精益供应链概述

精益供应链概述

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在精益供应链中，所有的参与者应根据精益原则行事，这其中包括使用拉动式需求的平准化排程荷载、持续性改进行为的部署、维持足够的（甚至是过度的）能力以满足外部需求、实现严格的调度依附力以将整个供应链参与者的利润进行最大化，并与供应链所有的参与者建立长效的互相关联关系。对于组织而言，建立精益供应链十分重要。原因在于，如果供应链无法系统地改进其自身的供应链绩效，则该供应链将最终变得缺乏竞争力。由于供应链成本通常占组织所用费用的50%。80%，因此上述内容属于重要的目标。需要以一种急切的态度改进营运绩效的另外一个原因是，在竞争性环境中，顾客有着降低成本、定期交货和更高质量的要求。各种组织同样也应该获得其他竞争者无法轻易模仿的内部竞争力，以持续维持竞争力。采用精益六西格玛营运研究工具及方法的10步骤解决方案流程可有效予以应用，以改善供应链绩效。
在营运层面上，精益供应链的第一个特征是基于额定值的需求和采用遵循严格的节拍时间合理安排生产。产距时间( Takt Time，TT)的定义是：每天可用于依照计划进行生产的时间系数，即每单位所用时间。举例而言，如果每天有480分钟用于生产，而要求的生产额为48个单位，则产距时间为每单位10分钟。这就意味着，生产体系的设置应该是每10分钟恰好生产一个单位。精益供应链的第二个特征是使用混合模型生产计划。通过对于生产计划的改动，混合模型生产计划可以减少间隔时间及需求中的偏差，从而使得工艺废物被减到最少。这些计划变动可通过产品及过程设计的修改实现。在混合模型计划中，设计公共性及模块化程度得以极大增强，确保产品按照计划设计成为具有相同流程及设计特点的群体。精益供应链的第三个特征是使用“需求拉动”而非“需求推动”的计划体系。需求拉动计划直接根据外部顾客需求的模式进行生产能力的部署。在此类系统中，产品的制造仅基于实时的顾客订单，即事先的预测无法对计划形成驱动作用，除非是在大容量配置的水平上。但并非每个组织都能够完全应用精益供应链的观念。其原因在于与IT体系相关的基础设施不足，且受产品及流程的限制。在这些系统中，组织必须依赖于MPS及MRPⅡ系统以进行零部件及产品生产。然而，这些状况会使得对于系统进行实时控制变得困难。为改善生产场所的订单控制，人们发明了复合的看板系统，即综合MPS、MRPⅡ及看板系统。
精益供应链的特征是对顾客需求变动做出动态的反应以及高效利用资产。对于那些组成精益供应链的组织而言，这些特征可转化为高收益性及客户服务。精益供应链的有效性及成熟度可20种重要的供应链测量方法测定。前12种测量方法具有可操作性的特征。当在战术层面上对精益六西格玛项目进行识别及部署时，这些测量方法尤为有用。这12种供应链测量方法在操作层面由精益六西格玛改进小组有系统地进行改进，以驱动整体供应链的财务状况和完成客户服务的目标。最后8种供应链测量方法具有财务性质，可用于某个精益供应链整体财务有效性的测量。这些测量方法尤其可用于资产利用效率的测量，包括存货及其对收益性的影响。这20种测量方法可用于测定某一供应链的“精益度”，并确定其基准，以保证操作性的改善能够与企业目标相一致。例如，在某些精益供应链（是其同类中最好的）中，存货周转（存货的利用效率）可超过10，在某些系统里，存货周转接近100（例如，戴尔电脑）。测量在同类中属于最好的各种组织的另外一种重要测量方法是资产收益率( Return-on-Assets，ROA)。对于某些在同类中属于最好的精益供应链，例如，对3M公司、英特尔公司、家得宝公司(Home Depot)、强生公司、沃尔玛公司及戴尔公司而言，资产收益率通常为两位数。沿着这条思路，许多的研究显示，优秀的供应链绩效与众不同的关键因素是：合适的测量方法定义、测量方法联动以及可确保战略执行的持续运营绩效。经过这20种重要的供应链测量方法之中一种以上的测量结果显示，精益六西格玛部署使得很多供应链的运营绩效得到改善。
优秀的供应链绩效是基于组织的供应链所固有的特定核心竞争力。核心竞争力可以包括以下内容：产品开发的改进、精益六西格玛部署的执行、撤销促销活动以平缓需求以及产品、流程设计及其他系统的简化。某些供应链之所以拥有更为优异的表现，就在于它们在这些核心竞争力中的一种（或一种以上）拥有优势。除了上面已经列出的竞争力之外，精益供应链在操作层面上很好地执行了战略部署。这可以确保系统拥有足够的能力以消化需求的实时变动。为增加系统灵活性，这些系统都已进行系统化的改进。然而，精益供应链并非通过任意增加资产水平以获得系统灵活性。对于存货投资水平而言，事实更是如此。相反，人们对产品及流程进行设计，采用精益方法以保证从一种产品到另外一种的快速转换，在此过程中使用多种方法，包括混合模型生产、分批转让以及受到系统约束的识别及管理。
在此类计划及控制系统中，客户需求可从战略层面上进行预测，然而在对各种操作进行控制时，采用了在本地工作间层面上实时直观控制法。人们使用先进的技术连接外部需求，使得供应链计划及控制得到增强。此类做法对于操作效率的影响以更为优异的资产收益率显示出来。除了ROA之外，由平均存货投资除以毛利润计算得出的资产回报毛利润也是衡量存货利用率的上佳指标。假设供应链达到其自身的客户服务及收益性指标，则资产回报毛利润越高，供应链的效率就越高，其精益度就越强。除了存货之外，供应链资产还包括固定资产、交通工具及应收账款。
从操作性的角度出发，通过缩短供应链的长度并减少系统中供应者的数量（减少复杂性），精益供应链可达到最低的总体系统成本。与此相对，整个供应链系统中存在的实时的实际外部客户需求可平缓供应链内部各个组织界面的每日产量。与此相反，在不正常的供应链中，客户需求与生产计划并不同步，这会在供应链中引起许多的操作性故障。在战术层面上，精益供应链的主要特征（包括“与表现最为优越的供应商形成合伙式工作关系”在内）可保证所有参与者拥有操作性及技术上的优势且此类参与者之间存在补充彼此能力的关系、实施需求拉动系统以平缓整个供应链中的需求（通过先进技术的影响），同时对精益六西格玛体系进行部署，以使得所有的内部操作实现稳定化及标准化。

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