五大重点行业物流需求

由于中国近年来制造产业和商品流通行业的快速发展，再加上其广幅的地域以及当前中国各大企业在物流运作方面表现出的低效率(平均来说，一个制造商90%的时间被用于进行物流运作，只有10%的时间真正用于生产)，中国的物流市场呈现出巨大的发展空间。2001年，第三方物流的市场规模还只有400亿元人民币，到2003年，已经超过700亿元人民币，2012年之前预计仍然将以20%的平均年增长率持续大幅度增长。   在越来越多的行业中，企业对物流服务的需求已经远远不止于传统的仓储和运输服务;不同行业中的企业对物流服务的需求在程度和具体要求上都存在很大差异。而导致这些差异的根本原因有两个，首先是各行业目前所处的行业发展阶段;其次是各行业制造运输本身的特性对物流需求的特殊要求。   我们着重选取了物流服务在其行业价值链上占有重要地位并且对将来中国物流行业的发展和方向将起至关重要影响的五大行业――消费电子产品行业、快速消费品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业。通过这五个行业来分析当前企业对物流服务的需求。   五大行业各自面临的竞争压力   由于不同的行业所处的发展阶段各不相同，不同行业中的企业也面临着不同的竞争压力。图1显示了根据科尔尼行业分析，中国一些代表性行业各自在行业发展阶段曲线中所处的位置。   以下对各行业的行业特性及其所面临的竞争压力作一个综述:   消费电子品行业   消费电子品行业在中国属于成熟行业，预计今后的市场将进入缓慢增长阶段;行业竞争愈来愈激烈;当前这种竞争直接表现为价格大战和对渠道的争夺。   面对越来越短的产品生命周期和产品的单位价值往往又很高的行业特点，生产商越来越多地采用以销定产的方式，以期尽量少备库存或不备库存，从而要求对市场拥有快速响应能力。而另一方面，价格大战使生产商们在审查价值链的各个环节致力于降低生产总成本的同时，开始积极在二线城市和三线城市拓展市场。此外，电子产品的原材料种类繁多且大多属于国外进口，厂商们在建立企业的核心竞争力的同时不得不投入大量的人力承担繁琐的进出口业务。   快速消费品行业   以软饮料行业为例，该行业目前已经发展得相当成熟:产品品种多、流通快，然而单位价值低，利润已经非常薄，市场竞争已经到了白热化程度。   生产商们置身于激烈的价格大战中，一方面为降低单位成本而进行集中生产以实现规模经济，另一方面为了争取到或保持其市场份额而进行全国范围销售，把对市场的争夺由城市扩展到了农村，导致产销地之间距离遥远。而与此相对，客户对产品的新鲜度和在时间和地域上的可得性的要求却到达了近乎苛刻的地步:比如一般在大型超市，如果货龄超过一周就对发送的货品拒收了。此外由于消费者对软饮料需求的季节波动性很大，导致生产商普遍面临着淡季生产、仓储和运输能力过剩而旺季则不足的窘境。   汽车行业   该行业目前处于高速成长期。在供远远大于求的背景下，汽车行业已经拉开了价格战的序幕。由于汽车制造的巨大投资，制造商们需要拉动需求提高其生产能力的使用率以降低单位成本;同时由于潜在客户的消费能力和他们中大部分人群对价格的高度敏感性，降低价格成为刺激消费和占领市场份额的必要手段。虽然汽车价格总体呈现下跌趋势，目前我国汽车厂商的物流成本仍然高昂，占销售额的比例普遍在13%-15%，远远高出目前欧美汽车厂商只占销售额的8%-10%的物流成本。于是，汽车制造商一方面开始寻求降低成本的解决方案以保持利润率，另一方面开始响应需求将实现从一线城市到二线城市的转移，在这些城市拓展市场?/     冷链行业  以快餐食物和乳品业为例，该行业正处于成长期的早期。中国在近几年经济的快速增长刺激了冷链产品的消耗，冷链行业进入了快速增长阶段。随着越来越多的企业投入此行业，行业竞争开始加剧。然而冷链的物流仍然处于刚刚起步阶段。   对当前冷链行业的生产商来说，当前市场竞争的焦点不在生产而在销售，而销售的瓶颈在于物流配送:物流的配送制约着企业的发展。如伊利和蒙牛等企业工厂接近原料产地却要支持全国范围的销售，尤其距离销售量最大的东南沿海一带路途遥远;而像光明乳业等企业距离东南沿海城市虽然近，但距离其原料产地又是路途遥远――整个行业的供应链因此被拉得很长。与此同时，冷链行业的产品对保存和运输又有严格的温控要求，并且产品容易变质。于是长期以来生产商不得不花费大量的人力和物力承担产品的配送。例如光明乳业拥有8700平方米的冷冻配送中心和200辆配备冷冻设备的运输车辆以支持它在全国32个省和地区的销售。然而市场日益激烈的竞争却要求生产商把精力集中在发展其核心竞争力而甩去物流这个沉重的包袱。   医药流通行业   尽管医药本身在中国是个成熟行业，随着医药分销体制的改革进一步深化，医药流通行业在中国成了一个新生期的行业。中国医药行业长期以来受政府调控，重生产轻流通。无论是生产领域还是流通领域企业各自为营，小而全，缺乏经济规模;医药公司的分布具有很强的地区性;从药品制造商到医药公司到医院等客户整个产业的供应链存在很大程度的资源重复和浪费。   在医药流通行业，医药公司如今面临着前所未有的严峻局面:由于医药的采购价格由制造商确定，而销售价格又由国家确定，医药公司一直以来都是整条产业链上最薄弱的环节，缺乏定价的力量;而近来国家政策的改变将原来的一级批发商――二级批发商――零售商的分级分销体系扁平化，从而加剧了流通行业的竞争;再加上中国加入WTO以后允许外资的物流企业进入中国，医药公司将直接与他们展开竞争。   因此，优化产业的供应链管理，降低成本以获取竞争力和利润成为医药公司的当务之急。   五大行业的物流服务需求   面临着不同内容的行业竞争和压力，企业们纷纷以物流服务为突破口寻找解决方案以期缓解压力并获得新的竞争力。图2综合了科尔尼对各代表行业对物流需求特点的分析示意。   以下是我们针对消费电子品行业、快速消费品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业的分析提炼出他们对物流服务的需求重点:   快速消费品行业   ◆ 广阔的地域覆盖，包括城市和农村   ◆ 降低物流成本以支持本来已经很薄的利润率   ◆ 快速的物流运作能力(包括拣配和运送)   ◆ 灵活的物流能力以适应其需求的季节性   ◆ 支持小批量、多品种、高频度的运送   消费电子类   ◆ 异常快速的响应能力   ◆ 降低物流成本   ◆ 地理区域覆盖面的广度覆盖二线和三线城市   ◆ 要求防震等多重保护;对保管环境的温湿度等物理条件以及各种防腐、防静电等化学条件的要求相当苛刻   ◆ 增值服务:包括仓储和报关服务等要求;物流计划服务和支持根据订单生产的JIT采购、配送和分拨物流服务   汽车类   ◆ 降低物流成本   ◆ 整车和零部件的分拨和配送，支持其JIT的生产方式   ◆ 原料和零配件运输上的增值服务:对不同供应商提供的原部件进行循环取货(milk run)和整体路线的规划  ◆ 地域覆盖网络到达二线城市的能力    冷链行业   ◆ 运输和仓储服务要求有冷冻设备进行严格的温度控制，不使食品损坏或变质   ◆ 对跨地域提供一站式服务   ◆ 按时交付，不使生产线因缺货而停止   ◆ 快餐食物中:物流计划能力，支持JIT的生产方式   ◆ 快餐食物中:对紧急订单的响应能力   医药流通行业   ◆ 在整个供应链上(仓储运输过程中)严格的质量监控和批号的严格管理和监控   ◆ 降低整条供应链上的物流成本   ◆ 跨地区的仓储和运输能力   ◆ 对紧急订单和特殊订单的反应能力   不同行业企业的物流解决方案   在意识到物流服务给自身发展带来的限制及其隐含的机遇后，企业纷纷根据自己的实际情况开展供应链的再造项目，有的在企业内部进行物流职能的加强、有的在企业外部寻找专业的物流公司作为其物流业务伙伴以集中精力发展其核心竞争能力。分析这些企业为改进其物流服务而采取的举措将为我们提供另一个视角来透视第三方物流的发展机遇。   快速消费品行业:可口可乐公司通过国内合作伙伴嘉里太古和中粮，不仅建有36家灌装厂分布在全国不同区域，更是全力打造自身的物流网络，将物流能力发展成其核心竞争力，利用强大的物流销售网络直接触及市场终端;而P&G则直接与宝供物流建立长期的业务伙伴关系，将其物流业务外包给宝供物流。   消费电子行业:海尔1999年成立物流事业推进本部，把原先分散在各个经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等物流功能从经营点剥离出来，建立了一个集中控制的物流平台，来解决整个分销体系中的物流问题，同时通过内部的配送网路，大力开展第三方物流服务，利用多余的物流能力为其它的公司进行物流代理;TCL与大田签约代理其国内22个点的快递物流经营业务;联想则分别与不同的物流服务供应商(伯灵顿物流、嘉里物流、中外运和金鹰国际货运、志勤美集物流)签约全部外包了其境内境外的原料物流和成品物流业务。   汽车行业:汽车制造商纷纷采用物流外包的方式作为其物流服务的解决方案。在使用原材料和整车物流第三方物流的同时，开始积极找寻外包其种类繁多、物流运作繁杂的零配件物流。上海通用将物料物流外包给中国远洋物流有限公司(Cosco)和安吉天地汽车物流，整车和零配件物流外包给安吉天地汽车物流;而上海大众则与安吉天地汽车物流签订了物流总包合同，由其负责整车、零配件所有物流业务外，还提供相应的物流信息系统支持。   冷链行业:麦当劳将其在中国的物流业务全权外包给其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司(Havi food services);而光明乳业在拥有自己的运输车队和仓库的条件下也在积极剥离其物流业务，建立集中的物流服务平台，向第三方物流服务提供者转型。   医药流通行业:上海医药公司在积极筹建自身的物流网络，建立了医药连锁和现代物流项目，旨在打造全国乃至亚洲最大的医药配送中心，不仅提供本集团下的医药流通物流并且向社会其他企业提供仓储和配送服务。   可以看出，以这些公司为代表，上述行业中的企业在物流服务方面的解决方案通常可以归纳为三种:1)把物流能力发展为其公司内部的核心竞争力，打造自身的物流网络 2)把物流服务从企业内部剥离，外包给第三方物流 3)把物流服务从企业内部剥离，把剥离的物流业务转型为第三方物流，为本企业和其它社会企业提供物流外包服务。我们可以把后两种归为使用专业的物流业务伙伴类型。   从我们重点分析的这五个行业来看，使用专业的物流服务业务伙伴可以带来以下这些收益:   ◆ 降低物流成本 ◆ 使产品更快速、更大范围和深度地面对终端市场，使产供销之间的连接更加灵活紧密    ◆ 得以集中精力发展企业的核心力量   ◆ 节约了企业的流动资金――降低库存，有的甚至实现零库存;节约了企业在物流服务所需固定资产上的投资   物流服务企业成功要素   当前中国的物流行业仍然属于起步阶段，无论在哪个行业都还未出现行业物流寡头。整个市场被分割得支离破碎。物流服务商多，但都规模小，服务水平距离国际标准还有很大距离。   然而，当我们深入不同行业，还是发现了一些成功物流服务提供商的代表。通过分析他们的关键成功要素，我们可以给该行业其它的物流服务提供商或有意加入该行业的第三方物流服务的企业带来一些可供借鉴的经验。   快速消费品行业――宝供物流   宝供物流，作为一个普通的民营企业，由1994年创业伊始仅仅承包着一个小铁路货运站发展到今天先后拥有宝洁为首的40多个外资企业成为他们的客户。而宝供自身的观念、业务、管理也一步步得以拓展和规范化，成为当前国内领先的第三方物流服务提供商。他的关键成功要素可以归纳为:   ◆ 创业伊始即成功地与宝洁公司结成战略伙伴关系，为其提供物流服务，从而保证了其业务来源的稳定性和一定程度的规模效应。   ◆ 为国际一流公司宝洁量身定制的方案使宝供接触到先进的物流管理模式，从而持续地提高了自身的物流管理能力。   ◆ 信息技术架构支持了现代的物流管理，实现了信息流和物流的合二为一。   消费电子品行业――大田集团   大田集团自1992年创建以来，经过十多年的持续发展，规模不断扩大，已经由原来的货代公司向物流企业转型，为摩托罗拉、TCL、朗讯科技和华为电子等大型公司提供快运物流服务。它的关键成功要素可以归纳为:   ◆ 与美国联邦快递的合作:使其能够不断吸取成功的经验理念和管理方法   ◆ 进行物流解决方案的整体规划，提供物流加值服务:   ・提供虚拟仓储(VMI)服务支持制造商按订单生产的模式   ・利用进出口服务优势，提供进出口服务，通关快捷   ◆ 物流系统网络布局合理、功能完备   汽车行业――安吉天地物流   安吉天地汽车物流有限公司是由上海汽车工业销售总公司(SAISC)和国际著名跨国集团――TPG集团下属的荷兰天地物流控股有限公司(TNT Logistics Holdings B.V)各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资企业。是一家主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务的第三方物流供应商。它的关键成功要素有:   ◆ 与上海大众和上海通用的长期合作关系:保证了其年运输量超过40万辆形成规模优势   ◆ 与荷兰天地物流控股有限公司的合资关系:使安吉天地能够很快地获取国际先进的汽车零配件物流方面的专业知识和技能，从而向客户提供当前有迫切需求的汽车零配件物流服务   ◆ 物流网络遍布全国，包括船运、公路和铁路，提供一站式物流服务   ◆ 其信息技术架构实现与汽车制造商们的信息共享   ◆ 提供物流加值服务和完整的物流解决方案整合客户的供应链:如提供物料物流的循环取货(milk run)   冷链行业――夏晖食品集团Havi Food Co   夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，充当麦当劳的第三方物流业务总管已达30年。在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。夏晖在中国乃至全球的关键成功要素可以归纳为: ◆ 与麦当劳的长期战略伙伴关系:跟随麦当劳进入市场，围绕它的产能和销量建立其物流网络，使其物流网络达到供需平衡，从而消除能力的空载    ◆ 完全自动化的仓储操作   ◆ 运用先进的信息系统计算途径和控制温度，从而降低了平均库存和损耗率   ◆ 提供物流增值服务:为麦当劳从其60多个原料供应商收集原料，进行及时配送，并提供其它诸如采购和库存管理等增值服务   医药流通行业――上海医药公司   上海医药公司是国内医药分销零售行业的领先者。目前已形成了一个基于上海、覆盖华东、辐射全国的药品分销体系，并且正在筹建大型的配送中心，以整合医药行业长期以来疲软分散的配送业务。其关键成功要素可以归纳为:   ◆ 吸引了众多国际药业巨头成为其合作伙伴，规模经营优势突出   ◆ 覆盖范围广大的物流网络   ◆ 正在营建中的大型配送中心拥有集中而强大的物流设备和能力以支持其规模经济，减少分散物流运作造成的各种资源浪费   对物流业新进入者的两点建议   通过以上分别切入快速消费品行业、消费电子品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业对物流服务的需求和成功的物流服务提供商的案例进行分析，我们对有意加入中国物流行业的企业提出两点建议:   首先，在进入物流行业之前必须先了解不同行业目前的行业发展状况和各行业物流服务的需求特点，客观评估自身的能力并选择合适的行业切入该行业的物流服务。   由于不同行业所处的行业发展阶段各不相同，行业之间对于其物流服务的需求以及对不同需求之间的相对重要性存在很大差别，同时又由于发展物流业务需要进行的高投入使物流服务企业无法同时满足各个行业对第三方物流服务的要求，因此在投身于物流行业之前，企业需要认真分析不同行业的特点和行业格局及其导致对物流服务的需求，并结合自身的能力、特点和发展目标选择合适的行业开展物流服务。   我们有一个简单的三步骤方法可以帮助有意进入物流行业的企业选择合适的目标行业。第一步，对可能进入的行业进行行业吸引力分析。该分析应该从市场接受服务价格的能力、市场增长潜力及现有竞争程度三方面进行评估;第二步，了解可能进入的行业对各类物流服务需求的相对重要性，并客观评估企业自身满足这些需求的能力，从而得出企业自身能力与各行业服务需求的匹配度;第三步，可以将各个可能进入行业标识在行业吸引力及行业服务需求满足能力矩阵中，作出对目标行业的优先排序(见图3)。   其次，在物流服务行业的发展途径必须以取得客户基础为先，通过围绕早期客户的需求建立提供物流服务的初步能力，并通过快速拓展客户基础来获取规模效益。   物流业是一个规模经济和临界规模非常显著的行业。一方面，由于成功的物流服务要求对建立信息网、物流网进行大量投资，因此扩大经营规模、减少空载和分散操作、提高服务能力的利用率对降低物流成本有着重要影响。而支持其规模经营的核心就是充足而稳定的客户订单。另一方面，对于初进入物流行业的企业，其业务量需要跨越临界点才能进而吸引其它的客户，从而实现业务量的大幅度且稳定的增长。只有拥有稳定的核心客户才能帮助物流企业跨越临界规模而进入持续稳定的业务增长阶段。因此，对于物流服务行业的新加入者，在先构建服务能力再获取业务和先获取业务再根据既定客户需求构建能力这两种业务模型之间，我们建议后者。   根据中国物流行业发展过去几年的经验来看，尽管仍然存在诸多矛盾，通过合资合作，由国内企业提供客户资源及国内网络，国外企业提供物流专业技术及管理能力似乎成了一种快速成功的模式。 取得客户的捷径和构建物流能力的有效方式    从物流行业的成功企业来看，取得客户的方式主要有以下三种。前两种方式对于物流服务领域的新加入者来说无疑是获得客户基础的捷径。   ◆ 利用已有的客户基础:典型的例子是海尔物流等从原先制造行业中剥离出来成立的物流公司和上海医药公司、中国物资储运公司等因为原先的业务已经存在客户基础的公司。如海尔物流利用本集团下的制造商作为其客户基础，构建能力发展成为可以为社会企业提供物流服务的第三方物流公司;而上海医药公司和中国物资储运公司分别由于原先属于医药批发商和传统储运企业已经拥有了相当大的客户群，可以利用原有的客户资源转型为行业的物流服务提供商。   ◆ 通过成立合资公司获得客户资源:很多国外的物流公司通过与中国的传统储运公司、物流公司或制造商建立合资企业，从而依靠这些公司原有的客户基础获得他们在中国的客户资源。如荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司与上汽集团合资组建安吉天地汽车物流有限公司，合资公司一举获得上汽集团下上海通用和上海大众的物流代理合同。   ◆ 自建:例如宝供物流，主动寻找客户资源，获得宝洁公司这样的长久业务伙伴。   仍然从物流行业中成功企业的经验来看，构建物流能力的有效方式主要有以下两种:   ◆ 通过成立合资公司获得物流能力:很多国内的物流公司通过与国外的物流公司建立合资企业，从而利用他们的经验和能力很快建立起自身的能力。例如上汽集团原本已有自己的汽车物流公司安吉物流，但在国际市场、专业和网络上，安吉都没有什么优势。它与TPG合资就是为了借助TPG集团下属的TNT公司在汽车零配件物流领域的丰富经验。   ◆ 通过核心客户自建能力:例如宝供，通过与宝洁建立的长期合作伙伴关系，针对宝洁的具体要求为其订制物流解决方案，从宝洁那里获得了先进的物流理念和管理经验，并据此构建并加强其自身的物流能力，从而成为国内首屈一指的物流服务供应商。   在获得了最基本的客户基础并据此构建了一定规模的能力之后，在以后的持续发展中，物流服务供应商仍然将面临着如何平衡其能力建设和业务拓展的重心的问题。能力建设和业务拓展之间是相辅相成、互相促进的关系。在两者之间循环往复的持续发展过程中，建议物流服务供应商以客户为核心，先获取新的业务资源，再以新的业务资源带动新的能力建设以实现规模效益。   在可以预见的未来中国的物流行业仍将以每年20%以上的速度发展，国内外的竞争对手们也将在中国物流市场这场盛宴中再上演一场炙热的争夺战，而取胜之道就在于选择有利的行业进行切入，并且通过合理的途径围绕客户来建立并拓展自身的物流服务能力，同时降低风险。   (本文作者张天兵是科尔尼公司董事，科尔尼大中华地区运营咨询业务组的负责人。陈丹丹是科尔尼公司副理，科尔尼大中华区运营咨询业务组核心成员之一) 

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