供应链理论：虚拟供应链
供应链理论：虚拟供应链
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当人们越来越强调建立长期的战略联盟，专注于持续的绩效改善和建立日益紧密的供应商关系的时候，出现了另一种截然相反的理论—虚拟供应链。尽管他和目前讲的供应链有着相同的目的—增加客户满意度，讲究效率，注重成本降低 –但虚拟供应链仍然有着诸多不同之处。它依赖的是一种关系，一种能满足特定时间内的需求，但又能轻易结合、实施和解散的关系。讲到虚拟，有人很快会联想到高科技设备或模拟功略游戏。与这些概念不同，虚拟组织和虚拟供应链在商业和供应管理世界中有着不同的解释。 虚拟的采购和供应组织
如果一个部门把它一部分职责分配给组织内的其它部门时，它就开始带有一定的虚拟性质。有的组织把整个采购流程份拆成多个功能单元，并把这些单元安排到其它部门。这样，原有的采购流程还是照常进行，但执行者已不是一个独立的采购部门，而是各个部门中一些执行小组一起来完成。
如果再进一步，我们还可将这种概念引深到一个虚拟组织。这种组织没有一个具体的实体，只有一个个职能。组织成为由若干个外包作业拚起来的一个无形的外壳。虽然这个组织由若干个负责人来支持第三方（外包商）运作，但是所有的核心过程，如生产、服务、行政和营销等都在“虚拟”组织以外实施。
虚拟供应链
美国采购管理协会高级研究中心发表的“采购与供应的未来—未来五至十年展望”一文中，把虚拟供应链看作为未来几年中采购与供应管理面临的第二大趋势。如果说虚拟组织还是由一个个实在的外包商结合而成的话，那么虚拟供应链上的链接也变成了无形的了。有人说，这听起来似乎太前卫了，因为我们讨论的毕竟是面对具体的市场或商品的、有法律效应的企业，这怎么会是虚拟的呢？这里之所以讲虚拟，是因为这些环节的结合仅仅是为了利用某一特定的资源来满足特定的、暂时的需求，而不是为了长期地结合起来。正如有的学者所说，很多新产品的生命周期很短，要组成一个供应链来为这些产品服务是一个很大的难题。一个解决办法就是组成虚拟供应链。这种供应链的存在时间长短是以市场对这一产品的需求是否依然存在为依据。虚拟供应链由临时的组织和临时的资源和员工组成。在这种情况下，采购与供应管理专员可能会面对非常复杂的问题，如成本分摊、利益互享、知识产权以及债务等问题。
邮购商店就是一个例子。对某一订货，一个运输商可能会负责电话联络、订单处理和送货，而不需要这个“邮购商店”亲自参与。邮购商店仅仅是个虚拟外壳。虚拟供应链也会出现在一次性或阶段性事务中。如奥运会需要有一个临时的，虚拟的供应链来作支持。
如何将“虚拟”真实化？
根据上面的描述，虚拟供应链显然不适合于所有情况。而且，即使在上述一些非传统化链接的情况中（如邮购商店），虚拟供应链的作用也是有限的。虚拟供应链必须依靠信息在企业内和企业间的迅速、有针对性的有效流动。这类信息应包括客户信息、实时计划和约定的规格等。而且，尽管信息技术能把商业过程窜接起来，但它仅仅是个工具。再复杂、再先进的计算机程序或ERP系统对绩效改善行动的作用是极其有限的，最终还是要靠良好的人际沟通和牢固的合作关系。
虚拟供应链的一大优势在于几个组织可以组成一个短期的联盟，而不必纠缠与长期的合同。但在如今人们大谈战略联盟、战略寻购和更综合的供应链伙伴关系的时候，虚拟供应链是否显得不合时宜呢？事实并非如此，虚拟供应链并不是要取代这些模式，它只是为特定客户、市场、事件和产品多提供了一种选择。再这种情况下，合作伙伴们都很清楚地知道各自的需求是什么，关系该如何终结，风险和回报该如何分担和共享。
尽管虚拟供应链听起来和抽象，甚至太前卫。而且，即使它能与明确的企业宗旨、先进的技术和有竞争力的伙伴相结合，也未必能在每个组织内部发挥作用。但在有的特定市场、事件或产品情况下，如果实施得当，虚拟供应链能为组织提供强有力的竞争优势。
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