现代物流管理与企业竞争优势

任何一次产业革命，其革命成果必然体现为生产力的提升、利润的增加、社会财富的膨胀。物流革命的成果是物流速度加快，物流所花费时间缩短，空间占用缩小，大大节省成本，从而大大增加利润。可以说，现代物流管理和以前的产业革命一样，都极大地提升了社会再生产力和企业的竞争力。换而言之，现代物流管理是企业的又一次革命，并且是企业获得竞争优势的必要手段之一。      1现代物流管理可以促进企业的专业分工，降低交易成本，提高企业效益      经济学鼻祖亚当"斯密认为，分工和专业化的发展是经济增长的源泉，分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济，从而得到生产效率的提高。分工专业化的不断深化在带来分工与专业化经济的同时，也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加，抑制了分工的进一步进行。分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的基本约束。杨小凯等人提出的超边际分析理论从定量角度分析了这两者之间的此消彼长的过程。当企业分工达到一定程度之后，分工带来的专业化经济开始不足以弥补内部组织成本的增加，企业无法进一步提高生产效率。此时便需要科学技术和管理水平有更大的进步，使交易效率进一步提高，从而使分工能在更高层次上进行。在近代，信息技术的发展，给分工的进一步发展提供了条件，企业发现如果将这些交易用市场方式来组织效率会更高，导致企业选择将这些交易外部化。这种行为增加了市场的分工层次，减少企业内部的分工层次，使得企业内的交易成本得到控制，从而可以对企业内部的生产过程实行进一步的分工，促成企业的生产效率得到提高。随着信息技术和管理水平的提高，物流功能将进一步细分，企业或部门之间将有更明确的专业分工，各方之间的协作得到进一步的加强。      另外，从市场运行成本角度分析，现代物流业对普遍降低交易成本所作的贡献主要体现在交易过程和交易主体行为这两方面。一方面从交易的全过程看?有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。现代物流业的发展?可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低?可以减少各种履约风险?从而避免仲裁、法律诉讼等行为所产生的费用。另一方面?从交易主体行为看?现代物流业的发展将提高企业对不确定性环境的认知能力减少因交易主体的“有限理性”而产生的交易费用?企业之间物流联盟的长期合作将在很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为。现代物流业之所以能够显著降低交易成本，还因为，现代物流业的主体是由诸多节点和线路组成的网络体系。一个结构稳定、高效运作的物流网络?不仅可以减少组成要素之间的磨损和交易成本?减少用户使用网络资源和要素的成本?还可以放大各要素的功能?提高要素和整个网络的收益。      再者，现代物流管理能提高生产率的根源还在于对现有企业业务流程的创新。从工业化以来，企业的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。一些工业化时期适合的控制步骤在今天的环境里变成了沉重负担。这些分割了的业务流程，步骤多、差错多、周期长、反应速度慢，成为今天竞争力低下的主要原因。对这些业务流程的创新，能减少步骤，缩短周期，加快反应速度。随着步骤的减少，可能在每一个步骤上的积压和库存也就可能减少了，从而获得了生产率优势。现代物流管理注重的是整个供应链物流的管理，注重的是整个物流系统总成本的合理控制和企业的整体经济效益。      总之，在提升企业竞争力的过程中，企业的重心不能仅仅放在生产线的优化和技术创新上。考虑到直接的生产成本在我国企业的总成本中只占１０％，而物流成本为总成本的４０％；从加工的时间上看，加工和制造时间只是总时间的１０％，而物流时间则几乎占９０％。降低生产成本１０％只降低了总成本的１％，而降低物流成本１０％则可获总成本的４％改进。因此，向生产要成本降低、要利润的空间有限，我们要在物流管理上下手，通过卓越的物流效率，创造企业的成本优势，增加企业市场份额和提高企业利润。正是在这个意义上，物流被称为“第三利润的源泉”。      ２ 现代物流管理可以优化供应链的价值创造过程，提高企业核心竞争力      竞争优势来源于企业能相对于其他企业为顾客创造出价值，这种价值是通过成本或价值的差异来表现的。      成本优势是以低成本经营（高生产率）来获得与竞争对手不同的顾客价值。对顾客而言，价值可以是低价格，也可以是与众不同的服务。价值优势可以形成与竞争对手的价值差异化能力。一个拥有卓越物流能力的企业，可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势?一个物流管理技术娴熟的企业，如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平，就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。      沿着生产率优势这个轴线，现代物流管理能够降低库存量，缩短提前期，提高资金利用率，从而提高生产率、降低总成本。沿着价值优势的轴线，现代物流管理能够缩短提前期，增加可靠性与快速反应能力，提供个性化服务。      市场性商品指的是既没有成本优势也没有价值优势的商品。处在这个市场的企业面临激烈的竞争，没有优势而言，很容易为其他公司的产品所取代。服务领先指的是公司能够产生顾客价值优势。成本领先依靠的是高生产率和低成本优势。成本和价值领先具有成本和特异价值的优势。这个竞争优势地位是最吸引人的。现代物流管理能够在不同程度上同时提高企业的成本优势和价值优势。      迈克尔"波特在《竞争优势》一书中，将企业看作一系列价值活动的组合。企业的价值活动包括进货后勤、生产作业、市场营销，以及安装、维修等售后服务活动，这些活动是企业的利润来源，构成了企业的直接价值活动。      将价值链分解为单独的价值活动，可以观察到在每一个价值活动中物流技术和物流管理所起的支撑作用。      物流不再是附属于生产活动的辅助流程，而是贯穿企业整个价值增值过程的重要流程。离开了高效运作的物流管理，现代企业的生产经营活动是难以实现的。一个不能创造价值的企业、不能获得超额利润的企业，是难以在市场中获得竞争优势的。      高效的物流管理水平决定了企业的利润水平，也同时决定了企业的核心竞争力。随着信息技术的发展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的兴起，一直扮演辅助角色的物流管理在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。美国著名的计算机公司Ｄｅｌｌ提供了有效运用物流管理，创建企业核心竞争力的成功案例。Ｄｅｌｌ的核心竞争力在于订单信息流驱动的物流管理能力。海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合，一方面是市场机制与企业机制的整合，一方面是产品功能与市场需求的整合。物流带给海尔的是“三个零”（服务零距离、质量零距离、零营运成本）目标，但最重要的是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。      在国际全球化的背景下，由于采购、制造和分销物流的范围日益扩大、运作日益复杂，任何企业物流都不可能在每个物流环节上专而精，从培养企业物流的核心竞争力出发，每个企业物流都应该选择某一或某几项物流活动，选择物流供应链上的某一段作为核心业务，而在其他方面应更多借助其信息技术和管理上的优势，采取多种形式的合作。物流业信息化革命导致的直接产物就是企业开始重视供应链管理。企业开始重视企业之间的分工和协作，表现出集团核心企业开始注意开发富有竞争力的供应链，各个企业间的竞争转向企业所在供应链间的竞争。为了提高企业所在供应链的竞争力，企业必须挖掘出自己的核心竞争力，从而又促进了企业之间进行不同的分工，从原材料供应商到顾客之间，包含了很多集中于各自核心能力的供应链成员。各个企业必须在自己的核心能力上体现出系统化的管理和规范的操作，才有可能创造出更高的生产力，在价值链上体现出独有的价值。因此，企业越是能在更大的市场范围内整合物流资源，企业的核心竞争力也就越强。企业物流核心竞争力就来源于企业对内部及外部资源所具有的长期的、可持续的以及难以模仿的合理配置与有效利用。也就是说，现代物流管理是支撑企业核心竞争力的重要业务流程。      ３ 现代物流管理可以使企业真正围绕顾客的需求为顾客提供“理想的”服务      现代物流挑战了传统的经济理论－－生产决定消费。发达国家物流产业和物流市场的实践已表明，消费决不是社会再生产过程的终点，零售业也决不是社会再生产过程的终端行业，零售业已成为再生产的先导产业，消费不是简单地反作用于生产，而是调节生产。在买方市场日益发展的情况下，需求的多层次性、个性化甚至个人化使消费和生产功能互换。厂商要使顾客满意，不仅要提供个性化甚至个人化产品，而且要提高物流速度，缩短流程，这些都必须依靠专业化物流服务。      美国物流管理协会（Ｔｈｅ Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）于２００２年１月初推出最新物流定义：“物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”可见物流管理的目的之一就是满足顾客要求，而物流活动更是这一目的的具体体现。因为物流能力是通过网络、设计、信息、运输、存货、仓储等协调以及材料搬运和包装等活动来实现的，利用这些物流能力来获得竞争优势，将取决于能否吸引和拥有行业中最成功的顾客，即能否提供优质的顾客服务。      物流主要是为顾客提供一种劳动服务，联系和渗透于生产和消费的各个领域，其服务质量的高低直接制约、影响着物质资料交换的速度和实现程度，关系到再生产过程的连续和社会经济的发展。所以顾客服务是物流活动的主要产出功能，并逐步成为物流系统的核心。      最好的顾客服务水平能以最低的服务成本为企业留住及争取最有价值的顾客群。顾客服务水平是衡量物流系统为顾客创造时间和空间效应能力的尺度。顾客服务水平决定了企业能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力，顾客服务水平直接影响企业所占市场份额和物流总成本，并最终影响其盈利能力。      传统上，很多公司是采用“由里及外”的思想来服务顾客的，即认为成本和效率比客户服务重要。因而优先考虑的是公司内部运作的管理，而不是顾客要求。这种思想使得很多公司为降低服务成本，提供相同的产品和服务给所有层次的顾客。      然而，新型供应链管理的观点与其有本质的不同。任何公司不可能使所有细分市场的顾客都得到满意。问题是如何在提供多样化产品和服务满足多样化顾客需求的同时又能控制住成本以提高效率，这里，关键在于公司的服务成本要根据不同细分市场要求的顾客服务水平和公司提供必要服务的效率而有所不同，即服务成本随顾客要求而变化。针对不同的顾客提供不同的服务，从而保证实现“理想的”，而不一定是最低的服务成本。将顾客作为供应链的驱动者，很多公司已经成功地迎接这一挑战。      进入２０世纪９０年代，国际国内的物流环境发生了巨大变化。顾客需求不断升级，现在的顾客对物流服务的要求越来越高。国内外都在积极推行与供需不断升级相关的快速反应的供给、物流和销售体系。经营风险的增加，无论供应商还是需求商，生产者还是销售者，都希望把库存压到最低。或者能创造出一种体系使其能按照顾客的需求来进行生产，但这是很困难的。所以最好的办法是物流系统的重新设计、重新规划、提高对顾客的服务能力。      对企业而言，客户定制生产是专一经营战略的主要实现方式之一。专一经营战略要求依据顾客需求的差异性将市场细分，市场细分的科学性、准确性决定了竞争优势的强弱。传统供应链上决定产品通过供应链移动的，是那些远离消费市场的制造商。更普遍的是这些产品的生产并非源于市场的特别需求或消费者的偏好，而是来自制造商实力背景、资源和营销能力。传统的供应链仍然是一个线形的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。不过，互联网和直销正改变着所有这些事情。如今，消费者在供应链的各个环节与不同实体相互影响。      依靠现代的供应链物流管理，客户订单通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、ＥＤＩ或电话汇入企业，通过共享数据库，供应商可以迅速地获取顾客定制产品所需零部件信息，并将零部件以ＪＩＴ方式送达生产线。因为产品是客户定制的，生产过程的结束也就意味着销售的实现，传统商品生产的“惊人一跳”顺利实现，不仅为顾客创造了价值满足，产品的生产成本也具有竞争优势。      由于顾客的需求增加、互联网的冲击，以及市场高度竞争，一些企业已开始改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网，如图５所示。      价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，它结合了战略思考和先进的供应链管理，取代传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与定制服务。例如，传统企业常视物流运送为一种没有附加值的活动，不过是把货品送到顾客那里去而已。但价值网的设计，则是把交货当成取悦顾客、强化价值主张的重要机会。交货活动包括实物运送、安装训练、持续支援、退货处理与最终回收等新型的物流活动。价值网是互动式的网络关系。价值网的源头是顾客，因为顾客的需要而启动了整张网。顾客可以自己选择、组合最有价值的产品或服务。戴尔电脑、Ｇａｔｅｗａｙ等都是价值网型公司的先驱者。这些公司让顾客自行订做产品，几天之内便把产品生产出来，并送到消费者门口。公司不用臆测顾客的选择，并且可以通过有效的选项管理，引导顾客的需要。      价值网中的链条是一种新型供应链，能使既处于供应链起点又是终点的消费者需求得到满足并对其做出反应，我们称之为需求链。在需求链中，产品不一定发源于制造商，以消费调研和任一实体所搜集并被所有伙伴分享的信息为基础，它们可以在任一点由任一成员开发。当所有企业一起加入到需求链，分享着同样的长期战略意图时，他们可以比竞争链提供更多的价值给消费者。      今天左右竞争的是灵活性、速度和生产效率，它们都受到消费需求的影响。由于消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道，他们最终将塑造供应链管理的未来。需求链的方法也将超越传统供应链管理的物流界限，促使企业获得更大的竞争优势。

上一页1 2 下一页