供应链理论：评估CPFR的绩效指标

供应链理论：评估CPFR的绩效指标

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如果要让供应链管理更数据化、科学化，可通过关键绩效指标(KPI)的工具，清楚地掌握整体供应链协作的绩效。以下针对数种指标来做说明：
    •预测及承诺值的准确度
    主要衡量指标：
    ●客户预测值与实际订货间的差距
    ●客户初期预测值与共识预测值的差距
    ●共识预测值与实际销售额的差距
    ●特定时段的预测数量误差
    客户如果能预先掌握供货商的预测值与承诺供应数量，则其规画流程自然就能产生更准确的项目预测值。同样的，供货商如果能预先掌握客户的预测值与实际销售信息，则其规画流程自然也能产生更准确的需求预测值。
    •供货商反应速度
    供货商在供应链系统协助及协同合作安排下，几乎可以在客户发出询价询货的同时就收到该信息，然后在最短作业时间内将响应传送给客户，而传讯时间的缩短让双方都能缩短规划时间，进而提高系统整体反应速度。
    •准时达交率( Fill Rate)
    准时达交率是指由该供货商予以满足的需求的比率，举例来说，零售商对A物流商预测的一月份B品牌饼干订货量，有多少比例是由A物流商所准时供应。换句话说，预测频率及准确度愈高，物流商准时达交的比例即会提升，准时达交率也可相对提高。
    •缺货率
    这是某个项目缺货时间占整个时段的比率，例如“热狗大享”一日补货两次，也即12小时补货一次，但这12 小时中可能在前6小时就卖光了，因此有6小时处于缺货状态，缺货率即高达50%。如果能预见各个重要时点的库存量变化或消费形态变化，将有助于提高补货准确率，缺货的比率则可相对降低。
    •服务水准
    服务水准( Service Level)是指准时达交数量占原承诺
    数量的百分比( SKU level)，其计算公式如下：
    服务水准=（承诺数一准时达交数）÷承诺数×100%
    服务水准愈高，表示所承诺的订单在交期内达交的比例愈高，代表运筹能力愈好，能够依各种不同的变化状况因应，准时达成客户的需求。
    •存货持有成本
    主要衡量指标如下：
  ●平均存货数量×平均货品成本×持有成本加成率（针对特定时段将所有产品加总后平均其成本，再分摊给各产品项目，不论取移动平均、月加权平均或期初期末平均皆可，差别在于准确度）
  ●（总需求单位数量÷库存周转次数）×平均货品成本×
  持有成本加成率
  预测准确度愈佳则安全存货需求量愈低，其次，对各时点库存量水准变动的能见度越佳，则越能够在该补货时才补货，这将有助于降低系统的库存负担。
    •前置时间
    主要衡量指标：
    •从订单发出或取货信号发出开始，到收到货品为止所需时间（包括订货处理、打包及装运）交易伙伴间订单或取货信息沟通时间越短、预见与解决问题的能力越强，则应付市场需求之前置时间越短。
    •销售总额
    衡量指标：
  ●供货商或零售商满足客户需求的总金额
    预测及库存能见度愈佳，则供货商或零售商就不需要备多余的库存来应付需求的变动，因此在库存水准的掌握就愈适当，准时达交率（也即客户需求被满足的比率）也愈高。供货商能见度的提升，让买方能够切实掌握供应状况，对于任何市场需求的机会能有计划控制及满足；从零售商观点来看，由于对预测及库存的掌握更加精确，因此货架上的货品就不怕缺货，对客户来说，每次光顾都能买到所需的商品，自然光顾次数就会增加，销售额就会上升。
    •发货准确度
    衡量指标：
  ●发货数量与原先订单数量的差距对照订单追踪发货的能力愈强，整体发货准确度就愈高。
    •促销需求准确度
    衡量指标：
  ●预估促销需求与实际销售额的差距协同作业有助于促销活动获得更好的效果，因为不论是供货商、物流中心及零售商都可于事前进行规划预测，清楚掌握需求可能发生的变动、运补作业的搭配及产品生产的供应能力。随时针对促销方案进行需求追踪，可让协同作业成员快速地调整其计划，做出相对应的措施。
    •促销需求满足率
    是指在促销期间，供货商满足促销需求的比率。举例来说，四月份针对某项便当产品进行促销，经门市统计，产生需求的数量为10000个，但供货商仅供应8500个，也即缺货1500个，促销需求满足率为85%。满足率愈高，造成的缺货损失将愈小。
    •货物取得成本
    货物取得成本的下降可来自于两方面：
    •大量议价能力。一般来说，为有效控制店面库存但又要避免缺货，通常订货量都很小但订货次数频繁。如果预测的能见度够好，也就是说对未来某一期间内的需求预测较为明确，并且真实需求发生的稳定度又够高，那么买方即可与供货商商议取得较好的价格。
    •降低存货准备的回馈。供应链的能见度够好，代表供货商对需求变动的掌握度更佳，相对的就不需备较高的库存来因应需求的变动。也就是说，供货商可释放较多的现金以增加存货周转，并且可降低存货持有成本。对于这些成本的降低，可反应于售价上，让买方的货物取得成本降低。
    •收益总额
    收益总额为（销售总额）一（销货成本），也即在未扣除其他营运费用前，先初估销售利得。要增加收益总额，则可从计算公式中的两个因子着手：
    ●提高销售额。通过CPFR的协同作业，减少缺货损失，并增加客户服务水准，客户满意度愈高，则来客数和客单价都会相对提升。而零售店头的销售额则来自于（来客数）×（客单价），两个因子的数字愈大，则销售额愈高。
    ●降低销货成本。销货成本主要来自于货物取得成本，如前所述，透过CPFR的运作机制，可对供货商取得更大的议价空间，进而降低货物取得成本，也即降低销货成本。另外，CPFR也可协助零售店头有效降低货物的报废率，以减少货物报废成本。
    •采购成本
    要有效降低采购上的管销费用，就是增加采购作业的效率。如前所述，CPFR可协助采购人员及供货商皆掌握一定期间内的需求能见度，进而减少多次议价所需花费的人力及时间，再配合上双方制定的异常管理机制，让整个采购作业的处理变得非常顺畅。
    •销售费用
    属服务客户的销管费用，客户服务流程效率的提高（例如尽量减少由于缺货或其他存货问题而花费在客户服务上的时间）将有助于降低整体销管费用。
    •资产利用率
    厂房、机器、工作中心等重要资产的产能利用率。预测值和承诺值的能见度愈佳则系统的变动程度就愈小，如此可让产能以及其他资产的利用情形更平顺（生产作业平顺、赶工次数减少、紧急订单发生频率也较低）。
    •供货商绩效
    评估供货商绩效须注意几个加权因素，包括服务水准、产品品质、承诺变异程度、反应力等。强化对供货商绩效的追踪能力将可更快速改正供应问题，并有助于持续提升供货商绩效。由于每种业务情况所适用的KPI都不尽相同，因此无法将所有情况下的KPI指标尽列其中，此处仅作为使用时的参考依据。其次尽管协同合作确实能对下列KPI发挥有形的正面效用，但若想看到KPI获得全面提升则仍不能不注意其他因素的影响，这些因素例如规划明智与否、合理化技术是否运用得当、业务战略如何调整、市场竞争等。

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