自建物流热潮渐退

物流市场的话语权正逐步从制造企业转向第三方物流企业，越来越多的自建物流的企业正考虑淡出物流业 文/本刊见习记者 何斌 数年前，当海尔大张旗鼓开始业务流程再造时，海尔物流应运而生并被赋予厚望。一时间，国内生产企业选择自营物流几成潮流，甚至到今天仍然没有停息。而对于公司自建物流还是外包第三方物流的争论，一直从未停止。 时至今日，中国物流业尤其第三方物流已渐成气候。小天鹅等制造企业开始引入第三方专业物流力量，并以中远为主导共同组建物流平台。而美的集团旗下的安得物流甚至从一问世就被打上了“第三方”的烙印，与美的运作相对独立，而今美的还在考虑减持安得物流的股份，以使其彻底走向市场化。 虽然还有一些企业还在坚持对物流的自控，但市场的变化已令更多企业开始选择第三方物流，天平正逐渐向独立的第三方倾斜。 物流市场的话语权正逐步从制造业转移到第三方物流企业，而制造企业退出物流的趋势开始显现。 自建物流 速度制胜 海尔集团首席执行官张瑞敏被称为“中国物流管理觉醒第一人”。在2002年接受《中国企业家》采访时，张瑞敏就说过：“我们一开始也没准备自己做物流，就想找一个第三方物流公司，把我们这一块都包给它，但找不着，所以我们才自己做。”海尔率先走上一条其它企业所无法复制的物流之路。 张瑞敏曾一再强调，一个现代企业如果不搞现代物流就没有生路。而海尔搞物流的出发点，就是以最快的速度对市场做出反应。为此，海尔从1999年9月开始进行业务流程再造，推行扁平化的同步流程结构。张瑞敏认为，有了速度才可以压缩仓储、运输以及整个制造过程的成本空间，使其转化为利润。 为落实“以时间消灭空间”的物流管理模式，海尔集团随后将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司，即海尔物流推进本部。 业务流程改造后，“订单信息流”的概念也成为驱动海尔物流和资金流运转的核心。也就是说，企业在接到订单的一刹那，所有相关部门和个人都能借助信息化和网络化的平台，同步行动起来。而物流本部的职责，就是按照定单及时安排采购和配送。 为了使企业的物流能够真正高速“流转”起来，海尔投入巨大：16000部卡车、42座大型区域配送中心、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流执行系统，还有先进到让其他企业仰为观止的国际物流中心立体库。 先进的理念结合巨额的投入，海尔物流成绩斐然：统一采购，实现每年环比降低材料成本6%；统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；订单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。 而当时，恰逢中国家电市场价格战正酣的过度竞争时期。在决战终端的市场环境中，如何减少中间环节，缩短产品的周转时间与成本，关系到企业的身家性命。海尔的物流改革，让企业家们仿佛一夜之间对于物流的真正涵义恍然大悟。 对时常被价格战困扰的中国家电公司，抢占速度就是抢占市场。正是从那时起，家电市场的较量开始转移至物流网络之间的正面交锋。各大家电巨头开始纷纷筹建一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。 一时间，TCL、李宁服装、三联集团、美的等一些厂商，都纷纷采取与海尔相同或相近的物流管理模式。 当时正身陷价格战泥潭的美的，在生产、销售等方面的成本控制已近极限。1999年，普华永道给美的开出药方，将各事业部分散的物流资源集中到集团层面进行整合。于是，美的控股的安得物流在2000年应运而生。从此，安得开始踩上市场的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客户推销自己。 事实上，这股自营物流的热潮在具有先天网络优势的家电行业尤为明显。以网络著称的TCL，分派在各地驻扎的3万多销售大军堪称一呼百应。物流改造计划随之出台：投入5亿元人民币，把覆盖全国的近2万多家家电销售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。为自己庞大的销售网而骄傲的康佳，也决心将其庞大的销售网络进行改造，使之承担起物流体系的功能。 每个制造企业都有其规模不等的营销网络，于是一种思路就很自然地产生了：将遍布全国的营销网络进行改造，以更现代的设备赋予其物流功能，就是一个天然的物流平台。 自建物流变身之困 然而，使一个偌大的网络有效运转起来已经不是件简单事，要在流通环节上赋予更多的物流功能，操作起来必然耗费大量的资源与成本。在网络建设的热潮过后，人们开始恍悟，这种“将营销与物流相捆绑”的操作模式既可能形成相对的竞争优势，却也可能成为企业最大的负担之一。 当初海尔大手笔建成的国际物流中心立体库，高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个盘位，成品8288个盘位，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。 诚然，对于物流运作的高起点、高投入与高成本，海尔自然可以从协调供应链运作的整体眼光来衡量其价值所在。但对于立体库这样的巨额资金投入，恐怕也很少有企业有实力并敢于冒险去自己兴建，毕竟像海尔这样有能力把此高额成本以规模经济的方式进行分摊的企业并不多见。 “海尔历来的一大特点就是自控能力极强，比如在营销方面它就极少依靠分销商，全都是自己在做，在物流上自然更不会放手。这是海尔具备足够大的企业规模才能做成的，是不可复制的模式。”国务院发展研究中心陆刃波说。 对于如此一个庞大的物流体系与巨额资产，海尔自然不会甘心固守企业物流，他们的目标是将物流从成本支出的中心变为利润中心，向第三方物流转型。TCL、康佳等公司也希望物流平台可以面向社会，承接其他厂家的产品，成为独立的第三方物流企业。 外资家电企业成为这些制造业自建物流公司的第一批客户。国内的外资家电巨头一直苦于在国内大规模铺开销售，国内家电企业的物流冲动正中其怀，这种一拍即合的以网络为核心的合作在2002年达到高潮。 2002年1月18日，三洋与海尔闪电般地确定了合作框架；2002年4月9日，松下宣布与TCL集团在家电领域开始进行一揽子合作谈判；2002年7月30日，日本住友商事株式会社与海信集团签署合作协议；2002年8月22日，TCL宣布和飞利浦展开渠道合作。 一系列令人眼花缭乱的渠道合作，让正在为网络苦苦发愁的外企们惊喜连连。对于外资来说，尽管中国加入WTO后允许其建立自己的销售网络，但要想单独在中国建立起深度的网络毕竟难以一蹴而就。而此时正热衷于网络改造的国内家电企业们的物流冲动，正急于希望借此证明自己在渠道上的含金量，哪怕是在同一网络里卖竞争对手的同一类产品也在所不惜。 但事实上，外资公司看中的仅仅是其所欠缺的分销网络，而不是其附带的物流功能，所以这种合作从一开始就是错位的。比如海尔如果去做家电的物流业务，同行因为竞争关系会有所顾忌；如果做家电以外的业务，海尔物流又没有特别的优势。这也导致海尔除自身业务外，只拿到少数快速消费品物流业务。这与张瑞敏将海尔物流扶植成为市场上独立第三方的期望，显然相去甚远。 一直领潮流之先的海尔尚且如此，其他企业所谓“以营销网络打造物流”的美梦更是难以实至名归。用宝供物流总裁刘武的话说，很多的国内企业号称“自营第三方物流”，其实只是“穿新鞋，走老路”，只不过以前叫储运公司、车队，现在改头换面叫物流公司而已。 于是人们看到，一种被刘武称之为“骑墙选择”的物流合作模式出现了。 2001年8月，中远集团、小天鹅集团和科龙集团共同组建了第三方物流公司“安泰达”，三方股比为2:2:6。小天鹅副总裁徐源强调说，股权合作是安泰达成功的根本。既然决心要依托专业力量共同运作物流，那其中工业资本的话语权就必须足够的低，由中远物流来做资源整合、供应链重组的主导。 通过享用中远物流平台，及其相关物流IT管理、运用条码和细节管理，小天鹅和科龙都尝到了甜头。安泰达目前通过运输的招标开始实施储运的整合，已经为小天鹅节约了10%的运输成本。形成一个巨大的利润空间，从而在家电市场竞争中完成了一个急速回旋。 但是严格来说，安泰达模式并非第三方物流外包。刘武评价说，既想既能够借助专业物流力量，又想以参股的方式更直接地切合企业对于物流的需求，这也最终导致其没有办法完全市场化，是一种“中庸之道”。 而被徐源视为合作关键的股权结构，恰恰是安泰达最大的软肋。因为对小天鹅和科龙业务的依赖过大，所谓直接获取企业需求其实也只有家电这一个行业的经验优势，更何况同行还不见得放心交给其运作。如此一来，规模优势自然体现不出来。更何况，由于多方合作所带来的多方信任、核算、效益等问题同样无法回避。 热潮渐退 进入2004年，由于受到上游原材料和下游渠道商的双重挤压，导致经营成本居高不下。然而另一方面，产品更新、需求升级越来越快，利润空间在也随着销售价格的持续走低而逐渐萎缩，要达到3%的纯利润对家电企业来说几成奢求。 为了摆脱前所未有的尴尬境地，曾经对搭建物流网络出手大方的企业们，不得不进一步对高投入的物流环节进行整合以压缩成本。 2004年末，美的集团完成了新一轮的架构，原有组织架构被彻底打破，形成四大利润主体。而在新的架构图中，威尚集团被撤销之后，原旗下的安得物流暂时直接受美的集团管理，与四大利润主体并列，显得很是特别。因为安得并非美的的核心业务，这样颇有过渡意味的安排进一步证实了美的欲减持安得物流70%股权的传言。 其实自从成立以来，美的与安得的关系就似亲非亲。美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。美的各事业部的运输都是通过明标方式确定物流供应商，安得并无法得到特别照顾。甚至有时，安得来自美的方面的利润率甚至低于其他客户。　 作为母公司，美的对安得并不“溺爱”。美的集团董事长何享健一直不希望安得与美的之间的形象过于接近。对安得运作颇为熟悉的中国物流与采购联合会副会长、北京工商大学商学院副院长何明珂表示，安得其实是美的高层的投资行为，在业务上和美的一直相对独立，只是美的在物流招标过程中的一个选择，更是一个筹码。 对于目前的安得而言，正在加速脱离美的的步伐，能否彻底转型成为完全独立的第三方物流，目前还尚未可知。但作为实际控制人的美的对安得的影响力不言而喻，始终享有人事财务等权力。要想成为何享健所期望的一个纯粹的第三方物流公司，进一步淡化安得与美的的资本与业务纽带关系势在必行。 何明珂建议说，物流讲究规模效应，如企业规模不是很大，采取自营物流就不是很合适。刘武也认为，物流行业服务性强，讲究很强的整合能力及规模效应，而这些恰恰都不是在制造企业自营物流的范围内所擅长的。 看来，制造企业自营物流的热潮该退去了。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，《中国企业家》与中国企业家阶层共同成长，秉承“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家核心理念”，倡导企业家精神，致力使企业家阶层成为中国社会最受尊重的主流人群。立足“商业领袖”，关注“领袖商业”，记录总结中国企业家领袖所代表的商业趋势，管理智慧。《中国企业家》杂志由于卓越的内容品质、良好的读者口碑、优秀的市场反响，被评为2008-2009年度中国邮政发行畅销报刊八十强。中国企业家杂志关键数据出版时间：每月5日、20日零售价格：国内20元人民币港澳地区40港元海外8美元邮发代号：2－87(《中国企业家》杂志已于2004年6月21日正式申请成为BPAworldwide认证公司的会员资格。)（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入《中国企业家》专栏

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