医药物流“最后一公里”火热开赛

医药物流“最后一公里”火热开赛 商业和软件供应商火拼医院物流信息化延伸 　　■耿鸿武 药品供应链“最后一公里”问题突出，实现药品供应链管理信息化方能将医护人员从繁杂的用品管理中解放出来，回到本职医务工作中，提高对患者的关注程度，提升医疗服务质量。 随着新医改对现代物流要求的提高，药品供应链从医药商业企业向药品生产企业和终端医院药房延伸成为行业发展的方向。近日，北京大学人民医院院长王杉针对我国医院药品供应的现状、医院终端市场特点和医院物流中的种种问题，提出完善药品全产业供应链，“让医院工作回归到治病救人的本质上来”。这既是作为医院终端关于供应链需求的呼声，更是医药物流当前着力解决的“最后一公里”配送难题。 　　[背景] 零库存最佳 　　“最后一公里”原意指完成长途跋涉的最后一段里程，被引申为完成一件事情的时候，最后而且是关键性的步骤（通常还说明此步骤充满困难）。物流行业经常使用“最后一公里”来指代从医药商业企业到终端用户信息化的连接，提高药品供应链的配送效率，降低配送成本，形成全供应链的一体化管理。 医院物流是指医院内部的药品、医疗耗材等物资在采购、存储、分发供应以及医用废弃物管理等环节形成的物流、人流、信息流的总称，是医药供应链物流的重要组成部分，讲究的是库存管理和最佳批量的搭配。 传统观念认为，库存物资越多，越能保障供应和使用，是企业实力的象征。现代物流管理则认为，零库存才是最佳的库存管理。医院物流管理需要向高效和低耗发展，对医院物流活动进行整体计划、严密组织、系统协调与有效控制，即以最低的物流成本达到保障医院物资的及时供应，让科室和医生满意，利用药品供应链管理的信息化管理系统，形成一套运行高效、成本低廉，又能相互约束、相互控制的内部库存与物流系统和制衡机制，合理确定订货量，降低各项相关成本，加速周转，提高物资利用率，保证医院资产的有效运营，防范各类风险发生是解决医院物流问题的关键。 随着新医改的推进，中国医院面临的来自政策、患者、自身的挑战越来越大，医院对管理科学化、规范化、精细化的要求也越来越高，迫切需要善用一切资源和手段提升医院的管理和创新，推进信息化建设的水平，改进医院院内物流系统运作效率成为必然的选择。中国医院近几年信息化建设取得了长足进步，为提升医院医疗服务水平起到了很大的作用，但长期以来，中国医院信息化建设主要集中在优化前台医疗管理业务的HIS系统（Hospital Information System），为医生临床治疗提供支持信息的操作系统LIS、PACS，为医生提供规范化、标准化辅助临床活动的操作系统CIS等系统上。对医院经营运作的其他很多环节，包括院内物资的成本管理、采购管理、库存管理、分发配送管理等方面却较少涉及，还没有一套国家级、标准化的医药供应链管理平台可供医疗机构广泛使用。 　　[路况] 采购供应消耗大 据报道，2008年全国公立医疗机构的账面医疗用品（包含药品、各类耗材、办公用品、试剂等）采购管理成本为351亿元，相当于医疗用品收入的11.4%。全国公立医疗机构的医疗用品进销差价率为18.8%，近60%不能用于补偿医疗服务的政策性亏损，被内部的采购供应系统消耗。 药品供应链“最后一公里”的问题凸显，集中表现为供应商数量多，日常沟通困难，医院与供应链系统无法顺畅对接，订单处理效率低；医院内部药品与医疗耗材库存量大，库房面积紧张，院内配送压力大，药品非正常损耗与质量管理存在风险；医院药品与医疗耗材消耗数据混乱，成本核算困难，业务结款压力大等。 1.物流成本大：目前，大多数医院药品存货占医院流动资金的40%~70%，而一般企业的存货占流动资金的比例只有30%左右。虽然医院通过延长支付账期等手段，将此成本部分转移到供应商处，但是作为供应链整体的成本实际大幅度增加。由于医院物资需要的多样性，为了保障医疗需要，一些不常用的物资往往因存储多，浪费巨大。 2.供应商数量多：医院每种新材料的使用都是从无到有的逐渐发展的过程，早期的推广使用都是先从临床和单一的供应商开始。长此以往，供应商数量逐年增加。一家医院的供货商通常有几十家，产品的生产企业通常有几百家或上千家。鉴于常年形成的依赖和人情关系，医疗机构难以割舍，多、散、小的局面使医院的日常采购工作变得繁琐和低效。采购管理费用高，成本（主要来自采购的价格控制、采购次数、采购人员工资、出入库费用等）难以控制。 3.配送使用无明细：各类物资特别是各类耗材从医院的中央库房领出后就失去了控制，最终流向哪里无从考证。包括是否用于病人治疗，是否已记账并收取了费用，物资是否过期、淘汰，损失率如何，均无法进行有效的管理，造成科室库房物品积压、过期、丢失，即使定期对科室库房进行清查盘点，有些问题也大多时过境迁，无法准确对账，从而无从追究责任。目前，有40%的医院对上述物资的管理依赖于护士长的手工记录，且只用于科室自身的管理，院方无法有效追查，其余60%的医院只能管理到从中央库房发放为止，到科室后则没有任何有效的管理机制与记录。这些损失导致医院管理成本增加，医疗成本过高。 4.流程不清或倒置：多头领取现象普遍存在，同一种物品，临床科室和医技科室都能领取，没有明确的责任主体。科室储藏室、主任办公室成了材料的临时仓库。一些特殊、贵重耗材，有些医院是先用于病人、后办理入库和结算手续，供应商直接与临床接触，造成“体外循环”，产生费用管理漏洞。另外，住院病房申领药品和耗材一般依赖于护士长的经验作判断，而一般科室使用物资的数量往往在200种以上，因此申领时无法做精细化管理。目前，医院的补货时间都在7~10天，甚至更长，申领与补货物资不对应的情况普遍存在。 　　[选手] 缺乏标准难兼容 国内巨型商业公司率先采取行动，如九州通集团2008年在国内最早推出的医院供应链管理平台，成功在北大人民医院上线，收效显著，并随着基本药物制度的推进，成功推出了基层医疗机构管理平台；国药集团成功在河南9家医院进行物流延伸管理，实施零库存控制，降低医疗机构的采购成本；北药集团2010年在北京天坛医院上线医院物流管理系统，全面整合医院的物流系统；南药集团通过物流信息平台系统与江苏省人民医院成功完成独家“联姻”；广药集团、上药集团等也没有放弃此方面的努力。每家企业都在按照自己的模式进行供应链系统改造，缺乏标准性，各个系统难以兼容，成为当前的发展障碍。 国内一些企业管理软件方面的公司逐渐认识到供应链管理平台、采购与库存管理、自动补货这个新兴市场的重要性，开始研究、开发这方面的产品，但这些公司缺乏药品供应链整体管理方面的专业才能、战略思想和实施经验，都是以现有的企业财务管理和ERP类型的产品为出发点。由于医药行业与医疗行业的专业性很高，通用的ERP软件如SAP、Oracle、用友等无法满足复杂的医院业务与管理的需求，医药专业知识的局限使得此类公司的技术开发力量难以发挥，尚需时日积累，方可形成规模和优势，短期内难以形成产业化竞争力。 当今，国际上其他一些提供供应链管理软件和服务的公司也瞄准了中国这个潜力巨大的市场，但是其采购模式与中国目前的招投标、差价销售模式截然不同，而且在科室领用方面直接由供应商负责，这与国内医疗机构的领用、消耗与采购模式完全不同，因此难以引入国内使用，个别在中国实施的案例，其效果也往往因为对运作机制缺乏了解等各种原因，不能真正达到客户的要求，且外国企业的产品和服务价格昂贵，医疗机构难以承受。 　　[赛程] “四流”合一 国内外大量实例证明，改变目前医院的药品供应模式、改进医院院内物流、建立医疗机构供应链管理信息平台，医疗机构持之以恒的追求高效、低耗，是实现“最后一公里”突围的手段和方向，可以改善目前医疗机构的整体管理水平，带来明显的益处。 院内物流与供应链管理信息系统是对医疗机构商流、物流、资金流、信息流的全过程管理。商流是动机和目的，资金流是条件，信息流是手段，物流是过程。四流互为依存，密不可分，相互作用，其整体运作能产生更大能量，创造更大的经济效益。 目前，解决医院物流“最后一公里”问题，商流问题是第一步，要确定供货的模式，供货商的数量，供货的品规、数量、时间要求、交货方式、运输方式，配送的深度等。在商流的处理中，既要符合国家的政策要求，还要符合医疗机构的实际需要，更要符合药品供应链的管理理念和发展趋势。 建立院内物流与供应链信息化管理平台是基础，一是通过信息管理平台，与医院业务管理系统（HIS）顺畅对接，缩短采购到货时间，优化库存管理，实现自动补货的需求，使医疗机构库存、采购及相关信息及时、直接沟通，降低采购差错率，整体提升医院物流管理水平，降低医药物流管理成本，有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”。二是通过药品供应管理平台，与上游供应商实现库存共享、零库存管理，减少库房面积和库管人力，同时可以与政府招标、医保、物价形成对接，接受监督和管理。 根据物品规范化、物流效率化、业务均衡化的原则，进行医院内部药品、医疗耗材的订货、存储、分发配送、消费等事务管理，提高医院内部物流管理的精细化水平。在降低医院总体运行成本的目标下，也可以采用外包服务的方式，降低医护人员的工作负荷，提高医疗服务水平。 　　[终点] 医院回归本质 走完“最后一公里”，可产生以下益处： 一是可以增强医院与供货商之间的联系与合作，有利双方共同采取措施，降低采购成本，提高药品供应效率。 二是可以完善HIS系统的功能，对医院决策者来说，获得的信息更加全面，对医院经营流程和成本水平掌控更加及时，资源调配更加准确。 三是可以提高医院管理标准化、规范化和精细化水平，消除不必要的资源浪费；可以密切医院内部各部门之间的信息交流，合理控制药品、医疗用品在医院内部的流动，提高医院在药品供应和使用上的保障水平；便于医院对用药等数据的管理和使用，降低药品管理中存在的风险。 四是可以改进药品储存、加工、配送等作业的效率和现场秩序，减少用药风险，为医院内部物流实现智慧化、自动化传输创造有利条件；可以节省医院内部宝贵的存储空间；使医护人员从繁杂的用品管理中解放出来，回到本职医务工作中，提高对患者的关注程度，提升医疗服务质量。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，耿鸿武,1993年从事医药营销和管理，历任业务员、销售部经理、销售厂长、全国商务总监、销售总监和总经理等职。曾服务过国营企业、外企和民营上市公司，在团队建设、商务管理、商务谈判、招商管理、临床推广实战、政府事务管理等方面颇具心得，曾经在《中国医药报》《医药经济报》《中国医院院长》《销售与市场》《中国招标》《中国经营报》发表管理和评论文章数十余篇。1995年首批通过执业药师认证。长期以来，立足和战斗于销售第一线，理论联系实际，在实践中学习、提高和发展，创造了一个个销售契机，并为上百家企业进行过专题培训和咨询，从２００１年开始跟踪和参与了中国各地医药招标，创立的《医药企业挂网招标内控系统》、《挂网招标预警系统》等销售工具在业界的广泛应用。曾受中央电视台之邀参加《对话：宁夏招标的讨论》栏目，并作为嘉宾在医药各级论坛专题发言。更多观点参看：genghongwu.blog.sohu.com（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 查看耿鸿武所有文章

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