红马甲的未来之路-便利店与快递业务的发展都是不现实的

栏目：实战－案例点评　编辑：周应 不甘心永远在报业王国的呵护下生活，于是林涧为曾经缔造西部发行奇迹的 “红马甲配送网络”设计新的蓝图，前面有两条路，一条通向快递业，一条通向零售便利店，92个站点、4800名员工该被带向何方？ 红马甲的未来之路 文/卫毓民 林涧正在为2005年的发展计划犯难，这是接近年关时他的重点工作之一，明天就要和2004年总结一起呈到圣安报业管理委员会，以获得管委会和投资方对陕西圣安数码信息股份公司（以下简称圣安数码）2005年发展的支持。 作为圣安数码的总经理，在林涧的努力下，过去3年公司主要运作的红马甲配送网络如今已初现威力，不仅让《圣安报》的发行量得到跨越式的增长，今年，他还开始对这个网络进行新的开发，接了一些牛奶配送或是便利店的单子。 问题与成绩一样显著。庞大的发行队伍让公司背上了沉重的成本压力，致使公司盈利效果不佳。如今圣安数码的业务有物流配送、电子商务、网站经营、软件开发、数字印刷等，到底公司的利润突破口和新的战略重点在哪里呢？这是林涧在这份2005年发展计划中必须回答的问题。 经过调查和分析后，林涧认为有两条路是目前最可行的，一条是依托现有的发行网络发展城市配送，一条刚是在原有的站点上发展出便利店，经营多种产品，产生规模效应。但这两条路都不好走，任何一个选择可能都得对现有的体系进行脱胎换骨的改变，并且有大量的资金和人力物力的投入。但林涧的选择只能有一个。 辉煌历程 1997年，陕西的《圣安报》一改过去主要依赖中国邮政体系的发行方式，在陕西报业市场首次实行自办发行，期望弥补以往发行方式保证不了发行量和送递时间的致命缺陷。 遵循上门征订、投递到户的原则，《圣安报》的发行体系迅速成长起来，发行量从最初的几万份增长到今天的80万份，收入达2亿元。几年来，自办发行使圣安报的发行量在陕西报业市场始终处于绝对领先地位。2000年7月，《圣安报》给自己的发行队伍正式冠名“红马甲”，因为发行员统一穿着红色马甲，9月注册登记，92个发行站点（市区51个、外埠31个）遍布市区的大街小巷，另外还有11个零售站，50个便民站、1个书店，员工多达4800余人，其发行配送网络密布西安市区和关中腹地，覆盖陕西省内所有主要城市。 2001年，《圣安报》机构改革，将报业系统与后勤系统分离，将印刷、红马甲配送网络、网站划归新成立的陕西圣安数码公司经营。圣安数码2001年成立于西安，围绕《圣安报》组成自己的产业圈。两年后，圣安数码在发行、印刷、软件、网站、配送等业务上取得了有目共睹的骄人业绩，头上顶着西安经济开发区的重点企业、纳税大户、全国发行先进单位……等一大堆耀眼的光环。 如此庞大密集的网络，无疑为红马甲开展以物流配送为主的多种经营打下了坚实的基础。同时，各站先进的微机和专业软件处理系统还使整个配送网络实现了业务数据管理的网络化。而这些，又使圣安网站面向广大网民提供多功能的网络社区服务成为可能。 面对激烈甚至残酷的报业市场竞争，红马甲凭借过硬的服务赢得了订户和读者的广泛赞誉。为确保订户一大早就能看到报纸，红马甲推出“6、7、8、9工程”，承诺：读者早6点就可看到零售报，城内订户7点以前、二环内8点以前、二环外9点以前就能收到报纸。为便于订户读者监督，红马甲公布了服务投诉电话，还要求各站务必在40分钟内解决投诉。 2003年红马甲建设了呼叫中心和3个中继站，开通了特服号码：96128，建立以客户为中心的专业化服务队伍，依靠资深服务专家及先进的技术支持工具为客户创造价值。目前，产品有呼叫中心系统、配送网络管理系统、报社图片资产管理系统、媒体客户管理系统等。 红马甲的物流之路 陕西圣安报业的成功，很大部分应归功于红马甲配送网络。同时，为使强大的配送网络资源优势得以发挥，红马甲还开展了牛奶面包送到户、送书上门、送票到家、房产中介、回收旧报等经营项目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16万袋，约40吨，红马甲的“零距离配送”现在已成为西安牛奶供给的三大主渠道之一。同时通过圣安网站，实现集产品知识、在线咨询、在线定购、在线物流配送于一体的网上生活社区。这些项目不仅为公司发展提供了新的利润增长点，更有望成为圣安未来的重要经济支柱。 但由于诞生于报刊发行，红马甲配送队伍的价值一直没有得到很好的发挥。在指导思想上，摆脱现有的“办报－发行－广告”的思维模式是一个艰难的过程。从办报的角度上讲、虽然圣安报是西部报业的成功典范，但都市报本身的优势易于复制和学习，别人追赶起来相对容易。从资本的角度讲，发行行业属于资金、劳动密集性行业，进入门槛高，必须拥有报刊、渠道、站点以及上千人的发行队伍，支付每年上亿元的工资。 如今，入不敷出是红马甲致命的缺陷，例如西安高新技术开发区二站，拥有50名员工，每人平均工资为1200元，月支出为6万元，年支出总额为72万元，该站点的年征订数为5000份，每人平均日工作量为100户的投递，年总收入为5000份*120元/份，扣除每份20元的赠品费用，年总收入为50万元，既每年有22万元的差额要弥补，还不包括配送中心的员工与支持系统，也就是说抛开广告收入，单凭发行收入怎么也维持不了红马甲发行站点的日常运营。 目前红马甲通过自身发展成为独立于报纸之外的发行品牌，获得了市场的认可，但是怎样利用4800名红马甲组成的庞大网络，发挥它的作用呢？林涧虽然对平面设计、媒体公关等了如指掌，但战略规划对于从未涉足物流、零售领域的圣安数码就有点力不从心了。 为了解决这个问题，林涧先后与宅急送、中铁快运、海星便利、十九粮店、中邮物流等几家物流、零售企业接触，吸取他们的发展经验。与光明乳业旗下的可的便利店的接触，让林涧觉得灵机一闪。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中国乳业首强�D�D光明乳业股份有限公司的控股子公司。成立6年来，可的已在上海、杭州、苏州、无锡、昆山、张家港等地拥有600多家门店，不仅促成了光明乳业在零售业的发展，还连续6年成为全国百强连锁企业。 于是，根据红马甲已经涉足并有所收获的新业务�D�D牛奶递送和红马甲便利店分析，林涧有了2个待选的战略方向：一是快递业，其定位于类似中国邮政的城市包裹快递网络；二是零售业，其定位于竞争异常激烈的便利店零售终端体系。 为了确定未来的战略发展方向，需要有一手的调查数据支撑。林涧将工作一一分派到各个部门，从政策、市场容量、潜在对手、进入时机等进行详细的调查和分析。 艰难的抉择 一段时间过去了，各部门将收集的资料和初步的分析结果呈到林涧面前。 首先是快递业的发展。在西北快递业中，包裹的市场容量集中在辐射西北的大型综合市场中。高端市场在大田、宅急送、中铁手中，他们有着共同的特点，即拥有遍布全国的营运网络；中低端市场由各个专线货运公司所瓜分，海纳、华宇是他们的代表。林涧和中铁行包接触了一下，对方很乐意将收发货点与红马甲站点联袂，将收货系统与递送管理重合起来。但由于缺少全国的递送网络，将命运交于别人，在站点外挂上别人的牌子，这对林涧来说感情上有点难以接受，再说红马甲的自行车也承载不下这样的重负。电视购物、邮购业务、代售电话卡、鲜花递送等业务都曾有涉及，但是配送量太小，总不能让红马甲4800名员工排队，一个月轮到1次这样的业务吧！ 回到另一个领域：信件、书报。其业务80%以上掌握在中国邮政手中，信件的政策壁垒是难以跨越的，在报刊方面红马甲曾经与《深圳特区报》、《中国青年报》有着不怎么愉快的合作。由于日报与期刊有着很大差别，递送的时效性不强，征订活动有时会影响到圣安报本身的征订量，触动根本的事情是肯定行不通的。 DM广告和音像书刊的递送正在操作中。DM与家世界、爱家等超市的合作一直很好，但营业额一直没太大起色。书刊音像制品由于站点不可能保有适量库存，需求反馈、进货、配送的过程反应太慢、成本过高…… 向城市快递发展看起来问题不小，林涧最后这么认为。 那么再看另一个可能的战略方向�D�D便利店。红马甲便民店是圣安数码涉足零售业的尝试，借鉴7－11便利店和上海可的社区店的经验，由统一采购、配送中心支撑的便利店模式，其赢利依赖于庞大的销量，而目前圣安数码仅有的10个红马甲便民店远不能改变什么。另外，从目前便利店的运作来看，数一数二的利润来源是快餐，要求定时定点且一旦接到订餐电话，10分钟左右就得送到，这又增加了配送难度。所以，想要牢牢地控制零售终端的权力，而不是把它让给生产者或分销商，就必须对整个公司的经营方式进行彻底改革，转向一个由顾客需要决定一切的买方市场，这需要有伤筋动骨的决心。 面对如此多的业务，似乎选择的余地很大，但有多少能够符合圣安数码的现状和发展前景呢？林涧犯愁了。 便利店的用武之地 找到出路的最有效方法是分析自己的核心优势。林涧很清楚红马甲的核心优势是4800名递送员，他们由城市的基层社区居民构成，对社区情况了如指掌，能够进行短距离的递送，承载适合自行车运送的货物，货到付款并可进行跟踪服务。如何使他们在新的战略中发挥核心作用是成败的关键。 相对于自己已经熟知发展优劣势所在的快递业来说，林涧对发展零售便利店的可行性给予了更多关注，他开始了对便利店的研究。 社区型便利店的发展适应了中国消费者的消费特色。中国消费者对快速消费品的一个最大的消费特色就是习惯便捷、新鲜、短时，尤其是对主妇和老年人，习惯每天早上买菜，不会长时间储藏。尽管消费者开始倾向于商场、超市，但一次性大量购买的习惯仍然难以养成。上海社区便利店的成功证明了它具备很大的市场经营价值。 典型的便利店场地面积仅50－100平方米，应提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，但通常没有储存场所，为提高商品销量，所有商品必须通过配送中心及时补充。如果消费者光顾便利店时买不到应有的商品，不仅会失去一次销售机会，还会使便利店的形象受损。 通过与上海可的便利店的洽谈，按照上海的模式，规划中的便利店应当由四个机构构成，共同配送中心、连锁管理部、人力资源部、新品开发部。 共同配送中心进行统一采购、统一生产，保证商品品质，对便利店进行配送作业，根据反馈信息进行补货处理，这应当成为便利店经营模式的心脏；连锁管理部负责店铺和商品管理，基本原则是鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止滞销）、CI管理（CI形象、店铺整洁）和服务管理（待客管理，公关服务）；人力资源部则主要负责特许经营加盟店铺的管理，筛选加盟者，将商品的进销差价赋予经营者，收取特许加盟费，维持网络的运行；由于50平方米的店面要保持3000种以上的单品数，必须控制每类新品的数量并保证价格品质，每年保持30%的商品淘汰率，保持货架新鲜度，这些则由新品开发部负责。 通过这些调查和分析，林涧规划建店的思路和策略渐渐清晰了。他初步规划，红马甲社区便利店依托居民小区和厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30－100平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品，实行会员制，送货上门。另外，大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足群众早点、干点和工作餐的需要。 林涧算了一下，社区便利店只有在全市范围内达到500余家时，才能产生规模效应。而在发展直营便利店的同时，大力发展特许加盟店，可以拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。 网络建设 不论是发展快递还是做零售便利店，红马甲的网络体系都必须经过改造或是再建设以适应新的发展需要。为通过管理委员会的审查，林涧在网络体系的建设上是这样考虑的。 如果是向快递业发展，首先的考虑当然是建立区域配送中心。配送中心设施设备是最大的投资，林涧计划对现有旧的分销渠道进行改造。改变过去每个制造商分别用卡车向零售商送货的配送方式，通过与一个受委托的制造商合作，利用制造商现有的配送设施，由红马甲出面授权经营管理来自不同制造商的产品。这种合作无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统，许多制造商也愿意在配送中心上做必要的投资，他们可以进入一个广阔的市场作为回报。 如果配送中心的建设以独立机构的形式来运作，当供应商数量达到一定规模时，可以适时的进行城市配送业务的开展，如前述的中铁行包的递送，国美、苏宁等连锁机构的产品到门的递送业务等。而红马甲建立起规模后，可将其他体系纳入自己的网络中，向第三方物流领域迈进。 而如果是建设连锁便利店的网络，在前期需要有很大的投入，林涧计划与当地的海星、19粮店进行合作，并推出自己的红马甲便利店品牌，以直营店的建设推动品牌，大力发展特许加盟店。将商品销售利润让给特许经验者，红马甲赚取统一采购、深度配送的利润，并将精力主要用于新品开发的质量上面，以保证弥补面积陈列品类不足的缺点。开发禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，将当地的土特产品按照产品标准化、规范化的要求开发出生鲜食品的“红马甲自有品牌”。 为社区型便利店赢得顾客的信赖和忠诚，林涧甚至还想出了很多招数发展增值服务。比如建立社区顾客的基本信息数据库，主动派送礼品、开展和支持各种社区活动、提供免费打气筒、针线包、常用药等便民服务等。林涧希望能形成红马甲的经营特色，在顾客前往大商场或超市之前予以有效拦截，同时树立起红马甲的良好社会形象。 社区便利店的规划中还有农村市场。农村居民日常生活用品消费主要来源于集贸市场，个体小杂货店，小城中虽也有百货大楼、小超市等业态，但这些零售服务设施和服务质量相对于以现代方式建立的连锁商业来比就落后很多了。而红马甲的网络已遍布陕西，对当地的情况十分熟悉，这就是自己的竞争优势，而且统一采购，物流配送更是意义重大。可以预期连锁商业进入农村小城的盈利前景是相当乐观的。 管委会的考验 林涧深知自己的红马甲便利店体系还处于调查论证阶段，不过，在刚刚拥有的10个红马甲便民店上，林涧的想法可以充分的进行试点。在林涧的工作日志上，如今已有与爱菊面粉、嘉里油脂、海天酿造、太太乐、杨陵农业、草滩农场等企业的商洽安排，适应重复购买的小包装、鲜活类食品的运送、盒饭加工的调查、店铺的CI规划……林涧越来越感到便利店体系的庞大与连锁管理的魅力。 林涧希望自己的规划能够顺利的在管理委员会上通过考试，林涧已同几个委员进行了探讨，委员们没有提出反对意见，但也没有明确表示支持，最后，管委会副主任给他提了几条意见： 一是立足报纸发行的根本。《圣安报》的发行支出在养活红马甲这支队伍，如何作好协调是问题的关键所在。第二点，如果发展零售，物流队伍与发行队伍有显著差异，这样的大手术牵扯到圣安的未来，人员功能的改变，发展的定位应当慎重的加以研究，得到第一手的调查资料。第三点则在经营渠道上，目前城市递送的网络渠道较多，发展到一定阶段必将面临整合渠道的问题，参与整合其他渠道如零售渠道，对于资金、管理方面的要求圣安数码是否具备条件。 看来管委会很实际，一切围绕着报业发行，在报纸发展的初创期、成长期、成熟期，会分阶段地考虑红马甲的战略规划。红马甲是从发行网络基础上延伸出去的，在开展多元化业务有着巨大的潜力。但牛奶的递送成功是由于订户高度重合，在其它业务方面红马甲能否实现多次利用的价值呢。 零售业是否适合红马甲网络，现有的资料是否能够使委员会满意，林涧已经没有时间去论证了。汇报的日期临近了，林涧的心情开始变得忐忑不安，哪一条路才能最终通过圣安报业管委会的考核呢？ 石锦秀观点：我倾向于林涧的观点，红马甲配送体系应该向便利店方向发展 主要方案：在便利店的经营上，红马甲不仅应分析和借鉴竞争对手的优劣势，以建立自己的独有优势，还应根据所在社区的薄弱环节，寻找突破口进行差异化经营。在建店初期，可以 “收编”社区附近的小商店、小卖部，洽谈合作方式，也可以鼓励红马甲员工自筹资金承包经营。 解析： 红马甲的未来是朝城市配送发展还是朝便利店发展，我认为关键要取决于哪一条道路能够将它现有的优势予以最大化的发挥，尽可能减少额外的成本投入，因为目前的红马甲已经背负着沉重的成本压力。 如果走城市配送的道路，不得不考虑以下因素。一是红马甲现有的运输设备――自行车的行驶距离和承载的货物有限，可以考虑西安市内小件物品的快递，如公司之间的文件传递，但如果要拓展更广泛的长途运输，则需要增加设备投入或者寻找拥有运输设备的合作伙伴。对于目前盈利效果并不佳的红马甲来说，增加设备投入显然不合适，而寻找合作伙伴则需要相关专业人士来进行调查、分析、洽谈，以红马甲现有的人员构成来讲，这方面的人才显然比较缺乏。二是红马甲现有的4800名员工主要来自基层社区居民，如果发展长途运输，这些员工中的大部分就算经过培训也未必能够胜任新的工作要求。对于红马甲来讲，只有充分开发现有的4800名员工，将这些员工的能动性发挥到最大，才可以为公司创造更大的价值。 所以，我倾向于文中林涧的观点，向便利店的方向发展。 从零售业各种业态（传统百货、专卖店、专业店、大型超市、便利店等）的发展趋势来讲，便利店在西安有很大的拓展空间。由于工作上的需要，我每月都会去一次西安，我发现西安在零售业态上仍是以百货商店为主，大型超市、卖场比较少，小型的超市和便利店就更缺乏了，常见的业态是一些小商店、小卖部，店面形象通常较差，尤其是食品类的商品让人感觉不放心，担心是伪劣产品或是已经过期。而在上海，小型超市和便利店很普及，小卖部几乎要退出人们的视线了。 从发展趋势来看，我认为西安的零售业态也必将会向超市、卖场、便利店的方向发展，这些业态依托规模采购的价格优势和良好的购物环境，会对零散的小型百货店和小卖部形成强有力的冲击。这些都是林涧的红马甲的发展空间。 我认为红马甲在发展便利店的道路中，要分析便利店的竞争对手，寻找切入点建立红马甲的独有优势。可以从距离的远近、品种的丰富性、品种的独特性、价格的低廉性、环境的优化、营业时间的人性化、额外服务等因素来综合考虑。 对于粮食、蔬菜类产品，同社区附近的菜场相比，便利店如何凸显优势？要解决这个问题，便利店要在品种丰富性方面有所突破会比较难，但可以从品种的独特性方面下功夫。这一点林涧也已经想到了。可以开发出一些红马甲自有品牌的产品，。同时，对于大米等较重的产品，通常是妇女及老人肩负着家庭中采购的责任，在消费者需要的时候提供额外的送货服务，这种实实在在的帮助不仅有助于培养消费者对便利店的感情，也是便利店的竞争优势所在。 对于较耐用的日用品，消费者倾向于到大型超市购买，便利店可以通过科学的定价策略来截流部分消费者。大型超市和卖场给人的感觉是价格比较低廉，其实不然。每个超市都只有部分产品价格较低，通过对这部分价格较低产品的大肆渲染，营造出整个超市价格低廉的氛围。便利店在定价时可参考这种方式，对于社区消费者比较敏感和关注的产品，定价较低，给消费者创造一种整个便利店物美价廉的感觉。 另外，小卖部和餐馆的运作模式也须仔细考虑和借鉴。 在经营上，红马甲的每个便利店都可以根据具体情况的不同，进行差异化经营。有的便利店侧重于日用品，有的侧重于快餐，有的侧重于蔬菜等等，根据每个社区的薄弱环节来寻找突破口。这些便利店站稳脚跟之后，再寻求进一步扩大经营的空间。虽然侧重点不同，但每个便利店要有一个共性，就是体现出“红马甲”的品牌特性。 在建店初期投入方面，可以采取“收编”社区附近的小商店、小卖部的方法，洽谈合作方式，也可以鼓励红马甲员工自筹资金承包经营，既可筹集资金，也可给员工创造机会。红马甲现有的送牛奶、面包到户的运作，可以考虑把红马甲发展成牛奶、面包的销售代理商，这样不仅可以从配送业务中盈利，也可从销售业务中盈利。同时，饮用水销售，送水上门，这一部分市场也相当可观。 石锦秀 上海虹鑫物流有限公司总经理助理 陈愈超观点：林涧面临的问题显然不是一个简单选择性的问题，目前我认为适合红马甲的有两项业务：工作餐配送业务和同城商业快件业务 主要方案：目前红马甲存在的核心问题是4800名员工的工作时间资源利用不足，根据时段划分，在每天送完报的9点之后，这些员工可以在每日11点到13点之间进行工作餐配送，其它时段则可以用来送本城的商业快件。 解析： 要解决林涧目前的困惑，首先要找出问题的根源。“庞大的发行队伍让公司背上了沉重的成本压力，致使公司盈利效果不佳”，从表面上看，“盈利效果不佳”是摆在林涧面前所有问题的罪魁祸首，但商业问题最终总可以归结为效率问题，我们就从效率入手寻找问题的关键所在。 既然是“盈利效果不佳”，从经营层面方面进行思考，必然存在大量的资源被闲置或没有被充分利用。从“红马甲”的发展沿革来看，自办发行实现了圣安报发行量的突破，以“6、7、8、9工程”为代表的过硬服务使圣安报赢得了订户和读者的广泛赞誉，为了在最短的时间内（每天9点以前）把数量庞大的报纸全部送到订户手中，这个发行队伍需要达到4800名员工的庞大规模！然而，每天完成送报纸这个根本性的任务之后，也就是9点以后，这4800名员工在干什么呢？ 改善经营效益，一个方法是“开源”，另一个方法是“节流”。“立足报纸发行的根本”这句管委会副主任的建议显然是一个不可逾越的“天条”，削减人员和管理成本显然不是解决问题的方向。那么目前林涧目前能做的，就是如何解决4800名员工劳动力资源的充分利用问题。 “红马甲”的本质就是一个物流配送网络，这决定了它进行战略选择的可行动空间。无论采用何种措施，都必然要实现提高这个物流配送网络的生产效率，解决“红马甲”目前劳动力利用率不足的问题。针对“红马甲”的现状来看，就是要想方设法加大这个网络的物流流量，拓展可配送货物的品类。 无论是快递业与零售便利店，都是一个物流、资金流和信息流的统一体，与“红马甲”现有体系都有衔接口和重合之处。进行抉择，我们要从现有的资源和管理优势，新战略需要资金投入量，与现有资源整合程度，管理复杂度的变化，市场风险，最终的产出以及可持续发展空间等进行综合分析。 从目前“红马甲”的业务状况来看，核心优势有两点：一是拥有完善高密度的覆盖网络，二是拥有良好的物流与资金流管理经验，能确保物流的快速准确和资金流的安全。 选择快递业的优势，需要追加的投资较小，对现有资源的利用较高，管理复杂度提升幅度较低；缺点是行业竞争激烈，业务空间有限。战略难点是需要对信息流进行改造，提升信息反馈的速度。单纯选择快递业，短期内很难扭转“效益不佳”的局面。 选择零售便利店的优势是市场可想象空间较大，竞争激烈程度较低；缺点是对现有主要资源（劳动力）的利用率较低，管理复杂度成倍提升，对3000种商品500家便利店的管理与现有的管理完全是两种不同类型的管理。战略难点是市场风险，对于没有零售管理经验的林涧来说，无疑加大了市场风险。单纯选择零售便利店，不可控的高风险会让管委会很难通过这一方案。 快递业还是零售便利店？这其实已经不是真正的问题，也不可能是答案。我们可以换一种角度来重新审视这个问题。从“红马甲”的现状来看，最大的资源是4800名员工的工作时间资源，解决问题就得实现由时间资源向效益转变。如果按每天的时间段进行划分，根据对两种业态具体业务进行调查掌握的政策、市场容量、潜在对手、进入时机等相关信息，判断每个时间段最佳的业务类型，最大化利用配送员的时间价值，问题就迎刃而解了。根据这种思路，个人认为目前适宜红马甲的业务至少有以下两种。 第一项是工作餐配送业务，这是根据“从目前便利店的运作来看，数一数二的利润来源是快餐”进行的市场判断。一个单份都市报能发行到80万的城市，必然存在大量“朝九晚五”的上班族，每天11：00-13：00是他们的午餐时间。需求量大且相对稳定，需求时间几乎在同一时点是这个市场的特点，这与报纸发行很相似，它一方面提供了充足稳定的利润空间，另一方面由于在时间上的要求，配送需要充足的人员配置，成熟的配送体系，这极大地提升了进入的门槛，有效避免了过度竞争，保障了利润率。 第二项是同城商业快件，这与送报、送奶和送餐的非工作时间正好错开，与竞争对手相比，“红马甲”也有比较强的竞争优势，也较好利用了闲置的劳动力资源。 陈愈超 北京开元策略信息咨询有限公司研究总监 俞渝观点：便利店与快递业务的发展都是不现实的，林涧的当务之急是给这个庞大的网络瘦身 主要方案：便利店和快递业务的运作都需要额外的投入和专业的管理队伍，这在目前都不是红马甲的存量，再做资金投入也不划算，最好的办法就是只保留骨干员工，并充分开发他们的人力资源，其它末端的操作业务交给兼职的人来做，公司只做管理。 解析： 根据案例中的信息分析，林涧不发展便利店的理由很充分。要发展便利店，圣安数码的核心竞争力就应该在选址、店面分布、进货、保鲜等业务上，这就要求林涧完全进入另一个行业�D�D零售业。现在零售业竞争也很激烈，需要专业化的操作，从选址、选品、采购到渠道控制和质量监控等，完全不是圣安公司目前的能力可以胜任的。 不发展其他快递业务的理由如下。在城市配送一块，其实红马甲配送网络的优势也不是很大。虽然他的网铺得很开，但其中间环节也多，要送快件的客户（比如送票、送报关文件等），可能他找一个几十人的队伍会更有效。像红马甲这么庞大的体系，往往分为一级、二级、三级甚至四级，其中的中转环节必然很多，对快递客户来说，红马甲不是最优秀选择。 在城际快递业务上，我看林涧也想了不少办法，比如和宅急送、中铁快运等的合作，但这些业务都不适合红马甲的操作，他的自行车承载不了那么多东西。要是为了养活这几千人，发展快递业务，那么他的资本支出会更大，租库房、买卡车、买保温库等，这不太现实。 要改善现状，裁员是很必要的。根据文中的信息我仔细考虑了一下红马甲的成本结构，以及需要完成的工作量等，我觉得目前这个成本结构是不合理的。他现在正落入这样的一个“怪圈”的格局：成立公司的初衷是为了扩大报纸的发行量，为了达到80万份的发行量，他维持着庞大的4800人的发行队伍，而这些人基本上过了早上11点就没事可干了。很难想象，养着这么大一群人，只干半天活，下午无事可干，但又有什么其他行业需要下午4个小时使用4800员工？ 所以，我觉得他现在需要做的第一件事情是“瘦身”。一张报纸用不着养活一个4800人的发行队伍，而且一个人一天送不到200份报纸，月薪1200，这个成本结构肯定是不合理的。所以只能保留一部分骨干员工，用来监管、带动发行和收缴费等核心操作，他们本人也要去做配送，兼做一些管理工作，比如一个人管5到10个人，管一个小区或管一个邮政编码等，充分利用全职员工的人力资源。 比较合理的成本布局是只保留一部分人负责把报纸送到某个点，大部分送报上门的工作由做兼职的人来进行。我认为，这4800人至少可以砍掉一半，少部分骨干员工是全职员工，其它用兼职的，只需要在早上干几个小时的活就行。另外，送奶、送水等工作都是这个配送队伍应该继续下去的工作。 与《深圳特区报》、《中国青年报》等媒体有着不怎么愉快的合作经历，这是可能的，但应该继续尝试。因为圣安不能为同一城市的其他竞争报纸，比如晚报进行服务，因为这些报纸与《圣安报》竞争的几乎是同一块市场，为直接竞争对手提供核心服务肯定是不行的。所以若是在报纸配送业务上开发，也只能送那些与《圣安报》没有直接竞争的报纸。但对单个报纸发行的期望值不能高，比如中青报，在陕西省的发行量可能顶多也就两万份，业务也不大。所以红马甲最好多送一些外省市的，与圣安报定位没有直接冲突的报纸。 然后还可以发展一些DM广告快递业务。比如说易初莲花还有其他超市开业时，就会找一些DM公司，方圆5公里的小区每户送一份，一份一毛五分钱，这一毛五大概印刷费用和派送费用各占一半，这是林涧进行配送网络再利用时可以考虑做的事情。所以我觉得他把自己的劳动力成本结构进行改造，然后再加一些其它常规性、经常性的配送业务。 总的来说，一份报纸就得养活一个4800人的发行队伍，我觉得这是不可想象的，这只能是邮局兼职可以干的事。而且电子邮件出现后，邮局的业务也发生变化了，信件在减少，包裹的地位越来越重要，物流方式也不一样。大家都在争抢雷同的配送业务，而需要大规模送货上门的公司在短期内是有限的，比如当当每月往陕西发80万个包裹，我觉得现在还看不到那天。所以目前对红马甲来说，裁员、降低亏损、不成为报纸太大的财务负担是第一要务。 （本文由周应录音整理） 俞渝 当当网联合总裁 冯石琦观点：圣安数码也可以选择依托配送网络进入物流领域，选择专业的第三方物流企业作为发展方向 主要方案：红马甲应把报刊发行网络当成自己的核心优势，发展报纸、杂志、文件、资料、小包裹等小件物品的配送。在继续把《圣安报》发行配送做好的同时，把红马甲配送网络做专、做强，围绕发挥配送网络优势把事情做足、做好。 解析： 林涧在制定2005年发展计划时所面临的困境与犹豫，说明他对自己的核心能力和市场定位没能准确认识。 首先，要清楚自己的优势是什么？有哪些资源？在自己的区域和领域内，哪些是自己可以做到最好、别人不容易替代的？过去3年成功运作的红马甲配送网络依托的是《圣安报》的发行，如今这个4800人的发行网络也是靠《圣安报》的发行支出在养活，所以现在的发展计划不能对报纸发行有不利影响，不然就行不通。另外，发展计划所需要的资源也不能公司的承受能力。如今圣安数码的业务有物流配送、电子商务、网站经营、软件开发、数字印刷等，但其核心资源和优势应该是报刊发行配送网络，其优点是高效率的区域配送体系，适应于配送报纸、杂志、文件、资料、牛奶、小包裹等小件物品。 如果红马甲要发展连锁便利店，就需要大量的资金投入，另外，发展连锁便利店对人才、信息化等方面也有更高的要求，这恐怕是圣安数码目前不具备的。红马甲配送网络目前可能更集中于区域配送网络的管理和运营，这与便利店的运营与管理完全是两个不同的领域，即使倾全力进入这个领域，还面临是否能在本地区形成竞争优势的问题。连锁便利店的经营作为一个已经很成熟的行业，其成功与发展取决于网络、规模、管理、信息化等多方面因素，圣安数码的配送网络受地域、自身资源条件的限制，想在这个领域大有作为，成功的可能性不是很大。另外，这样的选择能否通过管委会这一关也是个问题。 在如今这个开放、日趋成熟的市场中，即使是那些实力雄厚的跨国企业也必须专注于自己的核心业务，如通用电器。圣安数码也可以选择依托配送网络进入物流领域，选择专业的第三方物流企业作为发展方向。在开放、竞争的中国物流市场中，圣安数码作为一个后来者，应该在专上下工夫，在市场细分上下工夫，选择自己最擅长的业务。圣安数码的核心能力就是高效率的区域配送网络，所以林涧现在能做的，就是在继续把《圣安报》发行配送做好的同时，把红马甲配送网络做专、做强，围绕发挥配送网络优势把文章做好、做足。 红马甲配送网络是一个高效率的区域性报刊、资料、文件等小件物品配送网络，以自行车为主的交通工具也决定了它不适应做大件货物、重货，但它也具有灵活、反应迅速的优势。我们看一看圣安数码的资源：92个发行站点（市区51个、外埠31个）、11个零售站、50个便民站、1个书店，发行配送网络密布西安市区和关中腹地，覆盖陕西省内所有主要城市。读者早6点就可看到零售报，城内订户7点以前、二环内8点以前、二环外9点以前就能收到报纸。 从上述资源条件看，可以对红马甲配送网络的发展给出以下建议：第一，完善和强化呼叫中心功能，使其成为信息中心、服务中心和调度中心；第二，在企业决策与管理层中牢固树立合作竞争意识，围绕核心能力拓展市场，如与其它报纸与杂志合作代理发行、开展同城速递与电子商务、与其它物流商合作开展区域配送和代理、开展票务代理等等；第三，开展DM广告业务；第四，不断提高管理水平和配送效率，提高信息化水平。     最后，再给林涧的圣安数码提几点建议。第一，在前面曾提到红马甲曾经与《深圳特区报》、《中国青年报》有着不怎么愉快的合作，但不知道是什么原因。从资源共享的角度，与其它报纸合作应该是一种双赢的选择，在合作中应该是首先让合作伙伴受益，然后才是自己受益。第二，树立正确的成本观念。在这一方面，航空公司的机票定价机制可以给我们非常好的启示。第三，注重业务发展与资源利用的匹配。报刊发行更多的是利用上午时间，这无疑是对红马甲网络资源的一种浪费。 有句话讲的好：“只有偏执狂才能成功。”对圣安数码也一样，只有专注于提高核心能力，专注于核心业务，才能成功。 冯石琦 中铁快运股份有限公司总经理 王舒军观点：结合当地市场状况，林涧应侧重于现有资源优势的精耕细作，增加城市配送的业务量 主要方案：像牛奶递送这种与报纸发行在重量、交货时间等高度重合的业务可以加以扩大。另外，电子商务的市场正在扩大，城市速递也将成为林涧的发展重点。另外还可将物流网改造成物流、商流二合一的网络，开展市场调查、直销、展示促销等等业务。 解析： 林涧面对的其实是一个老生常谈的问题――如何开源节流。按案例中提到的情况分析，50名员工投递5000份报纸，圣安报业集团给林涧每份报纸的年发行费是100元，每名员工每天从报业集团获得的收入是28元，但实际支出达到40元，林涧的问题就是如何缩小每人每天收入与支出之间的12元差距。 节流有两个备选方案。一个是业务外包，同城甄选几家独立的报纸递送服务提供商，在掌控服务质量的基础上压低价格，降低成本。投送100份报纸每月可获得的收入为840元（28元*30天），在经济欠发达的当地，这一收入水平能够吸引足够多的递送服务提供商。另一个节流方案是不降低薪金的情况下，适度增加每人的投送量，比如每天每人投递数量定为110份，较以前提高比率是10％，每人每天从报业集团获得的收入增加到30.5元。 这两种方案中，业务外包会丧失林涧引以为傲的发行网，不予采纳，第二种办法较为可取，但在具体操作时，林涧要研究提高投送量后对服务水平的影响，同时需要得到圣安报业集团的许可。通过节流措施，红马甲配送中心每人每天收入与支出间的差距变为9.5元，这9.5元只能靠开源解决。 让我们先对林涧的公司做一个简单的SWOT分析：S（企业内部优势）是遍及全省大街小巷，直接面对终端的物流服务能力，拥有圣安报业集团作为强大后盾；W（企业内部劣势）是因报纸递送特点造成的员工有效工作时间短，成本较高，重复性工作造成员工成就感低，高素质员工不多；O（外部环境机会）是电子商务市场正在扩大规模，快递市场也将对内开放，生产销售企业营销扁平化的趋势正在形成，企业对其产品以最短的路径、最节约的时间到达终端用户有着强烈的需求；T（外部环境威胁）是非规范运作公司依靠单纯的价格竞争会使市场变得无利可图。 由以上简单分析，我们可以看到目前林涧参与市场竞争的优势在于拥有一个全省终端物流网。如果林涧选择开办零售便利店，对圣安数码而言是进入一个全新的行业，基本利用不上原有的资源。4800名报刊投递员还是在送报，挣着集团的报纸发行费，亏损依旧。尽管零售便利店在这个终端为王的年代对企业充满了诱惑，流通主导生产已是不争的事实，但林涧所在的城市经济欠发达，消费习惯不利于便利店生存，当地主要的两家连锁便利店效益不好。林涧可以克隆可的社区店甚至7-11便利店的组织架构、信息系统、物流模式，但市场环境克隆不来。经营便利店需要有坚强的决心、足够数量的经营人才、完善的供应链、丰富的商业经验、资金等等，林涧的公司目前也不具备。 林涧另一开源战略是依托现有发行网络发展终端配送，这样做会利用并强化现有发行网的物流优势，因此较为可行，但有一个原则要坚持：对体积、重量、交货周期和交货时间敏感性大不相同的业务单元共享一个物流系统时，要保证共享带来的是成本降低，并且每个业务单元服务质量提高或不降低。 林涧开展的牛奶递送与报纸发行共享一个物流网络，由于其重量、交货时间等高度重合，直接增加了收入，16万袋牛奶的递送量，每袋约0.1元的收入会使每名员工每天收入增加3.3元。如果多有几种“牛奶”类产品，林涧的问题就会解决，外部环境机会带来答案。电子商务经过一些起伏，市场规模正在扩大，对物流的需求也越来越多，寻求与B2C形式电子商务合作是一个重点。速递业应是林涧的另一重点，由于众所周知的政策原因，速递业对内开放不足，但这种限制必将解除，林涧一定要抓住这一利润相对丰厚的业务。 另外，为满足生产销售企业最短路径、最节约时间到达终端用户的需求，林涧应着手将物流网改造成物流与商流合一的网络，这里的商流包括市场调查、直销、展示促销等等业务。这种改造成本较低，不过是一些培训成本，但这样不仅会增加收入，也会使激发员工的工作热情，林涧就拥有了强大的核心竞争力。 王舒军 海星便利店物流配送中心副总经理

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