中国家电企业的物流发展模式研究

我国改革开放至今，在各个经济领域中家电业是开放、竞争较为充分的行业。家电业的竞争，已从最初的产品定位到质量竞争、价格竞争、服务承诺，进而向物流领域竞争延伸。随着家电行业微利润的到来，企业纷纷把目光投向了不引人注目的物流环节。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，这是摆在我们面前的重要课题，本论文研究了我国家电企业的物流发展模式，以海尔在现代物流的思路、取得的成果和安泰达的实践为背景，分析了我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在我国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。  　　日益成熟的市场环境，迫切要求现代家电制造企业进军流通领域，通过整合流通渠道，加强流通渠道的管理和建设，以降低成本，树立品牌，增强服务和提高市场竞争力，最终赢得市场。  　　1家电业与物流  　　1.1物流对家电的重要性  　　过去中国家电一直是高利润的行业，家电产品又供不应求，家电企业并没有把物流当作一个重要的环节。  　　随着家电逐渐成为微利行业，制造环节本身所能提供的降低成本空间已经非常狭小，2000年家电企业全行业亏损的一个重要因素就是没有处理好物流的环节，严重的库存积压迫使企业不得不通过价格战清理库存。物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。  　　海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。  　　来自海尔集团的资料表明，目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。  　　1.2物流成为家电业的摇钱树  　　在家电业，“物流”已成为一个最炙手可热的名词，物流业逐渐成长为一棵“摇钱树”。与传统的只是搬运货物的物流概念相比，目前家电企业全力打造的物流有了新的内涵，海尔的张瑞敏这样定义：第一它是企业的管理革命；第二它是速度。因为要搞现代物流，一定要搞流程再造就是把原来那种直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构。现代物流区别于传统物流的最大特点，一是信息化，二是网络化。有关人士指出，家电企业打物流的主意，是为应对激烈的竞争，寻找新的利润增长点。  　　随着国际国内家电市场竞争的日益加剧，制造环节本身所能提供的降低成本空间已经非常狭小，家电行业的利润空间正在逐渐缩小，而物流的规划设计及其实施恰恰是流通过程中最为现实的一个环节。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。为了在竞争中保持优势，物流作为“第三利润源泉”已成为业界焦点。海尔、美的、科龙、小天鹅、美菱、TCL都相继建立了自己的电子商务公司，物流正悄然兴起。  　　2我国家电物流行业存在的问题  　　2.1家电行业不同于其它商品的物流特点  　　2.1.1家电类产品季节性比较明显。例如格力空调的旺季大概在每年的4月到7月之间，在高温下，每天的出库量高达60到70车，与在淡季每天3到5车形成鲜明的对比。再如销量受假日经济的影响，在假日，电视机商家往往以折扣销售，大大促进了销售。消费者对产品的需求需要更有效率的物流配送。  　　2.2.2家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业夏天只生产空调，电风扇，冬天只生产暖炉。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。  　　2.2.3家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务的需求。而物流体系的建设和维护，需要投入大量的人力、物力和财力。  　　2.2家电行业物流存在的不足  　　2.2.1物流职能分散，运做效率低  　　由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动的接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。从管理机构设置上，中国的多数企业没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职、跨部门设置，各部门各自为政，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。  　　2.2.2企业缺乏物流理论支撑  　　长期以来，我国物流研究缺乏综合性。物流理论研究的两个领域――物资流通和交通系统，无论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月，我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。虽然“物流学”或类似名称的教材以不断问世，但过多地是对国外概念的引进，对于适合我国国庆的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。  　　2.2.3缺乏现代物流是获取竞争优势的重要源泉。  　　20世纪60-70年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动成产率获取企业的“第二利润源泉”。然而生产领域的这两个利润源泉，都受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的情况下，技术趋同性的增强使这两个利润源泉基本无泉可挖。Dell既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的，Dell一手抓住客户，一手抓住供应商，高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚。Dell的物流管理成为了支撑企业发展壮大的核心竞争力。然而在中国由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动至于附属地位，被动地接受生产、销售服务。许多企业的物流不但没有形成利润源泉，反而成为亏损源，是无底洞，是企业的负担。  　　家电行业季节性比较明显的特点决定了物流配送要快，服务要周到。众所周知，物流行业是新兴的产业，进入中国时间还很短，各方面设施，管理，服务还不到位，未能满足多数家电企业的需求。我国物流企业的整体素质比较低，观念还比较陈旧，很多物流公司的规模很小。他们根本就没认清自己的实力，光靠几个职员，几部车就想在两三年之后做到全国第一。这影响到了外界对物流企业的印象，从而间接影响了物流业的发展。  　　3企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式  　　3.1发展模式的概念  　　企业在确定战略目标之后，就明确了在整个物流市场应该做什么，不应该做什么，以及要明确今后在物流市场上占据什么地位，要做多大规模，做到什么程度。  　　战略定位决定的是做什么的问题。发展模式就是解决要怎么走才能够尽快到达目的地，选择发展路线的问题。好比说一艘船，要从上海到纽约，目的地确定以后，可以选择是通过太平洋穿马六甲海峡走红海，过地中海，然后进入大西洋；还是通过太平洋穿苏伊士进入大西洋再到纽约。发展模式就是讲这个问题――企业的成长路线，物流企业在选择发展模式上与其他的企业是类似的。任何企业的发展都有这样一个轨迹，即从一百人到一千人到一万人到十万人，从独木舟发展成舰艇再发展成航空母舰，发展过程是需要我们事先来规划一下的。  　　企业自营物流模式即工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成的物流，如海尔。企业物流外包模式包括全部外包与部分外包混合物流模式。企业物流外包通常是由第三方物流来提供，混合物流模式是前两种方式的结合，即企业物流的一部分由企业自营完成，另一部分由物流企业提供。  　　3.2中国企业物流模式发展趋势  　　随着先进的物流理念越来越得到企业管理者的重视，众多企业都将根据企业自身情况选择适合企业发展的物流模式。企业物流未来将着重向三种模式发展：业务外包、SCM自营物流、TPL自营物流。  　　3.2.1 业务外包。目前，中国许多企业纷纷将自己的业务外包出去，弥补自己企业在物流活动中的不足，物流活动业务外包是我国企业发展的主要趋势，选择业务外包存在许多优势，如降低企业物流成本、缩短企业产品到达顾客的时间、提高产品的附加值、精于核心业务。提高顾客的满意度和忠诚度、有利于企业的品牌和企业形象的树立等。企业在选择业务外包后，企业物流服务能力迅速增强，可以给顾客提供高质量的物流服务同时，企业可以借助第三方物流商的网络优势拓展产品市场，实施运用柔性化战略，以达到节省企业物流投入。来源考 试大网/中国仓储协会曾对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的450家大中型企业进行过物流调查，调查生产企业分销物流的外包程度，这次调查的结果64％的企业将把所有的综合物流业务外包给第三方物流企业，表明在未来将有越来越多的企业选择物流业务外包。  　　3.2.2 SCM自营物流。SCM自营物流是指企业利用自身的SCM渠道与供应商、销售商达成的“双赢模式”。即：凭借企业先进的物流设备和科学的物流管理方法通过整合供应商、销售商的物流业务，最大限度的利用企业的物流资源，为企业带来利润，同时在签订销售或采购合同给予供应商、销售商一定的优惠，建立长期的合作机制。大型企业凭借自身规模和实力上优势购买先进的物流设备和招聘培养高素质的物流人才，不仅为自己提供高质量的物流服务，同时有能力为有其他要求的客户提供良好的服务。  　　3.2.3 TPL自营物流。TPL自营物流是企业或和其他合伙人出资创建，独立于其他部门或事业部成立的物流公司，并最终致力发展成为专业的第三方物流公司。此时，物流活动不是作为花钱机器而是当作赚钱机器，物流活动不是按照各部门“吩咐”，而是把原有企业作为自己的客户而非自己的上级，有主动为客户服务的意识，同时，物流公司将物流服务作为自己的产品销售出去，作为企业利润源之一。企业在选择这种模式时，最好采用多种形式参股，这样可以避免将大量的资金投入在此项业务中。另外企业建立第三方物流公司也可以作为企业实施多元化战略的突破口，成为企业新利润增长点。  　　3.3海尔的物流模式――自营物流  　　海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营，应该说这在世界上并不多见。因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部――采购事业部、配送事业部、储运事业部，由此可见海尔对物流的重视。海尔物流的高效率来自于本部旗下三个事业部协同经营。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，并且在其中最大的改观就是实施信息化，全部采用ERP进行管理，最大程度地保证透明、公开。海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。  　　海尔集团是自建物流系统家电行业中最典型的，它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。海尔实现了统一采购，JIT降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT采购。最令海尔人自豪的是设在青岛的自动化物流中心和采用了现代化物流模式取得的降低销售采购费用近7亿元人民币的业绩。  　　3.4安泰达的物流模式  　　广州安泰达物流有限公司是由中远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家企业共同出资组建的一家第三方物流公司，专注于为家电及消费电子类客户提供综合物流服务。其中中远物流占股60％，其它两家家电企业各占股20％。安泰达物流的定位是“社会化的第三方物流，确保为客户提供一流的服务”。物流服务最主要的目的就是为企业降低成本，快速满足客户的各种不同的需求，提高服务水平。厂商把物流业务外包给第三方，在很大程度上是为了降低库存，为JIT提供条件，也是物流变化的趋势。　  　　安泰达的成立对家电业的物流模式产生重大的影响，其优势在于集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本、提高物流服务的水平。安泰达采取流行的物流资源重组的方法，让物流社会化，给生产腾出精力来改善企业的经营和管理。  　　3.5海尔与安泰达模式的对比  　　3.5.1服务手段  　　基础设施：海尔物流与安泰达物流都是由知名企业投资建立的，基础设施非常完备，尤其是在信息系统方面，都基本实现了全程跟踪、可视化，条形码等信息化管理手段也非常完备。在基础设施，如车辆、大型仓储等方面，则一般采取外包的方式。  　　信息平台：海尔物流的信息化系统是基本上建立在企业ERP功能块上，这使得海尔产品从销售订单到生产排单、成品出库单、运单都实现了同步的功能，所以在安排车辆、集约产品等方面达到了非常准确的地步。安泰达物流直接使用的中远物流信息事业部的信息系统，通过物流网站实现对信息进行实时传递和处理，可以满足多物流服务商、多服务网点、多物流客户网点的协同工作，实现对物流业务全程的控制和管理。同时系统还可以与物流服务需求客户实现沟通，具有很强的扩展性。通过对于信息运作的比较，我们也能够得出海尔物流注重的是企业内部物流，而安泰达物流则更重视社会物流。  　　3.5.2依靠资源  　　无论是海尔物流还是安泰达物流，在建立之初都是利用现有的销售资源，尤其是在物流区域规划、线路规划方面更是与销售区域的规划达到了一致性。而仓储资源基本上是沿用了以前租用的仓储或者是自有仓储，分公司的建立更是将当地销售分公司或者是办事处直接改成物流公司的分公司，所以二者真正投入在物流资源建设上面的费用不是很高。海尔物流除兴建大型自动化物流中心投资较大以外，其他的建设费用很少，这充分证明家电物流和家电销售具有很大的关联性，这样对于后期的回收物流也具有很大的帮助。  　　3.5.3模式创新  　　海尔物流并非是“学院派”所定义的第三方物流供应商的定位，而是融入了供应链的概念，从而使海尔物流成为业界尤其是家电行业的关注焦点。安泰达物流则更是采取“脑力外包，借梯登高，业务外包，深入挖掘”的操作手法，通过对中远核心物流技术的应用有利于科龙、小天鹅业务的整合。而在实操方面则先采取外包的方式，而后进行向下整合，进入VMI的管理区域，对整个行业进行深入挖掘，从而使安泰达物流的品牌在行业内深入人心。  　　以上通过对海尔物流、安泰达物流的比较，我们应该看出家电物流操作模式的多样化，而且不同的模式之间也具有相互的影响性，并且不时的受到外界挑战。虽然说当前中国的第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征，但是由于很多的企业还是采取以前的传统操作模式，而且由于物流服务供应者过多，导致整体行业的服务标准并不是非常规范，同时由于国外大型物流企业无限制的进入，将使国内大型家电企业更是他们发展客户的重点，所以中国家电物流的模式将还会有不同的发展。通过对二者的对比，希望国内家电物流能够通过科学、规范的管理来逐步体现其自身价值，建立更加良好的家电物流平台，逐步发挥其社会化的作用，真正融入到社会化物流竞争的大潮中去。  　　4结束语  　　中国的家电物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，也就是因为这样，对企业物流和物流企业都大有机会。我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。为了继续保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力。

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