供应链合作伙伴的选择

供应链合作伙伴的选择

作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作关系的定义
    供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
    这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
    实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
    1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
    2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；
    3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
    供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。
    供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
    从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看，企业关系大致经历了3个发展阶段。
    从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买-卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
    从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
    具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
    企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
    战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称?quot;过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。双零是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。企业过程质量模型见。
    要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（Quality Function Development，QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。
五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系
    集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是用最小的组织实现了最大的权能。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（Chief Knowledge Officer，CKO）和信息主管(Chief Information Officer，CIO)在企业中的作用。如图5-4所示。正如汪应洛教授所提出的那样建立所谓的虚拟研究开发中心，或者如谢友柏教授所提出的建立虚拟的异地合作设计组织，因此供应链管理模式下的企业技术扩散机制是值得研究的重要问题。
    关于技术扩散机制，国内外学者从经济学、企业行为学、信息传播学、市场渗透、空间转移的原理等方面进行了研究，但这些研究大都是基于传统的市场模式。Internet的普及和信息技术的飞速发展改变了原有的知识与技术扩散途径，对于知识经济时代网络化知识与技术传播扩散机制、网络知识的采用、网络知识产权等问题，目前是一个有待研究的课题。供应链管理是面向21世纪的信息化时代的管理模式，自然要面对合作企业之间技术与知识的扩散和协作支持问题，传统的企业技术合作模式和扩散机制对于以供应链管理为基础的企业技术扩散而言不是完全适用的。
六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
    在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。
七、供应链合作关系的重要意义
    我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。
    速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图5-5中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。
    通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标。
    1.对于制造商/买主
    ◇ 降低成本（降低合同成本）
    ◇ 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
    ◇ 提高产品质量和降低库存水平
    ◇ 改善时间管理
    ◇ 交货提前期的缩短和可靠性的提高
    ◇ 提高面向工艺的企业规划
    ◇ 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度
    ◇ 强化数据信息的获取和管理控制
    2.对于供应商/卖主
    ◇ 保证有稳定的市场需求
    ◇ 对用户需求更好地了解/理解
    ◇ 提高运作质量
    ◇ 提高零部件生产质量
    ◇ 降低生产成本
    ◇ 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
    ◇ 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润
    3. 对于双方
    ◇ 改善相互之间的交流
    ◇ 实现共同的期望和目标
    ◇ 共担风险和共享利益
    ◇ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成
    ◇ 减少外在因素的影响及其造成的风险
    ◇ 降低投机思想和投机几率
    ◇ 增强矛盾冲突解决能力
    ◇ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
    ◇ 减少管理成本
    ◇ 提高资产利用率
    虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。

上一篇：工厂内部物流的信息化建设

下一篇：库存的三层损失

上一页1 2 下一页