找寻生产企业物流改造的切入点

一、生产企业物流（规划）改造适逢其时     随着中国加入世贸组织步伐的加快，我国企业面对的机遇与挑战愈来愈明显，企业物流的现代化也显得越来越迫切。现代化的物流大系统中，工厂物流是社会物资流通领域中的重要组成部分。工厂物流的合理化直接影响社会物资流通的效率，是整个社会经济发展的需要。社会物流要完成其现代化的发展，生产企业是其中的最重要环节之一，应该起到主导作用。     目前，在国家政策及舆论的引导下，物流的合理化、有效化越来越受到企业的重视与理解，尤其是在空调行业、家电行业、卷烟行业、制造行业等，不少大型企业内部的物流改造已经进行的如火如荼，并且率先进行改造的企业已经饱尝了物流改造带来的巨大的利润的甜头和企业的可持续发展的潜力，这些大型企业在物流改造上的成功，更给国内的各大企业树立了物流改造与管理的范例，使他们充分认识到物流管理给企业带来的核心竞争能力，并给他们带来了信心和决心。直到如今，有的企业已经由某一个车间内部的试点到某个厂的整改，到集团全面整改，甚至进行系统化的物流改造、物流重组和企业流程再造（BPR），从而把企业纳入到供应链一体化管理的良性循环的发展轨道上去。 二、车间物流系统化及其有关背景     在生产企业中，物流是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体。物流活动一端联接着生产，一端联结着消费，它是一个复杂的系统。企业物流系统是在一定的时间和空间里为配合生产而进行物流活动，由物流（生产）人员、物流（生产）设施、待运物资（半成品或产成品）和物流信息等要素构成的具有特定功能的有机整体。物流规划、物流管理、物流改造牵扯面太广，既有企业生产空间和硬件设施方面的因素，也有企业结构和管理等软体上的关联。 三、改造的切入点     根据我国生产企业物流现状和管理水平，笔者以为，我国的生产企业进行物流设计或改造，应该充分认识到企业物流的基础工作的重要性，并从中找寻最佳的切入点： 1、 思想观念的进化： 生产企业对物流的认知和理解相当落后，对物流在企业、流通行业所起的作用认识不足，直接束缚了到我国生产企业核心竞争能力的发展；在实际运作过程中存在许多认识上的误区：通常见到以下观念如： a 小农经济意识。“肥水不流外人田”，大而全、小而全的潜意识的思想；认为第三方物流是“把钱给别人赚”，导致物流决策时缩手缩脚，在专业度上的不到位和增加现场管理上负担； b  大销售的误导。总是在物流现状的基础上仅考虑销售策略，认为物流管理不重要，仅把物流看作完成销售的附属工具，没有认识到物流核心竞争能力的地位；或者认为“现代化的物流管理是一种流行的理论、思想或管理方式和手段而已”更没有认识到其作为“第三利润源泉”的重要性，从而不能从战略上把他作为企业的核心竞争能力来强化。由此导致企业供应链连接不上，企业的物料流、资金流、信息流运行不畅，直接降低了企业运作的效率。 c  理想化的理解。遵循五十年代的“大干快上、多快好省”的发展宗旨，认为只要搞好生产就可以了”；“物流管理就是运输与储存，只要把储运搞好，物流管理也就好了”，认为做到了这些，企业自然就发展了，企业管理的现代化也不难实现。而实际上，纵观我国企业发展的轨迹，这只不过是梦想中可行的理论而已。从 “二律背反说”的观点来看，“多”了很难“快”，太快很难“好”，未做好自然难以“省”；还是应该找寻物流成本与物流服务水平的最佳结合点，根据物流管理的原理，建立合理的体制和科学的工作方法。 d   近视行为。“认为“目前企业运作状态还好，没必要进行物流管理；第一、第二源泉还在努力，第三利润源泉不急”；“物流管理最先要解决的问题是降低成本”。这些观念的存在使物流管理人员很难有所作为。过多的对第三利润源泉成本上的斤斤计较，不能够从企业可持续性的发展着眼，从大局着想。影响了企业应有的投资，错失了企业改革的良机。 2、 建筑布置合理化。     生产园区布置不合理已经成为生产企业物流规划与改造的一个重要的难点。由于厂区平面限制和传统的、甚至是迷信的思想影响，某些企业内部生产区域的布置显得很不协调，厂房建筑群体的衔接与物流管理的原则和要求相去甚远，这些因素给企业物流规划与管理带来先天性的不足。导致厂内物流运作不畅，装卸搬运次数增多、搬运距离过长等，直接提高了物流管理的运作成本，并且给今后厂内物流的合理化改造带来很大麻烦。如某大型的汽车厂，厂区设计时企业领导遵从于“人为中心”的迷信思想，要求把集团办公大楼设在园区的中心（把人处在八卦的中心），而这儿正好是该厂生产物流的主要通道，从仓库（后经过规划改为配送中心）把物料运输到生产工位上，每个来回平均距离为5000米，使该厂年运输当量凭空增加30万吨.公里。     为此，企业在园区规划时，应该邀请独立的、专业的物流公司进行咨询与设计，充分考虑到今后物流运作与管理的可能性以及企业发展所需的平面柔性，一般来说，应该遵循以下原则： a 平面布置全局化：要按照物流量（如企业生产大纲）和物流路线分析工厂各个组成项目之间的联系密切程度，并考虑非物流因素进行总平面布置； b 空间运作柔性化：在关键的厂区（尤其是车间、仓库、物流通道等）应该考虑到物流运作的可能性与可行性。 c 运输当量最少化：满足生产工艺流程和物料搬运的要求，使原材料、半成品和成品的物流路线短捷，总运输量少； d 关键环节紧密化：运输和储存环节相互衔接，尽量不被其他建筑物隔断或插入；露天堆场分布也应该合理分布； e 相似部门接近化：按工艺流程，使用功能的要求，将生产性质相同，卫生、消防和运输要求相近，且相互联系密切的生产与服务部门成组的布置在同一区域内； f 生产联系密切性质相似的车间、仓库和辅助建筑物应该组成联合厂房或多层厂房。 g 物流通道有效化：应该保持道路通顺、铁路便捷，并且生产适用、物流路线短捷 h 生产管理方便化：为方便于生产与运作管理，人流与物流应该明确分开，便于厂内物流的顺畅，并且保证运行的安全可靠。 3、 重要区域（生产车间、仓库等）平面布置应该清晰化。     大多数企业的车间平面布置基本上按照传统的作坊式的规划方式进行，一方面使各个区域安排不合理（如区域规划不合理或根本就没有区域分配的概念）；另一方面，设备布置只强调“充分利用空间”，却并没有考虑到前后工序的衔接、物料搬运、在制品的存放、上下车床或生产线的通道空间（或暂存区的必要的空间），导致在制品无处存放。来料成“宝塔式”的堆放，增加了生产的不安全因素和操作人员取料的不方便，甚至不得不拐弯抹角的到离工位很远的地方去取有关的物料或工具。在库存区域，见缝插针式的堆放，无所谓卸货区域、分拣区域、备货区域、出货区域，也就无所谓通道或者先进先出；无所谓利用“5S”或定置管理等先进的管理手段了。导致搬运、进货时阻碍重重，经常是“山穷水尽疑无路”；出货时要么找不到或找错货物，要么找到了却无法搬运出来，或者搬运出来了，却已经是伤痕累累、零零碎碎，成了不合格品。     要达到清晰化布置应该遵循： a 定置管理原则：车间、仓库内部应该根据产品特色和生产工艺要求来规划以及设备布置。 b 储用合一原则：车间配送中心与相关的物料使用车间联系应该尽量密切 c 集约配送原则：尽量减少或者取消物流过程环节和倒腾区域，进行集约式巡回配送，降低运作成本（见笔者2000年第7期本刊的《车间系统化配送模式的建立与运作》）。 d 柔性生产布置原则:应该满足少批量、多品种的市场要求，提高企业物流配送的准时化水平。 4、优化组织机构。把不必要的业务委外，简化机构，同时保留或增设必要的部门。传统的“自给自足”的思想形成了“肥水不流外人田”的思维定式，从而有了普遍的“小而全、大而全”的企业结构和运作思想，如一般的企业中，都有采购部或供应部（科）、销售部、运输部、仓储部等等，且部门独立，互不干涉；但是，80%以上的公司却没有设置总体物流管理的专门人员或机构，而是把这块纳入生产管理中去，使物流管理成了可有可无的工作，或者物流上出了问题，都一统归入生产运作中去解决，最后导致头痛医头的态势而引起恶性循环，不能解决根本问题。另一方面，虽然大部分企业的某些部门领导意识到物流工作中改进的必要性与迫切性，并且做的颇有成效，但是，由于没有系统的物流管理部门与人员，尤其是上层领导对此的大力支持与推动，以及全面的推广与系统化的改造，其物流改造的成绩仅限于局部，局限性太大；同时，在非系统性的改造背景下，各个部门改造的层次与水平不均衡，导致部门壁垒，彼此信息流很不顺畅，并且有关任务的责任不清，提高了运作成本；另外，同一供应链上的不同环节，也容易导致脱节。如生产率提高了，物料配送却不到位；或者本部工厂物流水平提高了，其分供方的管理和供货水平却仍然约素了企业的正常运作。       所以，建议企业在部门设置和运作管理上尽可能的“走上层路线”，独立出专门的物流管理与促进机构，以对本企业的物流形成有力的管理与推动。只有具备专门的物流管理机构，才能站在企业战略的高度上，对企业的物流行为从成本、运作的可行性、企业的可持续性发展等方面进行分析与考虑，才能够科学的决定物流部门设置和物流委外的有关决策，并从企业的发展需求出发，实行供应链的一体化管理。 5、硬件设备应该由原始化向机械化、自动化方向发展，以期提高物流包装、搬运、存储、装卸、运输、配送等的效率和提高分拣与配送的准确率。 我国生产企业中的搬运、堆垛、提升、运输、包装、盛装等设备大多数是原始的或者自备自制的，甚至干脆就是人工进行，一方面效率不得提高；另一方面缺乏产品和人身的安全；在物流信息方面，彼此的联系采用“批条式”或跑腿式的方式进行，电脑、网络等先进设备与软件基本上处于初级运用或根本不用。如某大型企业的产成品从车间运往5公里远的外租库，彼此间的联系，只着眼于控制物料本身机械搬运，甚至连电话也没有，使有关信息流通不畅。 企业应该结合现有的生产物流需要和将来生产能力升级所需的物流服务能力而进行合理的配置。应该遵循企业的发展要求来进行配置，不能够走两个极端，一方面应该防止不明就里的赶潮流式的动辄自动化立体库的做法，投入巨额资金而不见成效，反而伤了企业的元气；另一方面，又应该有发展的眼光，利用高效率的设备，降低人工运作成本。 6、 管理运作方面：     厂内物流合理化不仅体现物流本身的技术特性，同时与工厂系统的管理是密不可分的。生产企业以物流系统化为总目标进行物流革新，重新构造微观物流系统。厂内物流系统化是作为生产企业进行物流系统革新的总目标，是指要将生产过程中的包装、装卸、运输、储存、配送、流通加工、物流信息这些以前分开管理的物流活动作为一个总体系统来构造、组织和管理。     笔者所见到的大多数企业，物流管理通常由一位“物料协调员”管理，领导基本上不过问,导致物流管理缺乏力度，使整个企业的物流管理与运作在深度和高度上没有延展性和可控性，最终物流管理也就成了一句空话；财务上，也没有独立的物流成本核算方法，而是纳入到普通的成本分析中，使传统的成本方法掩盖了物流成本中被浪费的巨大的部分（即物流冰山----有关内容见笔者2000年本刊第一期《走近生产企业物流》）；另外，在仓储管理上，不少企业尽管能够自觉通过减少物流环节或库存量（如取消二级库和二级配送等）来降低物流成本，但是由于担心“国有资产流失”，而找不到正确处理仓库中不合格品（或呆滞品、报销品）的方法，最后只好通过把这部分不良品的成本转移出“仓库”而“降低仓库成本”。某企业5月份盘出库存资金达8700多万，却另有近2000万的“库外”库存未打入成本中…… 7、人员素质应全面提高。企业物流人才严重不足，导致一方面企业对物流管理没有理性的认识，不敢放心大胆的进行物流改造和合理化管理，或者实行时没有正确的领会与执行，直接影响了企业物流管理的广度和力度，从而影响了物流规划（改造）与运作的效果；另一方面，物流人才的匮乏，直接影响日常的生产运作与管理，使日常费用不能得以降低。应该大力培养物流人才，由于物流管理涉及到生产管理、成本核算、仓储管理、装卸搬运甚至是采购与销售配送，参与物流管理的人员应该尽可能的有其中一方面或几方面的学习背景或经验，并且应该是全员性的、长远性的。 四、运作思路     有了以上基础准备后，还应该树立“三性、三度、三步”的规划与改造思路。 “三性”即应该从企业发展的可持续发展性（符合企业的长远发展目标）、可决策性（符合企业的近期发展目标和企业的经济决策）、可操作性（符合从企业的物流现状入手，对企业的发展有循序渐进的效用）。  “三度”即物流改造涉及面应该具有广度（人员上、部门上、产品及工艺上、区域上等等）、深度（从决策层到执行层，从产品设计到工位制造、供应链的每个环节运作）、高度（必须有高起点，由高层领导主管与推动）。  “三步”即物流改造的经验做法是先从某个区域、某条生产线开始作试点，成功后扩大到某个车间或某几个车间，并不断总结经验，从而以点带面，扩大到企业的全面的系统化改造。      "在现代物流发展中，企业应发挥主体作用"已经越来越成为人们的共识，原来被“第三利润源泉就是第三方物流”严重误导的迷思已经逐步得以澄清。而要在市场的竞争中站稳脚跟，企业就必须进行物流改革，以降低企业生产运作成本、提高效率。

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