“轻”与“飘”

    “轻公司”这个舶来的概念，近年在国内似乎越来越像一件人人都能穿的流行装，有人把它套在企业的名片上，有人把它披在企业规划书上，有人把它穿在企业方向盘上。不知是做概念营销，还是商业探索。但对轻公司，除了叫好，几乎没有异样的声音。肖伯纳戏言，天堂里的人们都面带幸福的微笑，并非他们都满怀幸福，而是他们觉得既然住在那里就该是幸福的。我们的轻公司，是否也有这样的感觉：既然标榜了轻公司，就该像轻公司一样轻盈地生存。     但这场商业新风潮背后的新风险，在序幕欢歌之后开始逐一暴露：或是保证产品质量的原料采购，或是保证销售流通的仓储快运……在外包之后似乎都变成了脱缰的野马，变得越来越难控制。一些轻公司原指望的――以采购、生产、销售、配送等供应链环节外包，实现轻资产发展的模式，在不完善的商业环境下、在不成熟物流等基础服务上，稍不留神就变成断线风筝式的 “飘”公司。     在 “断线风筝”中，从物流角度看不外乎断两大线：其一，轻公司要真正轻起来，必须重管理。国内轻公司的探索中，普遍存在与上下游企业间的供应链管理缺失，或者管理不完善，造成供应链抗击市场风险能力弱；其次，轻公司陶醉于互联网等信息高速公路带来的市场高速扩张，忽视了快运、仓储等基础服务的 “短腿”问题。     可以说，无论是生产类的轻公司，还是流通类的轻公司，都诞生于信息网络高度发达的社会化大生产、大流通的新商业环境下。在社会化大分工下谋求企业间新合作，这要求企业在有所为，有所不为的情况下相互依存。其商业模式的重要精神在于为谋求     资产包袱最小化，商业利益最大化下的协作共赢，这就要求企业把上下游的供应链管理作为一个核心竞争力，抓好管理     线；其盈利战术的重要内涵，在于依赖于信息高速路和基础服务的直通车，为消费者提供更高效、快捷、优质的服务，这     要求企业把快递物流等基础服务与市场开拓齐步前进，抓好服务线。能否抓好这两条主线，是轻公司能否摆脱 “飘”状态     的关键。     轻公司的探索是针对传统商业模式的，颇具号召力和生命力的革命。目标欲做轻公司的大型生产企业海尔集     团，倡导的一种理念值得我们思索――“商流以空间消灭时间，物流以时间消灭空间”。在互联网等编织的新商业环     境下，当商流和物流高效联姻，商业沙场上时间距离、空间距离都不再遥远。也因此，在商流和物流上的供应链管     理，无疑是考验轻公司能走多远的重要指标。

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