积木式供应链系统
积木式供应链系统
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物流网络重新布局、构建零部件VMI枢纽、需求预测、协同计划、运输整合等等，任何一个重大的供应链项目都必然要求部署相应的信息系统。是在已有的ERP软件框架内考虑实现关键供应链项目所需要的系统功能，还是建立新的供应链系统与ERP集成?
“积木式”VS “一个中心”
对于已经实施了ERP，尤其是SAP、Oracle等国际一流ERP软件的企业来说，这是一个非常重要的决策。Yes 或No ，完全不是一个技术性考虑，而是一个决定企业供应链蓝图的“路线方针”。因为信息系统的结构关系决定了企业对于自身供应链能力的定位及其能力发展途径。
“在已有的ERP软件框架内实现关键供应链项目所需要的系统功能”会得到很多人的支持。ERP软件商可能会说“供应链功能需求我们都可以支持，高级计划、运输管理、仓库管理等等都有相关的模块，世界500强有一半在使用”;财务人员可能会说“ERP投资很大，尽可能深化其应用才能充分回报”;IT人员会说“不用接口，技术风险小”。更重要的是在实施ERP之前，可能正是以“一个ERP软件，一个标准规范，一个统一平台” 解决管理问题的诱人图景取得了决策者的高度认同。
但是，这样的图景基于一个关键假定:ERP套件可以容纳企业不断发展的供应链模式，并且内涵了实现这些供应链模式的“最佳实践”。所以，当供应链项目不断拓展的时候，不需要“重新发明轮子”，只需要把国外大企业早就验证过的“最佳实践”从软件里发掘出来就可以了。不信你看，这里有49种订单类型，360个流程，你见过的，没见过的，今天在用的，明天可能用的，都有……
大一统的图景总是很迷人的，但是并非都有好的结果，而且失败的时候往往不仅仅是悲剧，更是巨大的灾难。譬如希特勒的“一个主义，一个政党，一个领袖”。
直觉上我从来不愿意相信这样的图景。我总是认为应该在ERP的框架之外去建立供应链系统，无论是分销管理、需求预测，还是仓储管理、运输管理，越是关键越应该独立于ERP系统之外建立。这样的话，供应链的能力可以生长在一个简洁、可把握的信息系统环境中，供应链管理每一天的新进展、新智慧立刻可以自如地更新到系统中，不需要等待总部IT部门的批准，不需要与ERP实施顾问的谈判，不需要严肃的需求分析会议，不需要担心对ERP系统的改变会影响整个公司的正常运行。
当然，供应链的关键价值点可能不是一个，而是三个，例如终端需求管理、物流网络管理以及零部件供应商管理，那么供应链的系统也不一定是一个，而是三个。这自然需要一个总体的架构规划，回答到底有几个系统、每个系统的业务定位、系统间的接口方式、哪个在先哪个在后等等关键问题。
这种“积木式”的信息系统框架中，每一块“积木”都有其独特的业务定位，ERP只是其中的一块，不是全部，不是唯一的核心，其他系统也不是ERP的补丁。 ERP在整体信息框架的作用就像财务部门在企业整体组织中的作用一样，是个不可缺少的基础管理部门，但并不是其他部门的中心。
“积木式”结构中，供应链系统是掌握在相关的供应链组织手中，而不是掌握在IT部门手中，不同的“积木”体现不同拥有者的经营智慧，系统伴随着供应链组织的成长而成长。这种结构容许多个创新中心的存在，支持供应链部门通过内部竞争取得更大的服务范围，例如从一个事业部的物流部门成为全集团的物流服务平台。
当我们期待组织内的供应链创新以最快的速度进入系统，当我们期待供应链模式的变革不受既定框架的束缚以最快的速度获得信息系统的支持时，我们应该选择“积木式”。
但这种坚持是否太武断呢?
杰出供应链与一流ERP关系甚微
为了防止自己过于武断地反对很多人宣扬的“一个中心”，我花费了两年时间，访谈并研究了11家中国企业，它们在快速消费品、IT、家电、零售、汽车领域中都是前5名的行业领袖，都成功实施了国际一流水准的ERP。这些企业的ERP实施总共投资不低于1亿元人民币，对这些钱的投资回报负责的要么是总裁，要么是主管的副总裁，如下结论来自于与这些人的直接讨论:
这些人100%认为自己的投资回报是完全值得的，原因只有两个:其中10个认为，ERP最根本的回报是建立了健壮的财务系统，而其中7个认为，ERP很好地管理了工厂内的生产过程。
11个企业中的8个企业认为供应链的竞争优势体现在深度分销方面。管理终端需求是深度分销企业供应链必须解决的问题，他们中的5个已经建立了相应的供应链系统，都没有选择在ERP的框架内建立，而另外3个中的两个曾经希望在ERP内增加相应的模块，但是都失败了。
11个企业中的3个企业认为自己的零部件供应链管理已经达到了国际领先水平，他们中的2个依靠第三方物流公司的系统来解决其中的关键问题，1个通过ERP升级实现了与供应商的协作。
11个企业都认为物流管理对于他们的供应链管理业绩极其关键，认为必须建立独立的物流系统来管理仓库及运输等物流运作及成本。其中的7个要么自己投资了运输或者仓库管理系统，要么外包了物流运作，同时采用第三方物流企业的系统;只有1个企业在用ERP管理运输运作，但是很不满意。
在这些企业中，ERP越来越成为一个以财务为核心的管理基础，他们发现，通过大量的定制和补丁来解决供应链问题既不经济，也无法真正容纳企业个性化的经营智慧与供应链模式，反而成为全面信息化的掣肘。而当各个层面的业务能力发育为独立的业务系统并完成与ERP集成的时候，ERP的触角才真正深入到了各个经营层面中，才恰恰体现了ERP的深入应用。
对于供应链管理来说，建立独立的供应链系统或依赖外包伙伴的系统才是真正的选择。
不要脚踏两只船
供应链系统不外乎预测计划及物流执行两个层次。大多数情况下，预测计划系统往往与个性化的营销方式高度相关，由企业自己建立相关的系统是一个通常的选择;而物流执行系统则通常不是一个企业的核心，系统的策略应该与物流外包策略结合在一起考虑。
如下3个真实的案例，代表了3种不同的典型策略:
A企业:自己投资建立了一整套供应链执行系统来管理全国分销网络，系统由物流部门建立并管理，全国数十个物流供应商都必须用这个系统来进行仓库及运输运作。
B企业:全国分销网络交给了3个物流服务商来运作，公司没有投资物流系统，而是把ERP系统与3个物流服务商分别接口。
C企业:选择了一个具有强大系统能力的物流服务商，物流服务商的系统与ERP接口，全国的物流运作也都由这个公司来管理。
相当一部分人认为，B企业的方案最合适，因为看起来既节省了物流系统的投资，又能通过持3个物流服务商的相互竞争来保持最低的运作成本。
然而，结果恰恰相反:
A企业花费了两年的时间培育了优秀的物流团队，系统由这个团队自己掌握来管理从工厂到客户的物流全过程，运作则以拥有本地资源的资产型物流供应商为主，实现了行业最好的服务水平和最低的总成本。
C企业几乎没有任何投资，作为合作伙伴仅仅花费了4个月的时间就建立了行业领先的物流执行系统，并实现了从工厂到最终客户的一体化管理，C企业仅仅需要一个专职经理来监控服务水平和成本。
而B企业则陷入了两难的境地，物流部门对内没有权力优化ERP中的订单流程，对外无法控制物流公司系统中的运作流程。任何一个系统中都没有订单全过程的状态信息，也没有全国库存的实时信息，所以一直需要大量人员处理订单，手工结算运费。同时，3个物流公司的服务范围都很大，放弃任何一个都有很大风险。因而，这样的状态无法进入优化提升的良性循环，服务水平不高，物流成本不低。
A公司投资于自身物流能力，得到其自身物流人员及物流系统的成长;C公司选择合作伙伴，让两个公司之间核心能力的协作来支持跨越式的发展速度;而B公司有3个供应商，但是没有一个是可以依赖的合作伙伴，每天都在用ERP系统，却不能当作培育供应链体系的平台。
拥有ERP本身解决不了我们的供应链信息系统问题，供应链系统要像“积木”一样靠自己一块块搭建。每一块“积木”要么自己投资，要么外包，“脚踩两条船”是最危险的选择。而具体到供应链执行系统，与物流运作一起外包显然是更符合趋势的策略。-
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