绿色供应链推动江城企业削减成本供应链的合作伙伴关的系建立和绩效

摘要：21世纪的中国是商品经济时代的中国，市场经济方兴未艾，中国正以高姿态走向市场经济，走向国际市场。巨大的物流，人流，资金流，信息流等都在这股商流中暗涌。世界经济全球化趋势已不可逆转。在市场竞争日益激烈的环境下，产品寿命周期越来越短，产品数量也飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越短，对产品和服务的期望也越来越个性化。经济全球化使得资金，技术，人员，信息等生产要素和商品在全球范围内快速自由的流动，世界各国的经济日益紧密的联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依托。在这种大的环境背景下，供应链和供应链管理也应运而生。并随着世界商品经济的发展和完善，将带动这一切走向壮大和完善。 究竟什么是供应链，那什么又是供应链管理？虽然到目前还没有一个完全的定义，但是世界发达国家市场经济供应链已取得良好的发展，并逐渐在走向完善和壮大。而目前，在我国，供应链理论的研究和应用探讨处于起步阶段，仍然存在许多问题，如技术问题，标准化问题，观念问题，组织结构问题，贸易伙伴关系问题，物流成本问题，信息共享问题等。 在中国企业的供应链建设尚不健全的背景下，本论文着重从供应链合作伙伴关系的角度做一个简单的阐述。 关键字：供应链，供应链系统，供应链管理，集成化供应链管理，合作伙伴，供应链合作伙  伴，供应链合作伙伴的选择，信息共享，风险，供应链绩效 随着全球经济一体化的迅猛发展，供应链和供应链管理成了学术界研究的热门领域之一，同时也成为增强企业竞争力的最重要的方法之一。供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础，也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础。     在中国，供应链也已经成为商品交易中热门的话题。中国供应链该走向何处，已经成为众多专家学者的研究对象。供应链已经是企业发展和腾飞的又一个新的增长点，然而供应链在世界上却好没有一个完全的确切定义。要想理解供应链这门学科，供应链的概念显得是那么的重要。在看完过内外的供应链研究大家的理论后，本人从中简洁的总结并参考了其中大致相同的一个概念：供应链(Supply Chain)是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的“链”,企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，称之为供应链。简单的说，供应链就是围绕核心企业，以满足顾客需求为目的，形成的在社会经济活动中的一个网状结构。它不仅是连接供应商到用户的物流链，信息链，资金链，而且还是一条增值链。物料在供应链上因加工，包装，运输等过程而增加其价值，给企业带来相关收益。具体供应链用下图模型简单介绍。                       供应体系                 核心企业        分销体系                 客户   供应链体系基本模型结构      在理解供应链概念的基础上进一步了解供应链管理。由于供应链概念源于多个领域，沿不同途径发展而来，因此，供应链管理也没有一个公认的定义。在通过对众多供应链管理的解释分析的基础上，我们认为供应链管理就是对从原材料的获得，产品制造到最终消费在顾客手中的整个过程中的物流、资金流和信息流，包括售后服务和资金回收以及物料回收整个过程的计划、组织、协调、控制和领导。      供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身资源的充分利用。随着对供应和需求管理研究的开展，供应链被扩展到企业与供应商之间，并进一步加强了与渠道、客户之间的联系，形成了涵盖从供应商到生产企业，再到最终用户，包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。       有效供应链系统的构建，必须注意对管理战略、管理流程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及IT系统方面的相关建设。    建立满足供应链需要的管理战略。      为了使供应链运转顺利，首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立满足供应链业务流程的组织结构，使之扁平化。然而，许多公司都无法实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理，尽管这些公司也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链，但他们的决策流程通常是自底向上的。改变这种流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要削减部门之间的界限。     相对供应链流程重组而言，更复杂的是要确定一种特定的供应链管理模式如何能与目前和未来的业务流程吻合。在供应链范围内进行业务流程重组（BPR）是建立满足供应链需求的管理战略的唯一出路，通过业务流程重组不仅可以在企业内部建立扁平化的组织结构，加速日常决策，而且可以使企业之间的协同更清晰、更便利，为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。    供应链协作关系的构建。      供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。因此，在企业构建供应链系统前，需要转变对伙伴的价值观，树立"风险共担、利益共享"，以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用。企业必须了解整个价值链过程，以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。 　　供应链管理能够引起人们的注意，一方面是因为它在许多企业成功的应用，获得巨大成就。国外学者Bendiner 调研了90 家离散型制造企业和75 家流程型制造企业，对供应链管理的效果进行了为期两年的研究和调查之后，发表了如下结论：使用了供应链管理方法后，总成本下降了10%、交货率提高了15%以上、生产的周期缩短了25 -35 %、生产率提高了10%以上、核心企业的资产增长率为15 -20%（与1996 年比较）。显然，供应链中的各个组织在不同程度上都取得了发展。另一方面，主要原因还在于人们对供应链管理在企业生存发展中的作用和地位有了新的认识。MIT 斯隆管理学院的查尔斯・ 法思教授根据他的案例研究成果和调查得出这样的结论：在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。 　　但是，另一方面我们也注意到，实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力。即使在美国，也只有一部分企业在实施供应链管理。实施供应链管理需要有理论指导和实践经验的帮助。    在如此的经济背景下，供应链是不是能的到发展和完善呢？答案是肯定的。现代的经济发展离不开供应链，而供应链也是现代经济长足发展的产物。是先进生产力的代表，其未来发展潜力是巨大的。然而，怎样才能在不足之中幕求最大的利益呢？那就是建立现代的供应链合作伙伴，这已经是现在国内外大型企业的共识，也是她们正在积极努力发展的方面。     选择合适的对象作为供应链的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。许多国际著名的大企业通过选择合适的合作伙伴，使其供应链获得了巨大成功。然而，在实际运作中，不少企业在如何进行合作伙伴选择以及围绕合作伙伴选择工作，企业该怎么做。以及做些什么等问题上却往往容易步入一些思维上或行动上的误区，以致不少企业在进行供应链合作伙伴选择时，走了弯路，犯了很多错误，其结果不仅影响了供应链管理的绩效，而且还导致大量资金、时间的浪费。因此，分析并指明企业在供应链合作伙伴选择过程中容易走入的误区，可以帮助企业在进行合作伙伴选择时三思而后行，进而确保供应链的链接成功。     下面先从选择的误区来分析供应链合作伙伴的选择的本质。     1选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴   　　根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可以将合作伙伴分成4种类型：普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙伴和战略性合作伙伴。由于供应链战略性合作伙伴关系的形成，可以降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，最终产生更大的竞争优势，进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高，因此，许多企业认为只有战略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴。然而，不同的供应链目标需要选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因而最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，应根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择有影响力的合作伙伴或竞争性合作伙伴。 2所有的客户都应该成为合作伙伴 　　有些企业认为，既然供应链合作伙伴关系对供需双方来说具有重要意义，会形成一个双赢的局面，因而，值得将合作伙伴关系推广到所有客户身上，即所有的客户都应该成为合作伙伴。持有这种观点的企业将合作伙伴关系视为经营客户关系的一个通用的、全方位的、全功能的策略。事实上，有许多看似确实不错的合作伙伴关系，最后获得的成效甚至无法弥补建立合作伙伴关系所花费的成本与精力。换言之，当企业关系只涉及到非常单纯的产品服务的传递，或是当基本的运送目标非常标准且固定时，合作伙伴关系的缔结就没有任何意义可言。毕竟，建立合作伙伴关系是一种高风险的策略，一旦失败将会导致大量的资源、机会与成本的浪费，比传统的供应商关系更加糟糕。因此，企业必须有选择性地运用伙伴关系策略。 　3只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围 　　在涉及供应链合作伙伴选择的问题时，许多企业只是把供应链的上游企业――供应商列入合作伙伴的范围，而往往忽略了供应链的下游企业――分销商。目前，许多有关“供应链合作伙伴的选择”、“供应链合作伙伴关系的建立”等研究文献中也都是把供应商作为合作伙伴的研究对象，而很少提及分销商的选择、评价问题。事实上，合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户。因此，在选择供应链合作伙伴时，切切不可忽视分销商的选择问题。不但如此，还要与分销商建立合适的合作伙伴关系，保证企业的产品有畅通的出口，进而确保供应链。 4把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为 　　供应链合作伙伴关系一般都有很好的延续性和扩展性。这就需要企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划，也就是说要考虑得尽量全面、具体，并要充分照顾到供应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级，这也是企业供应链的可持续发展问题；那种把合作伙伴当作冰箱彩电一样旧了就扔、扔了再买的想法是不正确的。因为供应链合作伙伴的选择是一项复杂的系统工程，对于可以进一步合作的伙伴简单地弃之不用，不仅会浪费企业的投资，还会付出时间、人工等资源的巨大浪费。因此，基于时间要求、资源利用和发展要求等因素，企业在进行供应链合作伙伴选择时应当首先做好总体规划，然后在此前提下再分步实施，把那些迫切需要加强合作的合作伙伴关系提前建立起来，把可以迟一步考虑的合作伙伴放在以后再进行链接。企业对供应链合作伙伴的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾，对于那些确实失去合作价值的合作伙伴，或者合作也不能提高企业供应链运作绩效的合作伙伴进行适时淘汰有时也是正确的决策。因此，如何正确评价与对待当前正在合作的合作伙伴是一个相机决策的问题。 5选择合作伙伴的数量越少越好 　　有些企业在选择供应商时，趋于采用更少甚至单一供应商，以便更好地管理供应商，与供应商建立长期稳定的供需合作关系。从理论上说，企业可以通过减少供应商的数量，一方面可以扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益；另一方面有利于供需双方形成长期稳定的合作关系，质量更有保证。但是，采用更少甚至单一供应商，一方面由于发生意外情况、缺乏竞争意识，供应商可能中断供货，进而耽误企业生产；另一方面由于供应商是独立性较强的商业竞争者以及不愿意成为用户的一个原材料库存点，往往使企业选择单一供应商的愿望落空。因此，企业在选择供应商时，不能简单地认为选择越少（甚至单一供应商）的供应商越好，一定要结合双方的情况而定。 6把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准 　　目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的。然而，在交易量与交易频率这两个标准的使用上却明显存在偏激，许多企业都倾向于将单次高交易量的客户作为合作伙伴的选择对象，而忽略了那些低交易量、高交易频率的客户。交易量是指企业与客户往来生意的金额大小；交易频率是指供应商与客户往来生意次数的多少，它们之间存在着本质的区别。从长远来看，企业与客户生意往来的频繁程度，对于合作伙伴关系的建立具有深远的影响。客户通常依照交易次数的频繁程度来看待一个供应商、分销商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻找连结，因而他们很难从这些单独的交易中发现合作伙伴关系的价值所在。因此，对于企业而言，选择交易频繁的客户作为合作伙伴通常比选择交易量大的客户更容易成功，风险也更小。 7根据企业对合作对象的印象选择合作伙伴 选择合作伙伴的前提是要首先明确选择哪个（或哪些）企业作为合作的对象，即需要根据供应链的目标定合作伙伴的选择标准，通过综合评价指标体系对合作对象进行筛选，进而确定合作伙伴。尽管许多文献对供应链合作伙伴评价选择标准、评价指标体系进行了研究，为企业选择供应链合作伙伴提供了参考，但许多企业在选择合作伙伴时主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；同时所使用的选择标准不够全面，也没有形成一个全面的评价指标体系，因而不能对合作对象作出全面、具体、客观的评价，以致所选择的合作伙伴不能发挥应有的作用。因此，企业在选择合作伙伴之前，首先要有一套完整、科学、全面的供应链合作伙伴综合评价指标体系，使对合作对象的评价建立在全面、具体、客观的基础上。     在上面总结了选择供应链合作伙伴常常存在的七大误区后，相信我们对此有了一定的了解。然而，我们除了这些要避免的还有那些是我们设计选择供应链合作伙伴应该积极努力的做到的方面呢？这也是摆在广大企业面前具体该怎么做的技术问题。    合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。     下面从选择合作伙伴考虑的主要因素和具体方法两个方面来具体阐述如何选择供应链合作伙伴。  （一）选择合作伙伴考虑的主要因素     由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图5-8所示。 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。   1综合评价指标体系的设置原则 1系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 2简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。 3稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。 4灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。 2综合评价指标体系结构 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第3层略），第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。  （二）合作伙伴选择方法概述     选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。    1.直观判断法    直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。     2.招标法      当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。     3.协商选择法     在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。     4.采购成本比较法     对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。      5.ABC成本法      鲁德霍夫（Roodhooft）和科林斯（Jozef Konings）在1996年提出基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。     6.层次分析法     该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。 另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴评价分类法（Categorical method）；温德（Wind）和罗宾森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出标重法（Weighted Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的选择，但应用在供应链环境下，都存在一些问题，因为没有考虑具体的环境，所以不能有效地进行合作伙伴的评价和选择。    7.合作伙伴选择的神经网络算法     人工神经网络（Artificial Neural Network，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。     这里将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。在通过计算得到网络的权值和阈值后，就可将经过初始化的企业评价值作为网络输入进行计算，得到评价输出。    经上所述，供应链合作伙伴的选择理念已经有了明确的介绍和掌握。那么供应链合作伙伴的选择是不是一切都是完美的呢？它有没有自身的弊端呢？是有的。我们必须明确它的不足，在明确的绩效分析机制下，为企业服务，并发挥供应链合作伙伴的积极作用。    下面分别从供应链合作伙伴的利和弊两个方面来分析如何扬长避短，发挥供应链合作伙伴的积极作用。 （一）供应链中企业间合作伙伴关系的益处 　　与精心挑选的少量供应商和经销商建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和经销商之间通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售、配送和售后服务等中的问题，将使各方都受益。对制造商而言，与供应商以及经销商合作伙伴关系的建立将使： 　　1． 新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务“外包” ，而集中力量于自己的核心竞争能力。这样充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。 　　2． 生产成本降低。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程；制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品，也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“双赢”的原则，供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。 　　3．用户满意度的增加。用户满意度的增加主要有以下三方面保证：（1）产品设计的保证。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与经销商之间。据统计，企业70%～80％的创新来自于客户的意见。经销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是按惯例将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，从而能生产出更符合用户使用习惯的产品。（2）产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点，获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而使得产品质量大为提高，同时也将使生产的提前期大大缩短。（3）售后服务保证。用户的喜好千差万别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷，因此，用户的不满意总是存在的。而关键在于当用户不满意时，经销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。 　　对供应商而言，当合作伙伴关系建立以后，制造商可以向供应商进行投资，以帮助其更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，但同时也会承诺持续增大其对供应商的需求．这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力，但是增大的市场份额，稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术，进一步增强其核心能力，扩大规模效应。另外，合同期限的延长也使得供应商在相当长的一段时间内必要的利润有了保证，从而有利于供应商将更多的注意力放在企业的长远发展上去，而不至于为了企业的生存疲于奔命。 （二）供应链中企业间合作伙伴关系风险 　　合作伙伴关系也存在着潜在的风险。 　　1．过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于企业来说是十分重要的，这需要全部合作伙伴的努力，发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，整个企业将面临灾难：有时产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言。因此，对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重，而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通，加大合作力度，作到防患于未然。一些学者则认为可以采用单/双供应商混合策略来应对上述风险。 　　2．随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强，此时，供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免。“机会主义”产生的原因是：人是“经济人”，在约束条件下总要追求自己的利益；又因为人无法确知交易过程中可能出现的一切情况，即“有限理性”，所以人在市场交易过程中总会设法损人利己。为尽量避免上述问题，制造商应在选择合作伙伴明确地通告各合作伙伴，即展示一个美好而又可信的共同愿景。这样，供应商将发现从长远看，最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益，损人利己的行为也将被利人利己所取代。 　　3．随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商们建立了合作伙伴关系之后，一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去。这样既分散了风险、保证了最终产品的质量，又加快了产品上市的速度。因此，制造商将进一步加大外包的力度。但是，长期这样做的恶果是企业如果不能明确哪些是自己必须拥有或保持的核心能力，而把它们也外包出去，最终企业将被架空。如果供应商的势力做大，有时会象像特洛伊木马那样，从内部夺取制造商的市场。 　　需要说明的是，结成合作伙伴关系后，其优势一般要等到三年以后才能显现。因此，将合作伙伴关系当做企业的短期行为或“救命稻草”是不可取的。     综上所述，供应链合作伙伴的选择和评价本身也是一个复杂的过程，由于其主流还在发展阶段，所以自身存在很多不足。但是其积极作用绝对是占主流的。所以这就需要我们企业有一个理智的选择和对供应链以及供应链合作伙伴有一个全面的认识，选择适合本企业的供应链合作伙伴关系，促使企业经济增长上一个新的台阶。  后记：由于本人水平有限，加之时间仓促，本论文还存在很多漏洞和不完善之处，希望同学和老师给予指教，本人感激不尽。在此对为我们辛苦上课的栾晓梅老师表示深深感谢，在她的教导下，我才能对供应链有如此的理解。同时，也对支持过我的所有同学和朋友表示感谢，祝大家都万事如意，学业有成。 参考资料： 1，马士华 林勇 供应链管理 高等教育出版社 2003 2，高本河 缪立新 沐潮 海天出版社 2004 3，代小春 供应链管理合作伙伴关系研究重庆大学硕士学位论文 2002 4，张成海  供应链管理技术与方法清华大学出版社 2002

上一页1 2 下一页