论第三方物流与企业的物流决策

摘要：第三方物流是一个新兴行业，在我国，其发展的历程更短，只处于刚刚起步的阶段。但社会各界，无论是学术界、企业界还是政府，都对第三方物流给予了热切关注。我国第三方物流是在一定的环境背景和基础条件下产生的，有其必然性。进入90年代，我国企业面临的内外经济环境、政策环境都发生了重大变化，基础技术条件也日臻成熟，在这种背景之下，产生了对第三方物流的需求。那么第三方物流是不是对于所有企业都是一个“放之四海而皆准”的选择呢？本文将针对不同性质的企业进行个别分析，力求对第三方物流的运用条件形成一个清醒的认识，这将有助于物流企业和物流外包企业的双赢以及社会福利的增加。         一、关于第三方物流         所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合（见国标物流术语）。现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。         “第三方物流” (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)是80年代中期由欧美提出的，在我国2001年公布的《国标物流术语》中，第三方物流的定义为"供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式"。第三方物流，是在物流业务外包的基础上，由专业物流服务公司以契约或合同的方式对物流需求企业提供物流服务的一种运作方式。根据埃森哲的研究表明，加强对整个物流价值链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。由于竞争压力的加大和经济活动的全球化与区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运行效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包，因此价值链中的所有物流活动都有可能外包出去，这就造成了物流市场的增长和第三方物流提供商巨大的成长空间。技术方面看，如果说市场机会显著的话，电子商务、特别是互联网的应用也促进了物流外包的发展。第三方物流企业作为一个外部供应商，它执行了为物流外包企业组织全部或部分物流功能的服务。近年来，随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，第三方物流这一新兴的物流形态已经得到人们的高度重视。         近些年来，中国已经成为亚洲3PL中最热的市场，中国快递发展的生产制造能力为3PL的出现创造了舞台。可以说，企业物流服务社会化的基本压力已经形成，越来越多的企业从成本的节约、服务的改进与增加灵活性等方面来考虑，已经决定或准备接受第三方物流。以香港为基地的物流提供商由于距离近而先拔头筹。香港有许多制造业都已经转移到了中国珠江三角洲地带，因而大多数货运和物流提供商也北向发展，它们认为大陆的市场巨大而且发展潜力是不可估量的。在国内，由于行业竞争的加剧，利润率的降低，传统的运输、仓储、货运代理等企业也纷纷改造或准备向综合物流服务供应商转型。如一些大型传统储运企业中远、中外运、中储以及邮政等近年来通过改变发展战略、重新定位，得到了迅速发展。         尽管如此，目前国内多数物流企业（或准备进入物流市场的企业）在服务水平及物流专业技术与管理能力等方面，仍与第三方物流的需求还有一定差距。香港物流管理协会圆桌会议主席Perry Lam 认为，尽管大陆的潜力不可估量，但是国内目前的第三方物流企业同真正的合同分销提供商概念相差很远。他说: “以前的货运代理商和运输公司如今在公司名称中都增加了‘物流’两字。但是这名称上的改变不能代表实质上的变化。”这在一定程度上限制了企业对第三方物流服务的需求。因此我国的物流企业应加紧提升自身的水平与能力，努力加强自己的核心竞争力，扩大物流规模效益，跟上第三方物流市场需求的步伐。除了物流企业自身的努力，政府部门应该加大基础设施领域的建设，并且放松对物流领域的管制，只有这样才能为我国物流业的发展提供一个良好的空间。         二、生产制造业与第三方物流         对于现代制造业而言，生产物流正逐渐成为制造业提升核心竞争力的重要组成部分，并受到越来越多的企业决策者的关注。生产企业与第三方物流企业合作，可以降低成本、分散风险、缩短响应时间、提升竞争力。         在制造企业的价值链中，物流成本通常被认为是各项活动中最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，也就是说，降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。生产企业将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果，企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业来承担，从而可减少投资和运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而削减工资支出；提高单证处理效率，减少单证处理费用；库存管理控制的加强，可降低存货水平，削减存储成本；通过第三方物流企业广泛的结点网络实施共同配送，可大大提高运输效率，减少运输费用等等。这些都是第三方物流能够产生的成本价值。对企业而言，建立起一套完整的物流成本核算体系，可真实地反映企业实施物流控制或采用第三方物流所带来的效益，促使企业物流活动日趋合理化。         企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风险，二是存货的风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业可以减少内部的安全库存量，从而减少企业的资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。         现在企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。     　　     企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品，而且随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越复杂。在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。如果将企业与顾客间的物流活动转由第三方物流企业来承担，便可大大降低企业在关系处理上的复杂程度。企业通过采用第三方物流后，原来的直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，企业在物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而带来的复杂性，简化了关系网，便于将更多资源投入到企业的核心业务即生产制造产品上，从而提升核心竞争力。��         现代经济中，市场的变异性增强，市场需求呈现个性化和多样化特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，从而导致企业竞争加剧，市场竞争的焦点由成本竞争越来越转向产品性能、服务质量乃至新产品开发速度的竞争，生产经营企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。由于资金、技术和专业管理水平的限制，自营物流即主要依靠企业内部组织的自我服务，完成从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动的经营组织方式，越来越不适应市场竞争的要求，迫使生产企业必须走与第三方物流企业合作。另一方面，依靠第三方物流企业优秀的专业物流管理知识和第三方物流的规模效益、系统协调效益，第三方物流管理可以成为各生产的"第三利润源泉"，从而大大降低生产经营企业的物流成本和存货成本，提高库存周转率和资金回笼率。��     　　     另一方面，竞争的地域逐渐由区域转向全球。经济全球化发展使得国际竞争国内化、国内市场国际化的趋势日益明显，为适应市场竞争的需要，提高顾客服务满意度，现代生产经营企业越来越关注自身的核心业务，而把物流管理等主业以外的工作加以外部化，即所谓的第三方物流管理。         事实上，随着市场竞争的不断加剧，生产企业在核心竞争力的定位上也在不断变化。比如在竞争激烈的家电行业，由于产品的同质性，不少企业的核心竞争力已经不仅仅是产品质量了，他们把服务看成是自己区别于竞争对手的杀手锏，因此，这些企业的核心竞争力除了质量还应该包括服务。对于这种企业来说，物流要显得尤为重要。在当前物流外包盛行的情况下，海尔集团反其道而行之，投入巨资，依托原来的仓库、车队等设施，组建了海尔物流。此举似乎不符合现代物流发展趋势，一时受到理论界的批评。但海尔在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，彻底突破了物流单纯降低成本的观念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来。经过一个时期的艰苦运作，海尔物流的确实现了以最低的物流总成本向客户提供最大增值服务的战略目标，缩小了与世界先进制造企业的差距，有力地支撑了海尔的国际化发展战略。         三、销售业与第三方物流         销售业属于国民经济中的第三产业，产品由生产制造业进入流通领域即价值实现的销售环节，销售业承担了产品到商品的转换以及商品价值的最终实现功能。销售企业和物流企业同处于物资的流通领域，那么销售业有没有必要借助于第三方物流来做大做强呢？         销售企业的核心竞争力是什么？生产制造业的核心业务是生产制造产品，核心竞争力是质量，因此其流通领域的业务可采取第三方物流的模式，而销售业本身就处于整个价值链的流通环节，它的核心业务是销售，是保证商品的流通，核心竞争力就是准确快捷方便的物流服务。这种企业对物流的要求很高，企业在制定第三方物流决策时要慎重考虑，此时依靠企业自身内部组织开展物流业务往往能取的更好的效果。         世界最大的零售连锁集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。沃尔玛投资４亿美元发射了一颗商用卫星，实现全球信息联网，其在全球的4000多家分店通过全球网络可在１小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，基本实现了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。与此同时，许多大型零售商都将运输外包给专业物流公司，以降低成本。平均起来，沃尔玛每天为分店配一次货，而其竞争对手凯马特等零售商则五天配一次货，使得沃尔玛的货架始终保持充盈，从而赢得了竞争优势。沃尔玛前任总裁大卫．格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”事实证明，沃尔玛的自营物流强化了核心竞争力。         四、总结         虽然目前“第三方物流”这一概念被炒的如火如荼，但是企业在制定决策时还是要保持清醒的头脑，不要盲目跟风，在不分析自身特性的情况下一厢情愿的认为第三方物流可以解决所有的物流问题。由于物流在不同性质的企业中发挥的作用不尽相同，所采取的物流方式也应该有所区别。笼统的讲，企业要在自身发展战略的前提下分析自己的核心竞争力所在，然后确定物流在企业价值实现中的位置，究竟是采取第三方物流还是采取自营物流，以及制定怎样的具体物流决策，都要从保持企业核心竞争力和长远利益的角度出发。     

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