物流企业：赢利在于成功模式

 今天正在驱动企业成长的新型企业设计和新型竞争规则正在发挥着重要的作用，这些规则包括高度关注顾客、经营范围的价值链协调、盈利模型的建立、企业价值的获取、物流方法的采用、使投资者增加信心的现金流量的获取、精心设计的物流督导型企业组织体系。过去20年取得成功的企业都在过去某个时间点上对企业进行了重新设计，而且又都采用了物流盈利模式。因此，我们有理由认为，物流模式是企业获取价值的有效方法。未来的企业竞争就是供应链的竞争，物流作为供应链中最关键的组成部分，物流企业要想生存与发展，必须着眼设计成功的经营模式。  物流模式：企业获取价值的有效方法     过去成为行业当中最大的企业，一直是企业追求成功的不二法门。企业之所以有这种认识主要得益于这样一条经验曲线，即规模越大成本越低，企业的相对利润就会高些。较高的利润导致较好的投资能力，进一步的投资将带来进一步的成本降低。消费者愿意为市场领先者多付钱，优秀的一流人才愿意加盟最大的公司工作。有这种认识的企业都自觉或不自觉地遵循了这样一个规律，即降低成本，提高生产效率，通过扩大企业规模拥有市场份额，靠大规模获取第一、第二利润来源来自战胜自己的竞争对手。      然而，当我们回顾过去20年成功企业发展的轨迹的时候，现代社会的企业成功法则已经发生重大改变。获得市场份额未必能获得可观的利润，过去那种“大的企业”和“地位稳固的企业”在今天已经与“问题的企业”和“衰败的企业”联系在了一起。      今天正在驱动企业成长的新型企业设计和新型竞争规则正在发挥着重要的作用，这些规则包括高度关注顾客、经营范围的价值链协调、盈利模型的建立、企业价值的获取、物流方法的采用、使投资者增加信心的现金流量的获取、精心设计的物流督导型企业组织体系。 因此，重新设计企业、采用物流模式，建立能够快速获取现金流量和企业价值的盈利模式已成为企业的现实选择。      通用电气公司的盈利模式当中采用了按订单组织生产，凭借其多年的客户服务知识，从传统的生产转变为向客户提供整体解决方案，通过采用延迟交货技术和个性化的服务形成了核心竞争力。微软公司通过价值链分拆技术，不断开发自己的核心基石产品，建立行业标准，成为最具价值的企业。沃尔玛通过进行配送中心网络布局，用物流能力支持连锁超市，成为世界排名领先的企业。可口可乐公司通过价值链定位，将品牌价值转换成对供应链的控制能力，进入了属于包装行业的装瓶业务领域，获得了供应链竞争能力。耐克公司通过采用外包技术，加强自身的物流管理能力，对外包的生产和产品投放市场进行同步管理，取得了巨大的成功。      从上述成功案例当中我们可以看出，过去20年取得成功的企业都在过去某个时间点上对企业进行了重新设计，而且又都采用了物流盈利模式。因此，我们有理由认为，物流模式是企业获取价值的有效方法。 我国第三方物流的四大模式     据IDC（国际数据公司）的调查与预计，未来几年中，欧盟国家物流服务市场将以年均3.3％的速度稳步增长，而物流业务外包市场将快速增长，预计到2005年达到539亿美元，年均增幅为13.1％。中国市场第三方物流需求更旺、发展空间更大，因此增长率更高。而摩根士丹利也预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。巨大的需求，广阔的发展空间，持续高速的增长，是中国3PL的基本情况。     目前国内3PL市场玩家，我们可以根据他的起源，划分成4大类型：传统的国有大型运输企业改制形成的物流服务商、国外市场成功运营多年的大型跨国物流供应商、大型企业内部的原物流运输部门改建成的物流服务商、中外合作合资的物流服务商。四种不同的来源，其实也是代表了四种不同的企业生存目的和运作方式。根据中国物流与库存协会2003年不完全统计数据，在国内3PL市场，四类公司的行业各有领先者。     ――外资3PL公司。以美集物流、丹沙、英运、和记黄埔、天美百达（Tibbett & Britten）、马士基物流、TNT、Confidential interviewee为代表。他们依靠先进的物流管理理念和完善的服务体系，强大的信息支撑系统为其客户提供比较优势的服务，而且全球化经营使得他们在经营进出口、跨国物流任务时尤其有优势。缺点在于没有完善的国内网络和支线配送运输能力。     ――传统运输公司。以中国海运、中远、中国物资、中外运为代表，多是国家投资，多年的行业垄断经营和建设，使得这些企业在国内或专属行业拥有别人难以比拟的网络优势和规模。缺点正是外资物流企业的优势，即现代物流理念不强，服务意识和全球网络缺乏，信息技术和人才的贫乏。     ――公司内部物流。做得好的有安奈特物流、海尔物流。公司内部物流多数是行业龙头企业建立，拥有最好的行业契合力，对于行业内企业物流服务不再限于外部或企业间物流，甚至可以利用自身优势开拓企业内部物流的外包业务。     ――合资物流。有中国海外、大通物流、华运通、宝供物流、深安达等。合资物流企业多数是外资和国内物流企业为了长短优势互补，达成一个商业目的，开拓一个细分的商业市场而建立的，拥有相对均衡的竞争力。     在过去的三年内，国内第三方物流市场超过70％的物流供应商都以30％以上的速度发展，而预计到2005年，3PL的年增长率仍将达到 25%。 第三方物流企业的未来战略模式     制定切实可行的物流经营计划和战略，是第三方物流企业有效开展物流服务业务，突出核心竞争力的重要一环。从企业发展的战略角度来对第三方物流进行分析，可以从企业的资产专用性和机能整合能力两个方面入手，将第三方物流企业划分为系统性、综合性、柔软性和集成性四种类型。 资产专用性是指第三方物流企业自身拥有的耐久性、专门性的投资，包括物流人力资本专用性、信息技术专用性、网络专用性、物质资产和专项资产专用性。资产专用性越高，退出成本就越高，也就是说阻止其它物流企业进入同一经营领域的壁垒就越高。机能整合性，则主要指第三方物流企业的管理技术能力，即自身不拥有资产或者拥有不足够资产时，能够通过自己的管理能力，以高效率，低成本整合社会资源的能力。      ――综合型物流战略。特点是不但自身拥有大量的专用性资产，资产专用性高，而且具有很强的资产机能整合能力。它是一种综合性物流企业，具有独特的品牌优势，规模庞大、仓储运输设备先进，遍布全国甚至全球的网络体系，具有业务水平高，经验丰富的物流人才，先进的信息技术。它能对货主企业的全球化经营从事国际物流，优点是实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大，发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场，整合社会资源，对不同的运输工具通过多式联运形式完成全程运输，利用自身的管理整合能力，能够实现物流服务供给社会资源的共有化，充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应。 这类TPL通过不断引进学习国外先进的管理技术和管理方法，巩固资产专用性，加强其社会资源的整合能力，注重规模优势，提升规模经济壁垒，确立行业寡头地位。      ――系统化物流企业战略。这类企业资产专用性比较低、机能整合度高的第三方物流企业，一般自己不拥有或拥有少量的物质资产或专用性资产，但它具有很强的整合社会资源的能力，从而获得低成本的竞争优势。这类企业一般由咨询管理类、货代类企业经过业务拓展转变而来，这类TPL在过去广泛的客户资源基础之上拓展业务，因此客户分布比较广泛，服务层次相对较低，但它具有很强的管理整合社会公共资源能力，能够实现物流服务供给社会资源的共有化，充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应，一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包，其特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。这类企业对固定设备、设施的投资少，以其业务灵活，服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业难以与之竞争。因此这类企业应不断提升信息处理能力，集中有限的资源，整合社会公共资源，与工商企业结成联盟关系，增加专用性资产，向规模化、深层次的综合第三方物流方向发展。      ――集成型物流企业战略。这类第三方物流公司的主要特点资产专用性高，对社会资源的机能整合能力弱。它们主要有传统的仓储企业、运输企业发展而来，对客户提供的服务功能单一，服务种类少，大量的是提供运输、仓储服务。服务范围广、机能整合度低，是物流市场中的运输代理者，它是一个特定经营管理型的物流企业。这类企业一般为特定的长期合作客户投资运输设备、建立专门仓库，虽然综合运用铁路、航空、船舶运输等手段开展货物混载代理仓储业务，但运作成本较高，缺乏网络化服务，信息技术落后。在对客户服务上一般是对传统运输仓储业务进行拓展，提供增殖服务，比如再包装、贴标签、商品质量检验、回收物流等逐步向物流过程管理、库存控制、订货方向发展。      ――柔软性物流企业战略。这类企业的主要特点是机能整合度低、资产专用性低。这类企业是伴随着电子商务出现而发展起来的小型物流企业，起步晚，规模小，物流服务范围窄，在经营资源数量和质量方面都受到限制，通常是以局部市场为对象、将特定的物流服务活动集中于特定的顾客层，严格来说不属于第三方物流企业，是一些从事流通业务的小型物流公司。目前这方面比较突出的物流服务主要有搬家综合服务、代收商品服务、网上订书、鲜花递送等个性化消费品的配送服务。 因此这类TPL必须发挥在特定机能或特定物流服务方面的优势，在战略上实现物流服务的差别化和低成本化。

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