医药物流企业如何“取经”奥运

当全球在关注奥运赛事的时候，各行各业也没有停下自己前进的步伐，如医药行业，特别是其中的医药商业流通企业。作为连接医药销售终端和上游工业生产企业的枢纽，商业流通企业在我国医药销售体系中的重要性可见一斑。这些分布在全国各地的6000多家商业流通企业，在如今医药大环境趋向“高服务、低利润、强网络、大品牌”的形势下，也必须通过提升自身竞争力来适应市场的检验。如何有效提升市场竞争力，促进企业大发展？加强商业物流的管理是不二法门。      重新审视目前商业物流企业，无论是服务管理、成本管理还是网络优化管理、渠道优化管理，都是通过自身有效网络内的配送以及建立二级配送批发站实现的。因此，医药商业物流企业要实施高效的物流管理战略，则必须加强对有效网络内配送以及二级配送批发站的管理，笔者认为，不妨借鉴奥林匹克精神的“更高、更快、更强”来实现。      更高――业务标准升级      “更高”是一种向上的精神，是区别于以往的一种心态。商业物流企业要应对目前激烈的市场竞争格局，就必须具备超越传统的勇气。其中两个关键的基本因素――采购和库存值得深究。      1、根据不同的需求制定采购策略      作为市场销售的首要步骤，合适的药品必不可少，因此，物流企业必须将药品采购的标准制定在偏高水平，才能获得有商业潜力的品种。在药品采购的实施过程中，要坚持集中招标采购和特色药品小额灵活采购相结合的原则。      集中招标采购由企业集团物流中心或者主管药品采购的副总牵头，根据对产品的定位划分出药品采购的范围、数量、要求等各项内容，然后及时通报相关生产企业，由生产企业在规定时间内将药品相关供应价格等上报企业，综合根据品牌、价格、产地等因素，同一品种根据经营要求选择上、中、下三类组成企业的产品线。集中招标采购可以有效降低企业采购成本、提升所采购药品的质量。      灵活采购是针对特色药品而采取的策略。除了常规大宗药品的集中采购之外，一些冷门科室品种、地域性较强的药品在一定范围内的销量也是十分可观的。对于这种情况，可以根据所选择药品的实际情况，实施灵活有效的产品采购，以满足企业的经营需求。      2、建立库存缺货预警      库存管理是保障正常经营的又一个重要方面。在库存管理方面，除了按照正GSP认证要求保持各项硬性标准之外，还可以根据自身的经营状况来实施对药品的整零分管。      值得提倡的是，除了常规的合理安排配送整箱货物和零货的比例之外，最好要建立一项针对库存产品短缺、超量以及产品批号管理的预警机制，对那些销量稳定、市场急需的药品做好缺货预警，一旦缺口达到50件以下，就立即着手实施采购计划，防止因断货影响销量；而对于代理商较为敏感的批号问题，则要实施合理库存，采取降价、促销等措施优先处理老批号产品，防止产品因过期带来不必要的损失。      更快――提升经营快速反应能力      “更快”的思维主要体现在经营策略和服务策略上。 医药流通市场从来就是一个“大鱼吃小鱼、慢鱼吃快鱼”的格局，企业要想生存发展，提升自己快速经营的反应能力必不可少。      1、平价平出      平价平出其实是一种薄利多销、微利快跑的经营策略，无论是大型流通企业还是分布在全国各地的中小物流企业，这一招都会适用。对于常规依靠药店、乡镇卫生院等销售终端，在竞争格局日趋激烈的大环境下实施平价平出的策略，更多的是为了强化物流网络对终端的掌控、提升终端的影响力、加快企业的现金流动。毕竟，对于陷入微利时代的商业流通企业而言，掌控终端的发言权远比单批次、单品种的高毛利销售策略更有助于企业的长远发展。      2、发货及时      现在的竞争是信息、效率的竞争。在配送发货上，企业一定要在自己覆盖的区域内，通过科学安排配送车辆、组织合理线路等手段，在最短的时间内将客户的订货发送到客户手中。企业给了客户销售必要的时间保证，自然就会赢得客户对企业的信任。      3、有效回访      同时，在配送人员反馈货物已经送到的24小时内，企业的采购部或市场部应该在第一时间电话联系客户，询问是否收到货品、有无破损发错的情况、对配送人员是否满意等，用贴心的售后服务来提升企业的服务品牌，赢得客户的美誉。      更强――整体竞争力寻求突破      “更强”对于企业而言则是一种突破，更多地体现着企业的网络覆盖能力，区域布局、企业管理水平以及市场影响力。      1、整合区域网络      区域网络整合的标准之一就是企业直接配送能力是否可以满足。假如企业的配送范围在50公里，则企业保持原有配送车辆规模和人员的基础就可以应对了，需要做的就是对50公里这一有效范围的深度挖掘，提升该区域的货物吞吐能力；至于那50公里范围以外的区域网络，如果企业实力允许，可结合当地情况，可以在当地建立二批网络，通过各种有效合作拓展业务领地。比如：湖南时代阳光前两年通过自建、合作控股等模式建立了地方二批网络系统，有效地拓展业务，完成了对长沙双鹤等一线物流的市场分割。      2、整合内外部资源      企业的经营过程是一个不断发展的过程，需要企业运用各种资源去支撑这种发展趋势，所以，企业内外部资源的整合是企业在各发展阶段都必不可少的。无论是企业内部人财物、经营方向、组织构架等变动，还是企业外部宏观和微观政策的适应程度，都是需要长久练习的一项重要工作。      3、打造鲜明的品牌影响力      品牌对于企业发展的影响力已经深入人心。作为医药产业链条上端的工业生产企业，都很重视企业品牌的营造，但医药商业流通企业对品牌的意识则相对薄弱，需要对这方面进行加强提升，从而辅助企业的市场经营行为。      商业流通企业的品牌化之路，应该结合自身某一方面的独特优势，来进行全方位的立体化营造。企业要形成鲜明、突出的认知而不能满足于简简单单的传统认知和模糊印象。如果一提到某企业，配送终端马上想起“某个方面的药品价格极具竞争”“配送服务很棒”诸如此类的印象，那么，这个企业的品牌锻造可算是大功告成了。

上一页1 2 下一页