看板管理实施与三方物流建设(实习报告)

丰田的看板管理、即时生产模式早已成为全球汽车企业学习的标杆，同时，三方物流也逐渐成为汽车行业降低生产成本的新风向，在吉利实习的一个月时间里，恰逢这里三方物流项目正如火如荼的进行着，不仅仅有幸参与其中，同时也不忘以学习实践者的视角关注和观察着吉利的看板管理的实施和三方物流的建设。 引子： 7月22日，一备料人员接到生产线上的电话，神色紧张、匆忙紧迫的准备总装线的物料   7月27日，一仓库保管员抱怨一个星期前早已入库的外协件，依然没见入库单     7月29日，月底的仓库盘点中，多有发现库存为负的零部件，且有的零部件负值的月初和月末的数额均达到一千以上 8月5日，总装线停线两次，均是因为缺料而影响使得生产停线     7月12日――8月6日，接近一个月的时间里，物流部门总有在8小时之外加班加点 …… 看板管理已经实施一年多，生产的中断、人员的超负荷（加班）、还有库存数据的不清晰、不及时，这些原本可以避免的问题却依然频频的发生，为何仅仅从仓库到总装线的看板管理的变革并未得到良好的实现、达到预期的目标？那么正在筹建与即将实施的三方物流的项目，将是看板管理方式向企业外部供应链的延伸，我们将如何保证这种运作方式在供应商与企业之间有效的实现呢？在此，有必要对看板和三方物流的运作方式进行理解和认识。 一、           对看板的理解与认识： 看板方式是协调管理公司的生产，将必需的产品、在必需的时间、仅按照必要的数量制造出来的一个信息系统。在看板的生产方式下，物流是直接的通过存放零部件的料箱料架进行组织的，每个料箱料架都盛放了工作中心下一段时间所需数量的零部件。当装满的料箱料架被送到工作中心，从满箱变为空箱时，就触发相应的供应补料行为。看板在本质上是一种生产控制的方法，使用物料的下游工序通过看板触发提供物料的上游工序按固定的批量供应物料。     由于在企业生产中存在增加产品价值和不增加产品价值的活动（如下图所示），正在实施的看板与三方物流的管理方式，正是在致力于保证和优化增值活动的同时，尽量的减少或消除不增值活动。 增值活动               加工零件 油漆 组装产品…… 不增值活动             库存 盘点 搬运 品质检验 等待…… 1、看板保证对生产流畅的保证 在看板卡片上记载着从前道工序领取的产品或零部件的种类和数量，在触发的时间里及时地供应到生产线上，保证生产的流畅。 2、看板对库存的降低 现在实施的总装线上的看板是计划以40倍数的在线库存量保有，这样比按照生产计划的数额100左右有明显的降低，同时，堆放在生产线旁的零部件的减少也将使生产因零部件的减少而更加的宽敞流畅，避免不必要的找寻、碰撞等不增值的动作。同样，三方物流之后的向外部延伸的看板，将会致力于减少甚至消灭库存。 3、看板对盘点的减少 由于看板供应的数额是确定的数目，直接的看板扫描入库与出库，这样备料人员可以免去每次的数目的清点，既节约人力又可以缩短备料时间，也保证数据输入的及时与准确。 以上只是看板的优势的表面体现，而要看到看板的效率和效益，实现及时的生产模式的优越，有必要先实现看板管理的几个前提条件。 二、看板有效实现的前提 1、参与者心态的改变 习惯以前的方式、熟悉以前的流程，在流程变革面前，人们总是心存怀疑，这是自然界正常的现象。看板实施这么久的时间以来，在实际中了解到，看板推行一年多的时间里，一线的操作人员对看板的认识并不清楚，也没有足够的积极性按照看板的操作规范来执行。同样，三方物流通知发出后一个月时间里，供应商对及时供货的方式也大多是心存疑虑，很多供应商抱怨的无法达到要求，也提议还是按照现在的送货模式，如何激励参与者积极参与到变革中来，是流程变革前不能忽视的关键之一。 根据以下的行为激励模型（如下图），分析改变参与者心态对实现变革的的影响。         刺激--->  个体需要---->动机---->行为---->达到目标 图1行为激励模型 企业要进行一项变革，由于人们以前的行为习惯的惯性是偏向于不改变的，所以需要外界的刺激使行为发生改变。而真正有效的刺激要求将刺激的目标与被激励人的个体需要结合起来，以看板为例，总装厂工人习惯完成自己的装配工作之后，不会费心的想着在拿第一个物料的时候要将看板拿到看板收集箱中，因为他们的目标只是完成装配的计划，而不会考虑到这样会对整个公司有利，同样，仓库人员也是完成现有要求的备料后也不会想到去生产线上取看板，总之，他们在现有的模式下，看板的参与人员没有感受实施看板的需要，也不会产生改变的动机，当然也不会有合乎看板方式的行为，更加难以实现看板的目标。 同时，在包装单元整体配送前，看板的优势难以显现，送货和备料人员依旧如未实施看板前一样清点数目，加上厂商的供应并未达到看板的要求，看板的效率无法体现，所以备料送货人员正确执行看板的积极性不高。 所以改变一线操作人员的态度和外协供应厂商的态度及提供有效的指导是项目实施之前不能够忽视的环节。 2、各工序设备布局设计上的策划 目视化的包装设计是工序设备布局设计中一个必不可少的环节，是将现场的问题暴露出来，将操作的流程明确出来简单有效的方式。隐藏的问题是最大的问题，也是生产与管理中最大的隐患，当陷身于堆积如山的巨大的库存中时，你很难察觉到何种物料是否周转迅速，也不易发觉物品摆放正确的地方，物料搬运是有效的路线，当生产中断等意外频频发生的时候，早已经是问题颇在眉睫的时候。加上大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，使得信息越来越抽象而且还远离了事实。 然而可视管理的场所，不论是操作人员还是管理人员，在现场即刻就可发现问题的所在，可以在当时、当场解决。附有证明库存数量、品名、编号、存放地点的看板附挂在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，加上标准化的包装单元和周转箱及目视化的设计，就可以知道材料是否超出了所能够掌握的数量，以及是否生产过多的数量和是否出现的不良品的异常情况。同样，物料储存的位置要标明出来，并且要标明库存数量水平及料号，可以用不同的颜色做区分，用以防止失误。 3、作业的标准化 企业的日常事务，应依据某种已经达成共识的程序来运作，并把将这些程序清楚地写下来，就成为“标准”，对标准的维持和改进，不仅仅体现在技术上，同样适用在流程的维持和改进上。 标准，是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶，如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失，清晰的标准将是保存技巧和专业技术的最佳的方法。同样，标准代表着现有最好、最容易与最安全的工作方式，是衡量绩效的依据，也是维持及改善的基础。 在看板的实施的现在，在现有的标准的前提下，同样需要关注一下操作流程的标准的改进： l        现有的这些物料、工具、产品的放置是否安置妥当有标准可依？这些现有的标准是否有需要改进的地方？ l        能否改进将设备的操作和加工的方法，使作业更加的简易？ l        能否改进现有仓库的布置及搬运路线的设计，使作业更加的轻松？ l        统一的托盘、周转箱及工位器具的设计，是否合乎工程力学？是否适用标准化的管理？ ４、保证信息流与实物流的及时与准确 在现有仅仅是仓库到总装线的物流中，其信息流就与实物流中存在较大的时滞，数据的不及时不准确、报表上的负数，使得生产与采购计划没有准确的依据，而造成决策的断点，也正是导致存放的库存采购过多浪费的产生或因缺货导致生产停滞的原因之所在。 由于看板的推行，尽量降低库存的目标下，下游生产对上游物料需求的看板触发在这种不真实的信息流中，很有能导致看板无法继续向前，而造成生产的中断，这是看板管理所致力于避免的问题。 三、看板实施的原则及运作机制 　１、看板实施的六条原则 （1）后工程向前工程去取用物品。后工程仅取走其生产所需的零件数而已。如果后工程无视于这项规定，而任意取用零件时，就会造成前工程生产上的不稳定，那么看板生产方式也就无法推行实施了。 （2）前工程仅生产后工程所需的物品。凡是生产出后工程不需要的任何物品，都将造成库存的增加，导致成本的浪费。 （3）没有看板绝不生产，也绝不搬运。如果后工程能严守在遵守没有看板时，不领取物品的看板规则，或不超量领取，那么相对地，生产过剩的浪费将不会发生。 （4）看板应附在实物上一齐流动。看见没有看板的实物流动，可以立刻发现非常规的动作，及时地去制止与改正。 （5）不良品不要向后工程。随看板流动的零部件或在产品应保证其质量，若有不良品随着看板流向后工序，导致其后的质量均受到影响，质检、返修都将是增加成本的浪费。 （6）定期地进行修正看板的发行数量。生产随着市场的拉动而变化，为维持生产的均衡化，定期的进行看板数量的维护，以保证最优的节拍，这也是需要注意的。 2、看板管理运作的机制 从上面的讲述，在了解看板运作的前提和原则之后，看板的运作机制也逐渐成型，如下图所示：                             看板管理制度 改善动机与行动 改善人的作业 设备的改善(目视化) 使用物料和消耗品的改善 工作场所的改善     修正标准作业书 提高工作人员的士气 提高生产效率 四、三方物流的建设----看板管理向企业上游供应商的延伸 1、看板管理的延伸 建设中的三方物流管理方式正是现有总装线的看板管理向企业上游的外协厂商的延伸，在对内部现有流程的改进的同时，将这种变革延伸到企业之外，带动供应商的生产与物流模式的变革，以提高总装厂及供应商的生产的效率，实现整个供应链的竞争优势。 在三方物流管理方案中有一项很重要的要求――供应商的即时供货，也即吉利向即时采购转变，这是变革之所在，也是实现的困难之所在。即时的供货要求供应商在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量向吉利提供恰当的产品。它是从平准化生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。 即时采购改变企业与供应商的简单地的买卖关系，而建立一种稳固的长期的伙伴关系，成为一条供应链上的不同节点企业，以整个供应链的竞争力为目标，优化供应流程，实现共赢。当然这个目标并不是每个供应商都能够明白的，从这一个月时间里供应商的反馈信息就可以了解到，三方物流仓库的租用实际上是将原有的吉利承担的库存的成本转嫁于供应商，成本的增加是谁都不希望发生的事情，所以，需要对有潜力的工业商企业强化、指导作业系统的管理，使其和吉利一起逐步降低成本。 对于有潜力的供应商，需要对通过供应商行为能力区分，而这种能力已不仅仅是合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素），还包括为使即时生产顺利而拥有的工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）、价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力。价格是零部件采购的关键，但不是采购的全部，零部件之间的互相的倾轧与建立长期的合作伙伴关系相矛盾，也是及时供货的阻碍。 2、三方物流中需要关注的环节 （1）卸货的时间控制 在现有的流程中，供应商的运货车等待卸货的现象时有发生，在现有的仓库作为缓冲的情况下，这种等待的影响并不明显，但是，及时供货实施后，原有供应商几天供货一次变为一天供货几次，将使得卸货的等待成为影响生产流畅的瓶颈。据了解，奇瑞的看板协议中明确要求，奇瑞要保证在30分钟内完成供应商的内部物流作业及空器具的返回，丰田也是将到货卸时间甚至精确到分钟，可见，卸货时间的是及时供货中普遍关注的环节，也是吉利在规划三方物流中需要密切关注的环节，如卸货点的选择，卸货通道的设计，还有卸货方式的确定等等。   （2）供应商供货频率与运输效率的矛盾     要保证及时供货，必然会造成运输车的空载率提高，使得供应商的成本增加，规划一个循环混装模式（即捡货式），设计一条合理的路线，由专门的物流运输车从路桥附近的多家供应商取货。这样，根据整车厂的生产计划，每天进行多次的循环取货，即可以避免空载，又保证了及时供货的要求。 总结 1、不论是内部看板，延伸后的三方物流，改变供应链中各参与人员的心态，使其有信心和积极心参与变革，同时，对员工和供应商的培训也是不可忽视的环节，是实现整个供应链上共同效率提高的前提。 2、看板的有效执行，不仅仅涉及到人的改变，生产流程、周转器具、操作标准等也是看板管理中需要密切关注和不断改进的环节。 3、关注变革中的瓶颈环节，使得看板管理和三方物流的效率平稳的提高。

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