赢得外包：如何成为跨国企业的物流伙伴

25万家在华经营的跨国企业，对物流外包成熟的认识和乐于外包的心态，形成了一个巨大的、有诱惑力的市场。然而更复杂周密的筛选程序、更严格的品质要求，都对想从中分一杯羹的中国物流企业形成巨大的考验。除了拥有便宜的价格、本地化的网络，中国企业想要成为跨国企业的物流伙伴，还要准备什么？         一半是机会，一半是考验。         跨国企业进入中国市场，带来了新的物流需求。据有关统计，目前在华经营的外商投资企业已超过25万家，全球最大的500家跨国公司中已有450家在中国投资，其中30多家设立了地区总部。         由于跨国企业着眼于全球范围配置资源和对全球客户反应灵敏，力求做到全球供应链总成本的最低。因此，他们无论在物流总量，还是服务模式、效率和效益方面都对中国物流业提出了新的要求。         谁能最先摸清跨国企业的需求脉络，并据此练就一身内功外力的武功，就获得了与巨人同台共舞的机会，进而成为行业的领先者。         　　跨国企业要什么？         中国的物流市场是一个快速增长的市场,年均增长速度达到25%,这是由多方面因素决定的。从总体来讲，在中国，物流费用占零售商品价值的10%，而在美国这一比例只有3%，这样高的物流费用足以驱动各方通过外包物流实现规模效益和专业服务。         在整个快速增长的市场中，跨国企业是一个不可忽视的重要因素。他们当中的众多企业将中国作为他们在亚洲甚至全球的制造中心，这改变着整个物流市场的需求情况。在华跨国企业的物流外包比例远远高于国内的企业，而他们无论是在整体物流运营还是在物流外包上都有着自己的特点。这主要体现在以下几个方面：         * 国际进/出货流的比例高于国内的企业，特别是在进货流上，这主要是由其国际化的采购、生产和销售模式所决定的。         * 对整体物流成本有着更为清晰的认识，跨国企业对物流成本的核算不仅仅停留在直接运输和仓储成本上，他们更多地关注库存成本和管理成本。         * 相对于国内企业，跨国企业有更大的压力来降低其物流成本,同时关注与优化供应链相关的流程、运输模式和降低管理成本。         * 物流方面的挑战对跨国企业来讲，有成本方面的，同时也有运营质量方面的，后者是更受跨国企业关注的。         跨国企业对中国第三方物流服务提供商（Third Party Logistics，简称TPL）来说是有吸引力的一个细分市场。他们对物流企业的实力、服务理念、服务质量比较看重，价格利润空间相对来说比较大。对跨国企业来说，外包的首要原因是希望更为侧重核心业务，其次才是出于降低成本的考虑，当然他们也把外包作为提高服务水平和简化复杂运营流程的手段。在第三方物流服务提供商的选择上，服务的推介能否被跨国公司接受，关键要看物流公司的实力和声誉（品牌），其次才考虑网络覆盖和价格等其他因素。         　　成为物流伙伴的五种必备能力         跨国企业物流的运营特点对中国第三方物流服务提供商来说有一定的启示：大量的进出口物流相关的业务要求物流服务提供商有国际货代的能力并有一定海外网络的支持；良好的物流成本的核算意味着跨国企业更容易意识到较为复杂和整合的物流服务的价值；较大的物流成本压力意味着想为跨国企业提供服务的第三方物流服务提供商，应有一定的规模优势和供应链流程优化的能力；而跨国企业对运营质量的关注，要求第三方物流服务提供商有较强的运营控制能力。以上种种因素对垂涎跨国企业客户的物流企业提出种种硬件、软件上的要求。只有下功夫提高自己的各种能力，才能最终赢得跨国客户。         １.拥有现代化的仓储设施与运输工具     　　仓储成本在一个企业的产品成本中占很大比例，而拥有现代化的仓储设施与运输工具可以帮助企业降低产品成本。同时，快速周转货物正是可能获得跨国公司客户的优势所在。现代化的仓储设施要求先进的搬运技术，而随着科技的进步，搬运系统正由机械化、半自动化系统向着自动化、信息引导系统方向发展。         ２.具备迅速修复物流障碍的能力         现在的竞争已发展成为快速反映顾客需求能力的竞争，即基于时间的竞争。因此，物流服务能否做到安全、准时显得至关重要。不管物流公司的作业如何完善，故障发生的概率总是存在的。例如，货物运输途中运输工具出现机械故障或交通出现堵塞、仓库搬运设备需要立即维修等。物流公司制定预防或应急方案来处理这些异常情况，以使物流过程不停滞是赢得客户的重要优势。                 ３.提供增值服务         增值服务根据实现目标不同可分为以顾客为核心的服务、以促销为核心的服务、以制造为核心的服务和以时间为核心的服务。例如，美国EXEL公司属下专设一个部门建立了一种订货登记服务，为刚出生的婴儿安排将P&G公司生产的一次性尿布送到顾客家中。又如，一家仓储公司使用多达6种不同的纸箱重新包装一种普通消费者洗碗用的肥皂，以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求。通过提供增值服务，有助于提高企业在顾客心目中的地位，而这在未来的市场竞争中更加重要，也是跨国公司想向其用户传递的讯息。         ４.拥有以先进的信息技术为基础的物流信息系统         信息技术的高速发展，使得物流过程中库存积压、送货延时、运输不可控等危险大大降低。目前，世界上最先进的物流系统已经使用了GPS(全球定位系统)、卫星通信、RF(射频识别装置)。此外，电子商务的高速增长与现代物流的发展相互渗透形成了电子商务物流。网上订仓、网上签单、客户个性化管理和网上结算正成为趋势。随着电子商务的进一步发展，更多的无形物流活动将通过Internet与EDI(电子数据交换)来实现。优秀的物流提供商必须有能力与跨国企业客户之间建立基于Internet和EDI的物流信息系统。它可以帮助物流公司及时跟踪货物的运输过程，掌握库存的准确信息，从而合理调配和使用车辆、库房和人员等各种资源。通过为企业与顾客提供实时的信息查询，在有效沟通企业生产与顾客需求的同时为企业与顾客提供优良的客户服务，使物流公司占有更多市场。所以信息系统是物流企业生存的必要条件，这是跨国企业客户选择物流服务企业的首要条件。         ５.与其他物流公司形成结盟         除自身发展外，专业物流公司也可以通过与其他物流公司结成联盟的形式相对快速地获得业务种类、能力和渠道的扩展。在物流外包联盟中，有一种形式是横向联盟，即水平一体化，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟，这种联盟能够弥补各自业务范围内服务能力的不足。如联邦快递Fedex公司发现自己在航空运输方面存在明显不足，于是决定把一些不是自己核心竞争力的业务外包给Friz公司，与Friz公司联盟，作为它的TPL提供商。         惠而浦（美国）的物流外包伙伴         美国惠而浦（Whirlpool）公司1911年建于纽约，总部设在密歇根州的奔腾港。1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列,从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业的前列。该公司在全球120多个国家设有600多家分公司和58家制造厂， 全球员工人数超过4万人。         有数据表明，惠而浦始终在美国和南美市场上占据霸主地位，其庞大的物流配送体系的有效运作，很大程度上要归功于物流外包的成功实践。在美国国内，惠而浦的运输和仓储业务被分为三大块，其中的两部分外包给了赖德公司进行处理，主要是将原材料和零部件运到组装工厂，将产成品运到地区配送中心以及直接将产成品运给大型贸易伙伴；另一部分被称为“Quality Express”的业务则外包给了Penske物流公司。惠而浦（美国）在物流外包方面的成功运作正是源于同以上两家物流公司联盟关系的建立和彼此间的友好合作。         　　惠而浦（美国）与赖德公司的物流联盟         惠而浦（美国）的供应商达700多家，每年运输的原材料和制成品超过25亿美元，在制定进货计划时，惠而浦的11家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。惠而浦公司认定，由外部第三方公司来提供汽车运输保障是一个最好的选择。惠而浦一番竞标后，最后选择了赖德公司，与其签订了5年的合同。         赖德的胜出，在于它是“惟一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是惟一一家保证能为我们节省开支的公司。”赖德公司在合同中保证，惠而浦公司在1994年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标，如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过了这个目标，并使惠而浦公司的盈利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。         赖德公司很快在克利夫兰建立了专为惠而浦公司服务的物流指挥中心。对汽车运输的全面改革仅是开端，赖德公司现在还管理着惠而浦的仓储业务，克利夫兰物流指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的运营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠而浦公司将采取相应的行动。它可能把这笔额外的费用记在供应商的账上，或者与别的供应商合作。         　　惠而浦（美国）与Penske公司的物流联盟         惠而浦被称之为“Quality Express”的业务，主要是对8个地区配送中心和一个覆盖约全国60％交叉运输的网络进行管理。作为惠而浦品牌家电的主要配送渠道，Quality Express每天要处理2.5万到3万件产品，这占到公司在全美业务量的40％。         在惠而浦决定将Quality Express业务外包后，经过激烈的竞标，最终的赢家是Green Hills的Penske物流公司，惠而浦（美国）的供应链运作总监Steve Whalen称，惠而浦是被Penske先进的信息系统、极具竞争力的价格及其在实现规模经济方面存在的极大潜力所吸引的。而Penske中标的首要原因在于，惠而浦深信Penske可以为其提供相当水平的管理，而且更加具有灵活性。         许多公司对外包存有疑虑，因为当运作业务由一方转移至另一方时，极有可能发生暂时性的混乱。Penske很好地解决了这一问题。他们使原有的网络绝大多数仍保持原状，以此令发生中断的可能性降低最低程度。Penske收购了原统领6大地区配送中心的ERX。而亚历山大和奥兰多的作业则分包给了KLS，由KLS对这些地区的运作业务负责。Whalen称，这一系列的措施其结果是各配送中心的工作人员和交叉运输的业务基本上保持原状，只有很小的一部分发生了变动。

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