相反，他对中国、对中国人非常有好感。但他的意思是，上市公司每个季度的财务信息披露里面，都必须包含一个库存周转率的指标，但国内的上市公司很多是不披露这个信息的，而这个信息与现金流一起，恰好是反应企业健康程度的最关键的指标！他说，中国的股民有几个懂得看这个指标的？
第二个例子是关于美国的物流成本的。据马士华老师的资料，美国近年来的物流成本在不断下降，其中库存费用（持有成本）由过去占GDP的5％下降到目前的4％左右，这是他们整体物流成本下降的一个关键因素，也是近年来美国现代物流发展所取得的最突出的成绩。而我们国家为什么物流成本占GDP的比例一直是居高不下呢？我想困扰我们各个行业（如汽车、手机等）的高库存问题必定是其中的关键原因之一。
接下来就是什么叫企业全员参与？
这个问题就比较容易理解了 －提倡全员库存意识的目的也就是提倡企业的全员参与库存管理问题。传统的观点往往是企业的库存问题是财务要关注的问题，因为库存既是企业的流动资产，同时库存也占用了企业宝贵的流动资金；要么就认为库存问题是物流管理的问题，具体体现为计划、采购、仓储、运输、生产的问题－ 库存高了要么是采购买多了，要么是多生产了，要么就是市场预测不准确。然而实践告诉我们，财务关注库存问题往往是干着急，是马后炮；计划、采购等物流组织关注库存往往只是从部门利益出发，而且有些事情对他们来讲即使想关注也是力所不能及的，譬如说企业文化问题，组织行为问题。库存控制的实践经验与教训告诉我们，库存控制不仅仅是个技术问题，它还与企业的文化、行为、意识等都有关系。我经常说的一句话就是，“开会不及时的企业，一定会有库存问题”，这是企业的文化、行为问题，也会影响到企业的库存－ 自己开会都做不到及时“交货”，你如何保证给客户及时交货？你又如何要求你的供应商给你及时交货？。再譬如说，如果企业的老总不重视库存，或者库存意识淡泊，那么这个企业的库存就一定会出问题，不管你是用了多么先进的ERP。所以我们认为，企业的库存问题，应该是从上到下的全员参与，是一个一把手领导下的系统、整体的管理工程。
那么什么是全流程？全考核？
我们知道，企业存在的根本目的是赚钱，而要赚钱就必须在保证一定的销售额的前提下，不断降低成本，而对于制造业来讲，在固定成本保持相对不变的前提下，库存持有成本成为企业可变成本里面最大的一块。一般行业的年库存持有成本在25－30％左右。我们说企业的业绩是流程输出的结果，如何在企业管理的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业管理的关键。如，在市场营销与销售流程中，传统的考核方法是看某一个地区、某一个销售人员的销售额的大小，而问题是你企业卖的多，你不一定赚钱，如果你为此付出的库存成本太高的话；再譬如说生产流程－ 传统的观点是“一切为了生产”，“一切为了客户” … 现在的问题是，如果你生产的东西没人要或者为了保证对客户的及时交货而持有大量的库存的话，你还能赚钱吗？所以有人提出了一个看似愚蠢的而实际上非常深刻的问题：我们需要客户吗？
其他的流程，如运输管理、仓储管理、计划管理等等，其实都牵扯到一个库存问题。我们说，制造业的管理实际上就是一个需求与供应链的管理，再具体来讲就是一个物流的管理；而所谓的物流就是指物料（包括原材料、成品、半成品等）的流动，而物料也就是库存了。当我们讲现代企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争的时候，我们实际上是在探讨企业与企业之间的库存管理水平的竞争－ 如何在保证给客户及时交货的前提，尽可能持有最小量的库存就成为了企业管理的核心目的。所以，从这个角度上讲，企业管理的所有流程都应该是库存管理有关的，也就是必须进行所谓全流程的库存考核的。
最后一个问题就是所谓的“全部合作伙伴的参与”。
如同上面所讲，企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争，也就是需求与供应链管理链条的整体库存管理水平的竞争，而这个竞争离开了全部合作伙伴的参与是很难达到目的的。也正是从这个角度出发，需求与供应链管理链条上的每一个环节的管理就必须从链条的整体效益角度进行管理，而不能仅仅追求自己的效益最大化。然而我们看到的现实是，龙头企业追求自己效益最大化的例子比比皆是－ 做汽车的要求自己的配套商给自己做什么JIT，自己“零库存”了，配套厂商却在叫苦连天；回过头来，汽车厂商的客户，也就是4S店，为了达到自己的目的，又不断地利用整车库存问题来“欺骗”汽车厂商，结果是汽车厂商在宣布降价的时候，4S店的实际销售价格早就已经降低了。这就是恶性循环，这就是没有实现库存管理的全部合作伙伴的参与。
以上是我对所谓“全面库存管理”思想的一个论述－ 之所以要提出TIM(Total Inventory Management)这个概念，并非是我要卖什么噱头，目的是想抛砖引玉。通过一个比较概括化的概念，来引导企业更加全面地重视库存问题。这其中的道理很简单：往小里说，库存可以决定一个企业的生死；往大里面讲，库存问题直接关系到我国国民经济的运行质量问题，尤其在我们国家日益成为世界制造大国的今天，库存问题已经不单单是那个具体企业的问题了，它是一个链条的问题，也是一个社会问题。
相信“全面库存管理”思想的提出应该不是多余的。
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