啤酒游戏:供应链竞争的全新学习体验
啤酒游戏:供应链竞争的全新学习体验
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游戏流程供应链目前越来越引起企业的重视，但如何通过加强对供应链的管理来使企业受益，大家却是知之甚少，为了使同学们更好地理解供应链管理中常见的问题及其产生的原因，课堂上于老师让大家玩起了啤酒游戏。
啤酒游戏是一项模拟在一种简单的生产和配送渠道中物流和信息流的练习。一共有四种模拟角色：（见图表）
游戏的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后下游不知道上游将要下订单的数量。上游下订单后，下游将有两周的运输延迟和两周的生产延迟。游戏在10个小组之间展开，最终根据总成本最低（总库存成本 滞发成本）的原则评选出单项冠军和团队冠军。
参与课程的学员们被分成一个个决策小组，每个小组都模拟从工厂到零售商的整体供应链角色，并且各小组之间以整体供应链利润的方式来展开竞争。这个模拟练习将重点放在一个啤酒生产商以及它的一个分销商、批发商和零售商之间的关系上。在现实中，一个啤酒制造商的分销网络可能包括几十个分销商，数百个批发商以及上千个零售商。由于实际的网络中存在大量的参与者，沟通在传统意义上来说几乎就包括订单从下游公司传送到上游公司的整个过程。在游戏中每个供应链小组都包括一个零售商、批发商、分销商、工厂，虽然相对于现实过程大大简化了，但是仍然足以典型而集中地反映出产业链上下游之间的相互关系，以及供应链体系的本质特征。
游戏的方式是：对于每个供应链小组，一共要完成40个回合(对应一年中的40周)的运作，每个扮演供应链角色的同学，在每个回合中要完成6个阶段的工作：
第1步：运输啤酒
从上游渠道的生意伙伴手中接收啤酒并放到自己目前的库存中。 （“工厂”角色除外，“工厂”从“工厂”接收啤酒并放到制成品库存中。）并将在途的啤酒从两周的距离变为一周的距离。
第2步：订单到达
阅读从下游生意伙伴收到的订单（例如，对“零售商”角色来说，阅读从消费者处收到的订单）。将收到的订单上的项目记录在记录表上。
第3步：从现有库存中满足客户需求（如果可能的话）。
如果没有足够的库存来满足客户的需求，那么，未完成的订单就变成滞发订单，并且在库存允许的时候必须补发。于是，自己每周所需要发运的总量即为：
本周须完成订单=收到的订单
前周滞发的订单（如果有的话）
如果有足够库存，则必须完成所有收到的订单以及所有滞发的订单。如果没有足够的库存，则必须尽可能地完成需求（包括收到的订单及滞发的订单）。剩下未完成的需求将作为自己当前的滞发量。
第4步： 记录期末库存或滞发量
在订单完成后记录下库存中啤酒的桶数。如果处于滞发状态，必须每周积累滞发量，于是，
期末滞发量=期初滞发量
收到的订单-本周发送的啤酒量
例如，如果上周的滞发量为7桶，本周收到并发运了4桶，另外又收到8桶的新订单，订单的总数即为15桶（新订单（8）加上前期滞发（7））。所以新的期末滞发量就是7 8-4=11。
第5步：寄出上周的订单（“工厂”角色则填写生产需求）：
将上周的订单需求转移到供应商的订单接收盒来模拟一周时间的过去。工厂则根据生产需求并从原材料库存中予以供应。
第6步：发出订单并做好记录
在发送订单盒里向自己的供应商下订单（“工厂”则下生产需求）。在记录表格的“发出订单”栏里记录自己发出的订单。
经过所有回合，每个供应链小组计算总的滞发量(即缺货)和库存量，按照滞发成本为1元/个，库存成本为0.5元/个的方式计算每个供应链小组的总成本。游戏的目的是将整个渠道的总库存和滞发订货的成本最小化，即可看出哪个供应链小组最具有成本优势和竞争力。
游戏体验
游戏的操作并不是很复杂，但是最精彩的部分在于实际游戏过程中每个人复杂微妙的思考决策过程。伴随着游戏指令，学员们的竞赛激烈地进行着。每个人都尽心尽力地为自己的角色负责。但是，人人都尽职尽责，是否意味着整个供应链小组的运作是有效率的呢？交叉着争论与思考，伴随着各种困惑与不解，各个供应链小组的比赛结果是大相径庭的。有些小组物流供应顺畅，总成本很低，有些小组则在每个人都很负责与尽职的情况下，出现了大范围的缺货或者库存。这也正是这个游戏令人称道之处！让学员们对供应链竞争的印象极其深刻的是：供应链竞争的核心意义在于，供应链厂商之间必须高度协作与同步，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，利益受损。
这个游戏对现实情况的模拟是相当接近的。尤其是设计了信息延迟和战略联盟两种游戏参数，使得整个游戏的复杂性和对抗性更加强烈。我们来详细看看这些影响供应链竞争效果的因素：
提前期对物流的影响：在现实情况中，产业链条中的上下游，也就是供应方与需求方之间的信息，往往存在着信息传递的延迟，同时包括交通运输在内的物理时滞，将要求以提前数周订货的方式来确保物流供应。这将导致很高的沟通成本，并且在一定程度上导致决策的孤立性。在游戏中是这样反映这种因素的：从每个环节（除了零售商以外）到下一个（下游）环节都会有两个星期的运输延迟。也就是说，这个星期发运的货物会在两个星期后抵达。同样，每一个环节在处理上一个（上游）环节的订单时也会有延时。工厂通过“生产需求”安排生产。在接受订单后三个星期，才能生产出啤酒满足需求（一星期处理订单，两星期等啤酒“成熟”）。
学员们在游戏中深切体会到了这种因素的重要性。由于提前期因素的影响，对每一个同学决策和预测的要求大大增高。每次决策，都要考虑到三周乃至四周的物流供应情况。本周的一些微小订单误差，经过数周的累积，经过提前期因素的影响将会在未来几周内大大放大。许多游戏小组都出现了整个供应链链条中大范围缺货或者大范围库存的情况。饱受提前期预测问题之苦的学员们深切体会到供应链上下游厂商之间同步协作的关键意义了。
信息分享与战略联盟：对于每一个决策角色而言，为了发出订单，都必须有一个关于消费者需求的大致预测。市场上需求是否平稳？是否会有新出现的因素大大改变市场状况？竞争的关键就是在市场不确定情况下，是否还能够保持供应链厂商之间的同步物流供应。
让学员们对供应链竞争的印象极其深刻的是：供应链竞争的核心意义在于，供应链厂商之间必须高度协作与同步，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益而进行决策，而不重视整个供应链上下游的整体价值，则反而会导致整个供应链的效率低下，利益受损。
在现实中，能够直接接触到市场需求信息的是零售商，而其他上游厂商只能根据历史经验与需求方订单的变化来进行预测。旺季的来临，新竞争对手的加入，大型促销活动的发生，都会在短期内大幅度改变订单需求，令厂商们紧张万分。比如由于天气原因，春末和夏季的几个月中的每周需求量要比初春和冬季的月份高一些。此外，一项将在初秋进行的新的促销活动或许会增加秋季的销售量。
战略联盟意味着上下游厂商之间通过高度的信息沟通，共同确保物流供应的同步，降低在整个供应链上的价值浪费。对于每个小组而言，对市场需求信息的准确把握和共享，将会大大提高整个供应链厂商之间的协作程度，共同降低库存和滞发成本。为了体验信息分享和战略联盟给供应链厂商带来的共同好处，游戏过程中学员们分两种模式来进行对比:一部分小组允许各厂商之间分享市场需求的变化信息，而另一部分小组则不允许分享此类需求信息。结果是显而易见的，可以分享信息的小组，各厂商之间对提前期的把握，对物流供应的协作都大大增加了，总成本大大降低。结果表明，两种模式之间的成本差异居然可以如此之大！
游戏反思
游戏后，大家纷纷对自己的成功与失误，对游戏过程中反映出来的问题展开热烈的讨论。
一位运作较为成功的“批发商”这样总结自己的经验：我尽量保持订单数量的稳定，即使供应链环节上其他厂商出现了一定的滞发和库存，但只要我判断出市场的需求平稳，则我依然尽力保持订单的稳定，而不是随其他厂商的波动而波动，以便给上下游厂商进行自我调整提供空间。
而另一位“分销商”则这样分析自己的失误：我原以为7-9月的高峰期会有持续的需求，因此在7月份接到大额订单后，就向上游工厂下了一系列大额订单。但是由于提前期的时滞效应，新下的订单表现为实际的物流之后，实际上所对应的是9月以后的淡季，因此导致大量库存。我深切体会到不能对市场信号做出想当然的判断，一定要多方面、多因素地权衡。
比赛结束后，大家一起评出了最优秀的供应链小组以及最优秀的厂商个人。而对于少许失误较为明显的“厂商”，游戏的惩罚是喝啤酒，这才让“啤酒游戏”名至实归。
此外，对于成绩不好的组，大家也共同分析了造成总成本过高的原因，以及对现实生活的指导意义。结合学员们在现实工作中遇到的有关运营和供应链管理中的问题，用大家学到的知识，对问题产生的原因进行分析，并提出解决问题的办法和测量解决方案效果的标准。这样一种方式加深和加速了同学们对所学知识的理解。
战略联盟意味着上下游厂商之间通过高度的信息沟通，共同确保物流供应的同步，降低在整个供应链上的价值浪费。对于每个小组而言，对市场需求信息的准确把握和共享，将会大大提高整个供应链厂商之间的协作程度，共同降低库存和滞发成本。
大家认识的公司的盈利不仅要考虑价格因素，还要考虑成本因素。传统的观念是，成本的控制主要集中在对“人”的管理上，如工资、福利、奖励、差旅费等, 而忽略或轻视了对“物”的管理。如仓储、运输等。学员们在啤酒游戏中，学会如何做好需求预测、缩短提前期，如何减少库存、提高库存周转率，如何利用规模生产效益，以及如何利用风险中和、鞭子效应等供应链管理中的相关知识。
于刚博士在总结中指出，竞争并不仅仅意味着一个企业与另一个企业两者之间的孤独竞争，更为全面的应该是他们所处的两个供应链之间的竞争，表现为整体供应链之间的竞争。随着全球化、信息化的发展，供应链在日益激烈的市场竞争中所起的作用越来越大。在许多行业，尤其是非高新技术行业，如零售业、运输业等，供应链在竞争中甚至起着主导作用。一个知名企业的成功，其实代表着一条物流增值与供应链上数家乃至数十家企业的共同成功。对于中国企业而言，改变传统的企业竞争眼光，更加重视上下游产业的协作与同步计划，才能够在新的国际制造业竞争浪潮中占领制高点。
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