道路运输企业再造箭在弦上

进入2008年，道路运输企业经营方式从传统型向市场化转型的压力变得日趋清晰，越来越多的经营主体遭遇到客流量同期比降幅超过1/5以上的寒流。  　　许多城市的独占经营者也骤然感觉饱受打击的原因，不仅是因为同城出现了新的直接竞争者和愈演愈烈的黑车（也包括部分责任经营公车）与马仔黄牛等隐形竞争主体。值得注意的是，黑车与马仔危机其实起因于道路运输市场不断飙升的价格所导致的“重利润、轻客流量”的涨价陷阱。 　　但黑车、马仔和正规车分庭抗礼的局面并非道路运输企业的致命危机，最主要的市场危机实质上来自于强大对手――铁路运输商和航空运输商，还需要注意逐步被政府扶持并浮出水面的水运商，这些都为道路运输企业注入亟需深度变革的基因。 　　这一客观现实，既说明了传统型运输企业存在战略定位和管理模式上狭隘特性，始终没有走出画地为牢的桎梏，也昭示着道路运输行业存在整体洗牌这一既成事实的市场机遇。 　　其中，有一些企业将逐步衰弱、分化，甚至是走向破产，而由于相对较为混乱的市场秩序和组织内部业已出现的贪腐与内耗现象，也正在加大这一危机；必定会有一些优秀的企业将乘势崛起、规模扩大或独具特色，甚至可能成就几家卓越企业。 　　面对压力如何运作？ 　　其实，道路运输企业融入当地商业社会并非一条积极的战略变革路径，只能成为缓解成本与收益矛盾的暂时的或过渡的经营策略，难以有效解决企业主营业务可能出现衰败的市场危机，除非这些企业已经制定了逐步退出主营的战略年限计划。 　　它的消极性体现在，因为原有的运营商在所处行业已经十分成熟与稳健，而多数道路运输企业在面对一些新的商业项目时，必须在运营方面付出一定的学习成本，必须能够承担模仿失败的巨大代价。这一点上，和过去习惯地割裂于或退缩于大交通体系之外一样，在新业务方面投资较晚的一些道路运输企业可能会更加步履蹒跚和无所适从。 　　那么，在航空票价差异化策略和铁路运输动车开行与网状覆盖面不断延伸出现之后，我们是否采纳收缩战略？对于高端客户和长途班线，我们是否选择退出策略？我们是否继续接受班线不断下沉的宿命……等等这些问题，其实都体现为随着道路运输企业融入大交通体系之后，如何参与竞争的种种现实挑战。 　　再造组织架构和运营模式 　　企业面对竞争有许多不同的方式，但任何局部的调整已经无益于提升自身应对现实的大交通竞争格局中的市场地位。我们知道，如果能够实现从企业核心架构到基础设施，及其工序层面的全面改善与转变，则意味着企业确已实现了整合管理模式的变化，而其中的每个具体的调整、改善、创新等过程都被称之为企业再造行为。 　　一般来说，国内多数有盈余的或有融资能力的企业都会在改造和优化现有的基础设施、运载工具及其配置情况等方面加大投入，只是也必然会加大经营成本的投资回报压力。甚至于，如果不改变相关企业现有的管理模式，这些基于基础层面的调整活动，可能对企业整体竞争能力提升的作用并不大。 　　假如我们接受并承认行业环境发生变化才是企业需要整体再造的主因，那么，如何改变传统型企业历史遗留的内部人力资源状态？如何有效解决企业与客户关系方面存在着利润与价格的品牌矛盾？如何通过有价值的再造行为来实现、形成和提升企业的核心竞争力？ 　　这些都需要企业积极地推行及时有效的整合管理再造。其中，对管理架构到运营模式的再造是最有必要的核心前提，也是最为艰难、与企业盛衰生死攸关的。 　　笔者通过考察与研究之后，认为道路运输企业有必要迅速建立以客户关系为中心的垂直整合管理架构；而在具体的运作机制上，企业有必要根据实际情况及时地调整和改变既有的运营模式。这套经过优化、再造之后的组织架构和运营模式，是企业进行大交通市场竞争的基石和框架，也是我们进行整合管理再造的核心内容和实践载体。 　　具体建议 　　如果以集团化企业为研究对象，需要重点指出，建立与调整以客户关系为中心的垂直整合管理架构时，要求母公司时刻遵照规划基本运营模式与相关职能的五个目标或关键点，也即战略一致、CI一致、内控一致、服务一致、考核一致。 　　在向大交通市场过渡的整合管理再造时期，组织内部治理的出发点与指导思想是高度重视通过压缩、挤出成本水分和采用其它能提升成本管理水平的有效方式，坚决杜绝在职灰色空间，以内控再造等方式不断优化成本结构；在市场竞争中，以实现稳定、增加和拉动社会客户需求为目标，针对客户关系以具体的、持续的价值行为来创塑大交通体系中的知名品牌，领先地通过实施以价格调整为主的营销策略，同时不断地改进服务方法和提升服务管理水平等手段，积极参与并逐步主导大交通竞争活动，为形成核心竞争力奠定基础。 　　根据现实的行业业态，最近几年，为实现市场化和现场化的有机结合，彻底改变一些大、中型企业存在机关管理团队与现场管理团队相互隔离的现实，为避免出现组织惰化的行政管理、官僚化运作、休克鱼反应等现象，应当立即导入企业内部竞争和优化网状化市场竞合机制，以激活、提升�完善战略型母公司的领导决策水平和生产单位的运营水平，不断提升组织对于市场的整体反应效率为目标。 　　针对这一过渡阶段，简要建议如下： 　　1．鉴于道路运输企业的战略定位与各个场站的分立运营性质，强化并突出生产单位的市场自主经营能力与应变能力，也可以通过价格、服务等手段有效遏制黑车与打击马仔。 　　对二级站以上（含二级站）场站采用相对独立的以“场站”为单位的职能管理模式。即增强场站的自主管理权限与营销能力范围，场站运营、班线班次整合、票价策略、服务整合、财务预算、人力资源、客户关系管理等职能宜下放给场站。 　　对其它场站，则采用“托管”或“分、子公司统筹”模式。一般由较近主场站托管；只有在托管场站过于削弱或可能过于削弱这类场站的网状服务链的市场作用时，才由分�子公司统筹运营。 　　2．强调集团母公司的战略与财务审计职能，为有效避免或改变分、子公司的“坐大”失控，调整与优化企业组织架构设置和合理权限设计。 　　原分属于分、子公司的招投标（除小件办公用品以外）、财务控制等职能，宜收归集团母公司，删除和简化分�子公司的管理环节；分、子公司宜从事对集团母公司战略下行的制度执行考核和用于处理所在地的公共关系，只对直属母公司的职能部门负责，不得干预场站经营活动。架构设置上，分、子公司只宜设置“管理审查部”和“品牌管理部”两个部门。 　　视窗：在具体的运作机制上，企业有必要根据实际情况及时地调整和改变既有的运营模式。这套经过优化、再造之后的组织架构和运营模式，是企业进行大交通市场竞争的基石和框架，也是我们进行整合管理再造的核心内容和实践载体。

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