如何把握快配服务与物流成本的矛盾

在2002年以前，“快配”模式还不像今天这般火热，医药企业对物流成本的降低尚停留在建设大型医药物流中心，发挥集中配送优势以降低流通成本的阶段。如今，“快配”在越来越多的企业得到运用，我们会发现，一方面企业的销售额在增加，另一方面物流成本也在增加，大型的医药物流中心并不能很好地降低医药快配企业的物流成本。 采取快配模式，是市场激烈竞争的需要；物流成本过高，却可能给企业带来致命的伤害。如何把握快配服务与物流成本之间的矛盾，成为许多企业绕不过去的问题。 物流成本分析 “快配”的实质，就是医药批发企业以最快的速度将药品准确地送达下游零售客户处。在这一过程中，以遍布城乡的社区药店、乡村诊所、卫生院、私人小药房等为代表的“第三终端”成为了快配的主要客户群，决定了医药快配模式具有客户分布范围广、单笔订货货值低、物流作业量大琐碎、配送时效性要求高、资金回款难度大等难题。 globrand.com 快配模式和中国医药行业的特点决定了医药快配企业的物流成本主要是人工成本和运输配送成本两大块。 人工成本 由于医药快配企业的客户有很多小客户，每次订货量都不多、货值也较低，因此销售达到一定规模的医药快配企业仓库人员，每日的主要工作就是散件药品的出库。以笔者曾管理的某医药物流中心为例，该企业每天日销售额平均在160万人民币（高峰可达300万），其中散件药品的出库量占到每日药品总出库量的73%，而500元以下的小额出库单的比例更是高达43%。在这样的医药物流中心，药品的拣选出库、复核、拼箱、装车全靠人工作业，需要大量的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。 随着企业销售规模的扩大，人员数量还会不断增长（先进的信息化仓库投资更大），员工的工资性费用成为这类医药企业物流成本的主要构成。根据地区差异，如果医药快配企业的物流管理水平较高，物流员工(验收、库房、运输配送)的人工成本控制在含税销售额的0.3%-0.45%左右是比较理想的，如果超过含税销售额的0.45%则需要进行物流诊断分析原因。 运输成本 在江苏这类医药市场比较发达的省份,医药快配企业在配送半径200公里之内实现含税快配销售额达到4-6个亿即可以养活企业，在其他省份则难度较大，实现同规模的销售需要投入更多的物流资源。那么对医药快配企业而言，要想持续抢占终端市场，做大销售规模，首先需要做的就是拥有既能保证配送时效，又能配送较远距离的物流网络。对运输能力的倚重，决定了运输成本是医药快配企业物流成本的主要部分。 在笔者管理的物流中心，快配销售以1.5吨的厢式货车为主，主要配送半径在200公里，17辆车共实现含税销售额超过5个亿，运输成本不超过200万人民币。但是，随着市场竞争的加剧，二级配送网点对医药快配销售越来越重要，物流网络的建立既能优化物流管理、支持销售，也需要物流成本的投入。而且，因各家企业的管理模式、主要面对的市场不同，很难以同样的标准去衡量不同的医药企业。但是，对医药快配销售而言，运输成本控制在含税销售额的0.4%-0.6%是完全可以做到的。 对医药批发企业而言，快配销售是未来可以进入的主要领域，但是物流成本的控制更是决定企业有无利润空间的关键。 控制物流成本 通过对成熟医药快配企业的物流成本进行分析，我们可以看出降低物流成本的关键是对人工成本、运输成本进行整体规划与控制。 流程优化控制人工成本 对医药快配企业而言，如果仓库是平面单层库房（面积不低于6000平方米），每日销售的药品品规在12000-16000笔左右、月含税销售额在5000万-6500万之间，则仓库作业人员（包含验养、保管员、发货员、复核员）不超过140人对物流成本的控制是比较理想的。 具体而言，如果是成熟的医药快配企业（如以快配为主、年销售超过5亿），而且库房是单层大库，则仓库管理宜采用“整零分开”的管理策略，整散件库区可以相对设置，根据剂型将散件库区分成不同的小区，实行“定人定柜台”的发货。对出库流程的设计，可以考虑采取集中打单、分库区同时拣选出库、复核员移动复核收货并行的模式。但是对于快配销售仅占总销售极小的比例，每日散件药品出库量在十几万规模的企业而言，仓库不适宜采用“整零分开”的策略，整散件药品合并存储有利于降低人工成本。 根据笔者的实践经验，只要流程设计先进、库房条件和信息系统支持、人员培训与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核合理，140人的配置完全可以支持近8个亿的年快配销售规模。 外包模式降低运输成本 对医药快配企业而言，药品配送是管理难度最大、费用控制最难的环节，很多企业对运输成本的控制很难尽如人意。 对医药快配企业而言，最好的方法是将车辆和运营费用包给驾驶员个人，根据驾驶员的工作量（配送家数、药品件数、配送里程）和驾驶员进行费用结算，双方以契约的形式合作。如此一来，驾驶员会对运输成本进行合理的控制、会更加积极地做好药品配送工作，以提高自身的收益，而企业在管理上既省心、在费用控制上也会有比较明显的进步。 如果运营效果好，企业可以结合仓库的作业流程，将复核员、送货员的使用与费用都包驾驶员（分线路），这样总的物流成本将会进一步降低，作业过程中的货损、货少等差错事故也会有较为清晰的责任划分，对企业而言是大大降低了管理难度。 总的说来，医药快配企业的物流成本控制在含税销售额的1.2%以内是比较理想的状态。 查看 张凌辉 所有文章

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